XX銀行HR規(guī)劃報告

1、 XX銀行HR規(guī)劃 第 PAGE 26 頁 共 NUMPAGES 26 頁人力資源源規(guī)劃報報告銀行行20年月目錄TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc247023914 前言 PAGEREF _Toc247023914 h 3 HYPERLINK l _Toc247023915 1銀銀行人力力資源規(guī)規(guī)劃現(xiàn)狀狀分析 PAGEREF _Toc247023915 h 55 HYPERLINK l _Toc247023916 2銀銀行員工工隊伍現(xiàn)現(xiàn)狀分析析 PAGEREF _Toc247023916 h 6 HYPERLINK l _Toc247023917 2.1員員工隊伍

2、伍現(xiàn)狀分分析的維維度 PAGEREF _Toc247023917 h 6 HYPERLINK l _Toc247023918 2.2員員工隊伍伍現(xiàn)狀與與國際銀銀行業(yè)最最佳實踐踐，國內(nèi)內(nèi)股份制制商業(yè)銀銀行的對對比分析析 PAGEREF _Toc247023918 h 6 HYPERLINK l _Toc247023919 2.2.1員工工數(shù)量與與結(jié)構(gòu)分分析 PAGEREF _Toc247023919 h 7 HYPERLINK l _Toc247023920 2.2.2員工工費(fèi)用分分析 PAGEREF _Toc247023920 h 9 HYPERLINK l _Toc247023921 2.2

3、.3員工工技能分分析 PAGEREF _Toc247023921 h 111 HYPERLINK l _Toc247023922 2.2.4員工工流動性性分析 PAGEREF _Toc247023922 h 114 HYPERLINK l _Toc247023923 2.2.5員工工現(xiàn)狀分分析總結(jié)結(jié)對人人力資源源規(guī)劃的的啟示 PAGEREF _Toc247023923 h 116 HYPERLINK l _Toc247023924 3銀銀行員工工隊伍規(guī)規(guī)劃及管管理建議議 PAGEREF _Toc247023924 h 17 HYPERLINK l _Toc247023925 3.1員員工隊伍伍

4、規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容 PAGEREF _Toc247023925 h 177 HYPERLINK l _Toc247023926 3.2員員工隊伍伍規(guī)劃問問題樹 PAGEREF _Toc247023926 h 117 HYPERLINK l _Toc247023927 3.3員員工需求求預(yù)測 PAGEREF _Toc247023927 h 117 HYPERLINK l _Toc247023928 3.4員員工數(shù)量量預(yù)測 PAGEREF _Toc247023928 h 118 HYPERLINK l _Toc247023929 3.5員員工工作作分類 PAGEREF _Toc247023929 h 11

5、8 HYPERLINK l _Toc247023930 3.6關(guān)關(guān)鍵員工工 PAGEREF _Toc247023930 h 19 HYPERLINK l _Toc247023931 3.7能能力層級級分析 PAGEREF _Toc247023931 h 220 HYPERLINK l _Toc247023932 3.8客客戶經(jīng)理理隊伍規(guī)規(guī)劃 PAGEREF _Toc247023932 h 200 HYPERLINK l _Toc247023933 3.8.1分析析現(xiàn)有客客戶經(jīng)理理隊伍 PAGEREF _Toc247023933 h 220 HYPERLINK l _Toc247023934 3

6、.8.2制定定未來五五年客戶戶經(jīng)理隊隊伍需求求預(yù)測 PAGEREF _Toc247023934 h 220 HYPERLINK l _Toc247023935 3.8.3客戶戶經(jīng)理隊隊伍流動動性分析析 PAGEREF _Toc247023935 h 20 HYPERLINK l _Toc247023936 3.8.4制定定招聘和和/或裁減減計劃 PAGEREF _Toc247023936 h 221 HYPERLINK l _Toc247023937 3.9高高層管理理人員 PAGEREF _Toc247023937 h 221 HYPERLINK l _Toc247023938 4銀銀行人力

7、力資源管管理提升升計劃 PAGEREF _Toc247023938 h 222前言人力資源源規(guī)劃以以未來為為導(dǎo)向，主主要關(guān)注注兩個內(nèi)內(nèi)容：組組織未來來的成功功需要什什么樣的的人才；為了實實現(xiàn)組織織的目標(biāo)標(biāo)，應(yīng)該該制定什什么樣的的人力資資源管理理政策？公司進(jìn)進(jìn)行人力力資源規(guī)規(guī)劃的前前提條件件是要有有明確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、業(yè)業(yè)績目標(biāo)標(biāo)和公司司預(yù)算。 戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標(biāo)公司預(yù)算人力資源規(guī)劃人力資源源規(guī)劃是是連接戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和公司司業(yè)績的的必由之之路,包包括員工工隊伍規(guī)規(guī)劃和人人力資源源管理規(guī)規(guī)劃兩個個部分，我我們將從從這兩個個方面制制定銀行的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。（1）戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方方向業(yè)績衡衡

8、量未來對對各職能能的要求求（2）員員工隊伍伍規(guī)劃現(xiàn)有員員工隊伍伍的描述述未來的的員工隊隊伍的預(yù)預(yù)測差距分分析（3）人人力資源源管理規(guī)規(guī)劃如何識別別、吸引引、保留留、發(fā)展展和激勵勵優(yōu)秀人人才（4）結(jié)結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程程學(xué)習(xí)與與成長人力資源源規(guī)劃在在三方面面影響組組織實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的能能力：（1）將將人力資資源管理理與公司司戰(zhàn)略緊緊密相連連（2）分分析未來來變化，在在人力資資源方面面制定應(yīng)應(yīng)對措施施（3）提提高人力力資源費(fèi)費(fèi)用使用用的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性我們進(jìn)行行人力資資源規(guī)劃劃主要信信息來源源于以下下三方面面：（1）收收集、分分析銀行資資料收集公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃、業(yè)績目目標(biāo)和預(yù)預(yù)算收集員員工隊伍伍信

9、息收集人人力資源源管理制制度、流流程分析銀行行統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)（2）與與行業(yè)最最佳實踐踐進(jìn)行比比照收集行行業(yè)最佳佳實踐案案例對比分分析銀行數(shù)數(shù)據(jù)（3）銀行行訪談訪談總行行人力資資源部1銀銀行人力力資源規(guī)規(guī)劃現(xiàn)狀狀分析銀行行目前制制定了實實用的分分支行人人員配置置方案，但但缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略層次次的考慮慮，如表表所示：類別現(xiàn)狀評價建議總行員工工隊伍規(guī)規(guī)劃根據(jù)需要要臨時配配置，缺缺乏長期期規(guī)劃目前處于于快速發(fā)發(fā)展期，進(jìn)進(jìn)行總行行員工隊隊伍規(guī)劃劃的需要要尚不強(qiáng)強(qiáng)烈，但但明確銀行行總行的的職能和和對分支支行的管管理控制制模式是是非常必必要的參照銀行的的歷史數(shù)數(shù)據(jù)，根根據(jù)未來來發(fā)展總總行的管管理控制制模式進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃劃

10、分支行員員工隊伍伍規(guī)劃制定了分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)人員動動態(tài)配置置管理辦辦法（基基于業(yè)務(wù)務(wù)量），在在確定分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)人員配配置和控控制工資資費(fèi)用方方面發(fā)揮揮了重要要作用，但但在實際際操作過過程中出出現(xiàn)了根根據(jù)該辦辦法配置置的人數(shù)數(shù)超過薪薪酬費(fèi)用用預(yù)算（基基于利潤潤）所能能承擔(dān)的的人數(shù)的的現(xiàn)象該方案缺缺乏戰(zhàn)略略層次的的考慮；缺乏業(yè)務(wù)務(wù)變化對對員工需需求尤其其是關(guān)鍵鍵員工需需求的預(yù)預(yù)測，因因此不可可能做到到未雨綢綢繆。當(dāng)當(dāng)新業(yè)務(wù)務(wù)出現(xiàn)時時，經(jīng)常常出現(xiàn)關(guān)關(guān)鍵人員員短缺，外外部招聘聘成本高高，效果果不理想想的現(xiàn)象象根據(jù)未來來五年的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求，識別別關(guān)鍵人人才，關(guān)關(guān)鍵人才才的配置置著眼于于發(fā)展，進(jìn)進(jìn)行適當(dāng)

11、當(dāng)儲備和和培養(yǎng)，而而對非關(guān)關(guān)鍵人才才的配置置著眼于于費(fèi)用控控制的需需要關(guān)鍵人員員規(guī)劃制定了客客戶經(jīng)理理制實施施辦法等等關(guān)鍵人人才的管管理辦法法，制定定了業(yè)績績考核和和能力考考核的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，目目前處于于準(zhǔn)備實實施階段段對不同能能力層次次的關(guān)鍵鍵人才缺缺乏進(jìn)一一步的分分析和預(yù)預(yù)測根據(jù)銀行的的戰(zhàn)略需需要，分分析不同同能力層層級的關(guān)關(guān)鍵人員員的配比比，制定定招聘、培養(yǎng)和和淘汰計計劃人力資源源管理改改進(jìn)規(guī)劃劃銀銀行五年年發(fā)展那那規(guī)劃綱綱要（22003320007）提提出了多多渠道引引進(jìn)人才才、實施施員工職職業(yè)生涯涯規(guī)劃、加強(qiáng)培培訓(xùn)和培培育銀行企企業(yè)文化化的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)缺乏對人人力資源源管理理理念

12、的關(guān)關(guān)注，高高層管理理人員繼繼任計劃劃以及關(guān)關(guān)鍵人才才的管理理計劃，對對未來的的人力資資源管理理提升方方向缺乏乏計劃明確人力力資源管管理理念念，制定定高層管管理人員員繼任計計劃和關(guān)關(guān)鍵人才才的管理理計劃，制制定未來來五年的的人力資資源管理理提升計計劃，將將人力資資源管理理工作從從事務(wù)層層向戰(zhàn)略略層轉(zhuǎn)變變2銀銀行員工工隊伍現(xiàn)現(xiàn)狀分析析2.1員員工隊伍伍現(xiàn)狀分分析的維維度員工隊伍伍分析主主要包括括以下五五個方面面：員工工數(shù)量、員工結(jié)結(jié)構(gòu)、員員工費(fèi)用用、員工工技能、員工流流動性（含含員工招招聘、人人才流失失和冗員員淘汰）。人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能 人才流失 企業(yè)員員工2.2員

13、員工隊伍伍現(xiàn)狀與與國際銀銀行業(yè)最最佳實踐踐，國內(nèi)內(nèi)股份制制商業(yè)銀銀行的對對比分析析類別指標(biāo)項A、員工工數(shù)量與與結(jié)構(gòu)總行占全全行員工工比例管理人員員數(shù)量與與比例員工學(xué)歷歷構(gòu)成B、員工工費(fèi)用薪酬福利利占營業(yè)業(yè)收入的的比例薪酬福利利占營業(yè)業(yè)支出的的比例福利費(fèi)用用占薪酬酬費(fèi)用的的比例C、員工工技能人均營業(yè)業(yè)收入人均稅前前利潤人力資本本投資回回報率D、員工工流動性性員工退休休率員工辭職職率員工淘汰汰率說明：（1）上上表中列列出了員員工隊伍伍各方面面的量化化分析指指標(biāo)，我我們通過過對比銀行行與市場場（包括括國際銀銀行、國國內(nèi)股份份制商業(yè)業(yè)銀行）數(shù)數(shù)據(jù)，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題，并為為未來的的員工隊隊伍規(guī)劃劃改進(jìn)提提供

14、依據(jù)據(jù)。 （2）對對于銀行當(dāng)當(dāng)前數(shù)據(jù)據(jù)與市場場數(shù)據(jù)口口徑一致致的指標(biāo)標(biāo)，我們們將進(jìn)行行對比分分析；如如果數(shù)據(jù)據(jù)口徑不不一致，我我們將選選取部分分銀行行數(shù)據(jù)，進(jìn)進(jìn)行具體體分析。 2.2.1員工工數(shù)量與與結(jié)構(gòu)分分析2.2.1.11總行人人數(shù)占全全行的比比率（數(shù)據(jù)來來源：銀行行人力資資源規(guī)劃劃處，招招商銀行行20002年年年報）分析：從上圖可可以看出出：建行行7年來來，銀行總總行占全全行的人人數(shù)比例例逐年降降低，呈呈冪函數(shù)數(shù)曲線形形式，與與招商銀銀行（88.699%,220022年）相相比，銀行行總部機(jī)機(jī)構(gòu)相對對精簡，管管理效率率較高。2.2.1.22與國內(nèi)內(nèi)股份制制銀行相相比，銀行行的管理理人員、

15、業(yè)務(wù)人人員與行行政人員員之間的的比例關(guān)關(guān)系比較較合理?？?cè)藬?shù)：42554 總總?cè)藬?shù)：120065 總總?cè)藬?shù)：61116（數(shù)據(jù)來來源：銀行行20002年年年報、招招商銀行行20002年年年報、浦浦發(fā)銀行行20002年半半年度報報告）分析：從20002年三三家股份份制銀行行的數(shù)據(jù)據(jù)來看：銀銀行的行行政人員員最精簡簡而管理理人員的的比例與與招商銀銀行相比比較多總的來來看銀行的的銀行行三類人人員之間間的比例例關(guān)系與與其他國國內(nèi)股份份制銀行行相比，比比較合理理2.2.1.33與國際際銀行業(yè)業(yè)相比，銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高指標(biāo)介紹指標(biāo)名稱稱指標(biāo)定義義指標(biāo)解釋釋管理人員員比例折合全日日制員工

16、工總數(shù)管理人人員人數(shù)數(shù)管理人員員的比例例反映了了每個管管理者管管理的員員工數(shù)量量，即控控制幅度度。傳統(tǒng)統(tǒng)認(rèn)為管管理者應(yīng)應(yīng)該可以以有效控控制和管管理7-8人，工工作的類類型不同同、行業(yè)業(yè)不同會會有顯著著的不同同。在現(xiàn)現(xiàn)在，由由于每個個雇員工工作的自自主性增增強(qiáng)，這這一數(shù)字字將有所所增加（數(shù)據(jù)來來源：1、國際際銀行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)引引自Saarattogaa Innstiitutte人力力資本研研究報告告2、民生生銀行數(shù)數(shù)據(jù)由民民生銀行行人力資資源規(guī)劃劃處提供供，管理理人員指指總行處處長及以以上級別別人員,分行部部門經(jīng)理理以上級級別人員員,支行行行長(包括副副職) ）分析：銀行行管理人人員的控控制幅度度是

17、6.63人人，超過過國際銀銀行業(yè)775百分分位，這這說明銀行行的管理理隊伍比比較精干干，管理理效率比比較高。2.2.1.44與其他他股份制制商業(yè)銀銀行相比比，銀行員員工隊伍伍學(xué)歷層層次較高高總?cè)藬?shù)：42554 總總?cè)藬?shù)：120065 總總?cè)藬?shù)：61116（數(shù)據(jù)來來源：銀行行20002年年年報（年年報中人人員數(shù)量量不包括括D類）、招商銀銀行20002年年年報、浦發(fā)銀銀行20002年年半年度度報告）分析：從20002年三三家股份份制銀行行的數(shù)據(jù)據(jù)來看：銀行行員工的的學(xué)歷層層次最高高，這在在一定程程度上反反映了銀行行的具有有一支素素質(zhì)較高高的員工工隊伍。2.2.2員工工費(fèi)用分分析2.2.2.11與國

18、際際銀行業(yè)業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)介紹紹指標(biāo)名稱稱指標(biāo)定義義指標(biāo)解釋釋薪酬福利利費(fèi)用占占收入的的比率（薪酬費(fèi)費(fèi)用+福福利費(fèi)用用）收入該指標(biāo)反反映了公公司薪酬酬福利支支出的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性，理理想狀態(tài)態(tài)是255百分位位（數(shù)據(jù)來來源：1、國際際銀行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)引引自Saarattogaa Innstiitutte人力力資本研研究報告告2、銀行20002年年年報，銀行人力資源規(guī)劃處）分析：與國際銀銀行業(yè)相相比，銀行行的薪酬酬福利總總額占收收入的比比率略高高于國際際銀行225百分分位，這這反映了了銀行行人員費(fèi)費(fèi)用支出出的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性，也也反映了了銀行行有進(jìn)一一步增加加員工薪薪酬福利利的空間間。2.2.

19、2.22與國際際銀行業(yè)業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)介紹紹指標(biāo)名稱稱指標(biāo)定義義指標(biāo)解釋釋薪酬福利利費(fèi)用占占支出的的比率（薪酬費(fèi)費(fèi)用+福福利費(fèi)用用）營業(yè)支支出該指標(biāo)反反映了當(dāng)當(dāng)需要加加強(qiáng)費(fèi)用用控制時時，是否否應(yīng)主要要從控制制人員費(fèi)費(fèi)用入手手，理想想狀態(tài)是是25百百分位（數(shù)據(jù)來來源：1、國際際銀行數(shù)數(shù)據(jù)引自自Sarratooga Insstittutee人力資資本研究究報告2、銀行20002年年年報）分析：與國際銀銀行業(yè)相相比，銀行行的薪酬酬福利費(fèi)費(fèi)用占費(fèi)費(fèi)用的比比率略高高于國際際銀行225百分分位，這這反映了了銀行行人員費(fèi)費(fèi)用支出出占全部部支出的的比率較較低，一一方面說說明銀行存存在較

20、大大增加薪薪酬和福福利的空空間，另另一方面面說明控控制人員員費(fèi)用并并非節(jié)減減支出的的最主要要的方面面2.2.2.33與國際際銀行相相比，銀行行員工福福利費(fèi)用用占薪酬酬費(fèi)用的的比例過過高指標(biāo)介紹紹指標(biāo)名稱稱指標(biāo)定義義指標(biāo)解釋釋福利費(fèi)用用占薪酬酬費(fèi)用的的比率福利費(fèi)用用薪酬費(fèi)費(fèi)用該指標(biāo)顯顯示員工工總收入入的構(gòu)成成，理想想狀態(tài)是是25百百分位（數(shù)據(jù)來來源：1、國際際銀行數(shù)數(shù)據(jù)引自自Sarratooga Insstittutee人力資資本研究究報告2、銀行20002年年年報、銀行行人力資資源規(guī)劃劃處）分析：與國際銀銀行業(yè)相相比，銀行行的福利利費(fèi)用占占薪酬費(fèi)費(fèi)用的比比率高于于國際銀銀行755百分位位，這反

21、反映了銀行行的人員員費(fèi)用支支出結(jié)構(gòu)構(gòu)不夠合合理，應(yīng)應(yīng)增加薪薪酬在員員工總收收入中的的百分比比。2.2.3員工工技能分分析2.2.3.11銀行行的人均均營業(yè)收收入在國內(nèi)股股份制銀銀行中處處于領(lǐng)先先地位，但但與國際際銀行225分位位數(shù)相比比仍有較較大差距距，這說說明銀行生生產(chǎn)率的的提升空空間很大大指標(biāo)介紹紹指標(biāo)名稱稱指標(biāo)定義義指標(biāo)解釋釋人均營業(yè)業(yè)收入營業(yè)收入入折合全全日制總總?cè)藛T數(shù)數(shù)該指標(biāo)是是衡量員員工生產(chǎn)產(chǎn)率的基基本測量量，理想想的數(shù)據(jù)據(jù)是755百分位位（數(shù)據(jù)來來源：1、國際際銀行數(shù)數(shù)據(jù)引自自Sarratooga Insstittutee人力資資本研究究報告（ $ 11=￥88.27775）2、

22、銀行20002年年年報、招商銀銀行20002年年年報）分析：銀銀行的人人均營業(yè)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出出招商銀銀行，這這說明銀行行的市場場開拓效效率在國國內(nèi)股份份制銀行行中名列列前茅但與國國際銀行行業(yè)相比比，銀行的的人均營營業(yè)收入入與國際際銀行的的25分分位數(shù)相相比仍然然存在較較大差距距，這說說明銀行的的生產(chǎn)率率提升的的空間很很大2.2.3.22銀行行的人均均稅前利利潤略高于招招商銀行行，與國國際銀行行業(yè)的225分位位數(shù)相比比也有較較大的差差距指標(biāo)介紹紹：指標(biāo)名稱稱指標(biāo)定義義指標(biāo)解釋釋人均稅前前利潤稅前利潤潤折合全全日制總總?cè)藛T數(shù)數(shù)該項指標(biāo)標(biāo)反映了了企業(yè)的的生產(chǎn)力力和費(fèi)用用控制情情況。反反映了組組織的

23、效效率、公公司戰(zhàn)略略的有效效性和公公司目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)情況，是是綜合反反映收入入和成本本費(fèi)用因因素的最最好的指指標(biāo)（數(shù)據(jù)來來源：1、國際際銀行數(shù)數(shù)據(jù)引自自Sarratooga Insstittutee人力資資本研究究報告（$ 1=￥8.27775）2、銀行20002年年年報、招商銀銀行20002年年年報）分析：銀銀行的人人均稅前前利潤略略高于招招商銀行行，該指指標(biāo)與人人均營業(yè)業(yè)收入指指標(biāo)共同同說明銀行行的生產(chǎn)產(chǎn)率在國國內(nèi)股份份制銀行行中處于于領(lǐng)先地地位，但但是成本本費(fèi)用控控制效率率遠(yuǎn)低于于招商銀銀行與國際際銀行業(yè)業(yè)相比，銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明銀行提升生

24、產(chǎn)率的空間很大2.2.3.33銀行行的人力力資本回回報率與國際銀銀行業(yè)相相比，超超過國際際銀行業(yè)業(yè)的755百分位位，這說說明應(yīng)進(jìn)進(jìn)一步加加大人力力資本的的投資。指標(biāo)介紹紹：指標(biāo)名稱稱指標(biāo)定義義指標(biāo)解釋釋人力資本本回報率率（營業(yè)收收入-（營營業(yè)支出出-薪酬酬費(fèi)用-福利費(fèi)費(fèi)用）（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）人力資本本回報率率反映公公司在雇雇員身上上財務(wù)投投資的回回報率。公式的的分子反反映了調(diào)調(diào)整后的的利潤，即即如果公公司沒有有人員開開支，公公司賺取取的總金金額。除除以雇員員的成本本后反映映了投資資的回報報率。理理想的數(shù)數(shù)字是775百分分位（數(shù)據(jù)來來源：1、國際際銀行數(shù)數(shù)據(jù)引自自Sarratooga Ins

25、stittutee人力資資本研究究報告2、銀行20002年年年報、招商銀銀行20002年年年報、銀行行人力資資源規(guī)劃劃處）分析：與國際銀銀行業(yè)相相比，銀行行的人力力資本回回報率超超過了國國際銀行行業(yè)的775分位位數(shù)，這這說明銀行行的人力力資本有有較高的的投資回回報率，加加大人力力資本的的投資（增增加人員員規(guī)?；蚧蛘咴黾蛹有匠旮８＠⒂欣谟谶M(jìn)一步步提高銀行行的利潤潤總額。2.2.4員工工流動性性分析銀行行的各項項流動性性比率處處于正常常狀況分析：銀行行的辭職職率遠(yuǎn)低低于國際際銀行225分位位數(shù)，這這說明目目前銀行對對員工有有較強(qiáng)的的吸引力力，保留留員工的的能力較較強(qiáng)，但但隨著外外資銀行行的

26、逐漸漸進(jìn)入中中國，預(yù)預(yù)計這一一比例將將有所上上升。分析：銀行行的淘汰汰率接近近國際銀銀行中位位數(shù)，這這說明銀行行的新陳陳代謝的的水平處處于正常常狀態(tài)，能能夠保持持員工隊隊伍的活活力。分析：銀行行99的員工工年齡在在50歲歲以下，這這說明銀行行的員工工隊伍非非常年輕輕，未來來五年退退休的比比率可以以忽略不不計。（數(shù)據(jù)來來源：1、國際際銀行數(shù)數(shù)據(jù)引自自Sarratooga Insstittutee人力資資本研究究報告2、銀行人人力資源源規(guī)劃處處）2.2.5員工工現(xiàn)狀分分析總結(jié)結(jié)對人人力資源源規(guī)劃的的啟示類別指標(biāo)項（部部分）總結(jié)啟示A、員工工數(shù)量與與結(jié)構(gòu)總行占分分支行員員工比例例銀行行總行占占全行的

27、的比例數(shù)數(shù)呈冪函函數(shù)曲線線形式為預(yù)測未未來總行行與分行行人數(shù)的的比例提提供了歷歷史依據(jù)據(jù)管理人員員數(shù)量與與比例銀行行管理人人員的跨跨度是66.6人人，優(yōu)于于國際銀銀行755百分位位在未來的的人力資資源規(guī)劃劃中應(yīng)保保留此比比例員工學(xué)歷歷構(gòu)成銀行行員工學(xué)學(xué)歷構(gòu)成成優(yōu)于國國內(nèi)股份份制銀行行在未來招招聘過程程中應(yīng)保保持此比比例B、員工工費(fèi)用薪酬福利利占營業(yè)業(yè)收入的的比例銀行行薪酬福福利占收收入/支支出的比比例均低低于美國國銀行225百分分位銀行行存在進(jìn)進(jìn)一步改改進(jìn)員工工收入的的空間薪酬福利利占營業(yè)業(yè)支出的的比例福利費(fèi)用用占薪酬酬費(fèi)用的的比例銀行行福利占占薪酬的的比例高高于國際際銀行775百分分位銀行行

28、需要加加大薪酬酬在員工工總收入入中的比比重C、員工工技能人均營業(yè)業(yè)收入銀行行的人均均營業(yè)收收入和人人均稅前前利潤與與國際銀銀行的225分位位數(shù)相比比仍然有有很大差差距銀行行的生產(chǎn)產(chǎn)率提升升的空間間很大，未未來人均均生產(chǎn)率率應(yīng)呈增增加趨勢勢人均稅前前利潤人力資本本投資回回報率銀行行人力資資本回報報率優(yōu)于于國際銀銀行755百分位位銀行行應(yīng)進(jìn)一一步加大大對人力力資本的的投入D、員工工流動性性員工退休休率0%未來5年年的退休休率可以以忽略為為0員工辭職職率3%未來5年年的辭職職率預(yù)計計將略有有上升，預(yù)預(yù)計在55左右右員工淘汰汰率5%未來5年年的淘汰汰率可以以假設(shè)為為5外部招聘聘人員比比例27.11%3

29、銀銀行員工工隊伍規(guī)規(guī)劃及管管理建議議3.1員員工隊伍伍規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容員工隊伍伍規(guī)劃是是供給和和需求的的預(yù)測，其其核心內(nèi)內(nèi)容實際際非常簡簡單。需求供給How muchHow competent3.2員員工隊伍伍規(guī)劃問問題樹在制定員員工隊伍伍規(guī)劃前前，首先先要考慮慮的是銀銀行所處處發(fā)展階階段以及及規(guī)劃期期內(nèi)組織織結(jié)構(gòu)是是否變化化。階段初創(chuàng)成長成熟總部數(shù)量分支機(jī)構(gòu)數(shù)量總部/分支機(jī)構(gòu) 比率重組發(fā)展新業(yè)務(wù)員工數(shù)量規(guī)劃建立核心團(tuán)隊量的增加職能的增加自己培養(yǎng)或外購企業(yè)核心能力分析類別,成本精細(xì)管理尋求人和工作的最佳匹配能力評級人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍階段 活動3.3員員工需求求預(yù)測員工需求求預(yù)測一一般采取取的方法

30、法是財務(wù)務(wù)比率法法，同時時兼顧總總部管理理模式的的設(shè)計。 指導(dǎo)導(dǎo)思想 預(yù)測方方法需求預(yù)測組織設(shè)計角度財務(wù)比率工作驅(qū)動人驅(qū)動業(yè)務(wù)流程分析 任務(wù)分析員工隊伍規(guī)劃組織文化建設(shè)收入/薪酬人均收入總部管理模式設(shè)計單元設(shè)計集權(quán)分權(quán)利潤中心成本中心人均費(fèi)用3.4員員工數(shù)量量預(yù)測在考慮內(nèi)內(nèi)部流動動、人員員離職率率、員工工年齡結(jié)結(jié)構(gòu)目標(biāo)標(biāo)等的基基礎(chǔ)上，根根據(jù)當(dāng)前前員工數(shù)數(shù)量和預(yù)預(yù)測的員員工數(shù)量量，確定定銀行行未來一一段時間間內(nèi)人員員招聘和和冗員淘淘汰的目目標(biāo)。人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預(yù)測退休人員人員內(nèi)部流動招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量對比淘汰人員3.5員員工工作作分類在總量規(guī)規(guī)劃的基基礎(chǔ)上，需需要將員員工根據(jù)據(jù)工作

31、的的難度和和重要性性進(jìn)行分分類，進(jìn)進(jìn)一步制制定關(guān)鍵鍵員工隊隊伍規(guī)劃劃。3.6關(guān)關(guān)鍵員工工判斷關(guān)鍵鍵員工的的標(biāo)準(zhǔn)：（1）重重要性：該職位對對實現(xiàn)企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)起重要要作用；這意味味著該職職位的業(yè)業(yè)績好壞壞，對企企業(yè)的目目標(biāo)和效效益影響響很大；或和該該職位在在企業(yè)政政策控制制、程序序運(yùn)行中中起關(guān)鍵鍵作用（2）難難度：對該職職位的上上崗者要要求知識識面寬，經(jīng)經(jīng)驗豐富富培養(yǎng)周周期較長長雖然不不是重要要職位，但但是專業(yè)業(yè)特殊，比比較難以以找到替替代者（3）通通常一個個企業(yè)的的關(guān)鍵員員工的比比例為：企業(yè)高層層管理核核心人員員約占11%，其其它關(guān)鍵鍵人員約約占200255%通過對銀行行戰(zhàn)略目目

32、標(biāo)、關(guān)關(guān)鍵成功功因素的的理解，以以及工作作難度的的判斷，以以下幾類類人才尤尤其需要要關(guān)注：（1）高高級管理理人才：精通國國內(nèi)金融融業(yè)務(wù)，通通曉國外外銀行業(yè)業(yè)發(fā)展趨趨勢，能能夠為銀行行指引戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展方向或或在新市市場的開開拓起領(lǐng)領(lǐng)軍作用用的管理理人才。（2）中中高級客客戶經(jīng)理理：能夠夠不斷開開拓客戶戶市場，并并與銀行重重要客戶戶保持穩(wěn)穩(wěn)定的長長期合作作關(guān)系，通通曉銀行各各種本外外幣金融融產(chǎn)品，了了解國外外金融產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展展趨勢的的市場開開拓人才才。（3）金金融產(chǎn)品品研發(fā)人人才：精精通金融融工程知知識，熟熟悉金融融產(chǎn)品的的本土運(yùn)運(yùn)作，熟熟悉國外外先進(jìn)金金融產(chǎn)品品的創(chuàng)新新過程及及趨勢，能能夠進(jìn)行行金

33、融產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新的人才才。（4）市市場策劃劃人才：通曉銀銀行業(yè)市市場發(fā)展展特點(diǎn)，能能夠?qū)κ惺袌鲞M(jìn)行行細(xì)分并并為銀行的的產(chǎn)品塑塑造特有有的可盈盈利的價價值定位位的策劃劃人才。（5）高高級風(fēng)險險管理人人才：精精通本外外幣銀行行業(yè)務(wù)，在在確保銀行行有效防防范和化化解風(fēng)險險，改善善資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量，建建立穩(wěn)健健的內(nèi)控控制度方方面起關(guān)關(guān)鍵作用用的授信信評審、稽核和和資產(chǎn)管管理人才才。（6）投投資業(yè)務(wù)務(wù)管理人人才：在在并構(gòu)、重組、融資、投資理理財方面面具有豐豐富經(jīng)驗驗的中高高級項目目管理人人才。（7）IIT項目目管理人人才：通通曉銀行行業(yè)的技技術(shù)發(fā)展展趨勢，能能夠準(zhǔn)確確提出技技術(shù)需求求，具有有先進(jìn)的的項目管管理理

34、念念和組織織大型團(tuán)團(tuán)隊進(jìn)行行研究、開發(fā)和和系統(tǒng)維維護(hù)的經(jīng)經(jīng)驗的IIT技術(shù)術(shù)專家。（8）高高級財務(wù)務(wù)分析人人才：能能夠制定定和分解解總分行行財務(wù)計計劃，匯匯總分析析各項財財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)，建立立利率、費(fèi)率等等相關(guān)計計量模型型，評估估財務(wù)風(fēng)風(fēng)險狀況況，為管管理層決決策提供供參考意意見的高高級人才才。3.7能能力層級級分析在進(jìn)行關(guān)關(guān)鍵員工工規(guī)劃時時，需要要進(jìn)行不不同職位位族的能能力層級級分析不不同能力力級別的的客戶經(jīng)經(jīng)理定義義：（1）高高級客戶戶經(jīng)理：指導(dǎo)他他人從事事市場開開拓工作作，負(fù)責(zé)責(zé)開拓和和服務(wù)銀行行的關(guān)鍵鍵客戶，精精通銀行行業(yè)務(wù)和和銀行行本外幣幣產(chǎn)品，在在營銷方方案和業(yè)業(yè)務(wù)品種種創(chuàng)新過過程中發(fā)發(fā)

35、揮重要要作用，并并負(fù)責(zé)未未來高級級業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理的培培養(yǎng)。（2）客客戶經(jīng)理理：獨(dú)立立從事市市場開拓拓工作的的業(yè)務(wù)人人員，服服務(wù)銀行比比較重要要的客戶戶，能夠夠為客戶戶設(shè)計定定制化的的產(chǎn)品組組合，熟熟悉銀行行業(yè)務(wù)和和銀行行各種本本外幣業(yè)業(yè)務(wù)，并并能對客客戶經(jīng)理理助理進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)指導(dǎo)的的業(yè)務(wù)人人員。（3）客客戶經(jīng)理理助理：協(xié)助高高級客戶戶經(jīng)理或或客戶經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行行市場開開拓工作作，收集集與分析析客戶信信息，服服務(wù)非重重點(diǎn)客戶戶，對銀銀行業(yè)務(wù)務(wù)有基本本了解的的業(yè)務(wù)人人員。3.8客客戶經(jīng)理理隊伍規(guī)規(guī)劃3.8.1分析析現(xiàn)有客客戶經(jīng)理理隊伍（1）業(yè)業(yè)務(wù)人員員分類:客戶經(jīng)經(jīng)理助理理、客戶戶經(jīng)理、高級客客戶經(jīng)理理（

36、2）根根據(jù)現(xiàn)有有數(shù)據(jù)分分析三類類人員比比例關(guān)系系（3）計計算每類類人員的的離職率率、晉升升率、淘淘汰率、退休率率和轉(zhuǎn)崗崗率3.8.2制定定未來五五年客戶戶經(jīng)理隊隊伍需求求預(yù)測（1）根根據(jù)未來來五年的的利潤要要求和每每類人員員的人均均創(chuàng)利倍倍數(shù)預(yù)測測總量（2）根根據(jù)未來來的技能能組合要要求確定定各類人人員的比比例（3）確確定每類類人員的的數(shù)量3.8.3客戶戶經(jīng)理隊隊伍流動動性分析析（1）分分析離職職率對現(xiàn)現(xiàn)有員工工隊伍的的影響（2）分分析晉升升率對現(xiàn)現(xiàn)有員工工隊伍的的影響（3）分分析淘汰汰率對現(xiàn)現(xiàn)有員工工隊伍的的影響（4）分分析退休休率對現(xiàn)現(xiàn)有員工工隊伍的的影響（5）分分析轉(zhuǎn)崗崗率對現(xiàn)現(xiàn)有員工工

37、隊伍的的影響3.8.4制定定招聘和和/或裁裁減計劃劃（1）計計算每類類客戶經(jīng)經(jīng)理的數(shù)數(shù)量與現(xiàn)現(xiàn)有人員員的差距距（2）制制定每類類人員的的招聘和和/或裁裁減計劃劃（3）進(jìn)進(jìn)行費(fèi)用用預(yù)算3.9高高層管理理人員對于高層層管理人人員，繼繼任計劃劃管理對對于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力的開開發(fā)和公公司管理理能力的的持續(xù)性性至關(guān)重重要。繼繼任計劃劃是指公公司確定定關(guān)鍵高高層管理理人員的的后繼人人才，并并對這些些后繼人人才進(jìn)行行開發(fā)的的整個過過程。它它的作用用是保持持公司管管理能力力的持續(xù)續(xù)性，避避免公司司業(yè)績受受到高層層管理人人員離職職退休的的過度影影響；評評價候選選人的優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢，有有助于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力開開發(fā)、績績效管理理和人崗崗匹配。繼任計劃劃的過程程基于價價值驅(qū)動動方法，該該方法從從設(shè)計戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展方向、激勵人人才、進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作、增加收收入四個個維度分分析高層層管理人人員如何何為公司司的業(yè)績績作出貢貢獻(xiàn)，并并為每個個價值驅(qū)驅(qū)動因素素設(shè)計相相關(guān)的行行為描述述；通過過將員工工與這個個模型的的對比分分析，就就能夠確確定個人人和崗位位的匹配配程度。管理人員員繼任計計劃的工工作流程程：（1）相相關(guān)文件件的審查查和分析析（2）方方案規(guī)劃劃和