8Disciplines-問題分析決絕程序

1、8 Disciplines-問題分析解決程序 講師：林興龍亞碩國際管理顧問股份有限公司18 Discipline 問題分析與解決步驟問題定義對問題的態(tài)度？改善的觀點常見的問題解決流程問題分析與解決的八步驟 - 8D 程序D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定 D1.問題定義(現(xiàn)象)及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施 D2.現(xiàn)狀分析 D3.初步原因分析與擬定暫時對策D4.實施真因分析與驗證真因 D5.列出選定及驗證永久對策D6.執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn) D7.防止再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化 D8.認(rèn)知與殘餘潛在問題 2QC7/N7/檢推定/DOE/T.M./回歸/多變量/EVOP改善工具軸步驟&管理軸工程技術(shù)軸 8D步驟

2、6 Sigma DMAICProject Management &Leadership推動組織(建立平臺) 品質(zhì) 文化自動控制 機械工程食品科學(xué)殺菌技術(shù)數(shù)脂成型技術(shù) 萃取技術(shù)化學(xué)工程奈米工程表面處理.建立改善能量要素介紹 QCC&QIT KT Method3課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用程序?qū)虻膯栴}解決技巧認(rèn)知問題解決的手法與活用要點實際應(yīng)用QC Tools & 8D進(jìn)行問題解決4問題是什麼？當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)有了差距時， 即遇到了問題。 問題的定義5問題的分類而如果我們問題依照它發(fā)生的時間性來分類，則可分為現(xiàn)狀導(dǎo)向型與未來導(dǎo)向型等兩大類?，F(xiàn)狀導(dǎo)向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感

3、覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導(dǎo)向(預(yù)測)型問題則可分為三類：1.目標(biāo)型問題(提示)2.創(chuàng)意型問題(意願) 3.新技巧型問題(認(rèn)識)問題的發(fā)生問題的定義6問題的分類Meet Spec ?8 D Analysis型變革型預(yù)測型問題的定義7問題的結(jié)構(gòu)Root Cause ?Note: Three Five Step Root Cause問題的定義8傳統(tǒng)的問題解決依據(jù) 地位 直覺 經(jīng)驗對問題的態(tài)度？改善的觀點9對問題的了解三現(xiàn)主義: 到現(xiàn)場.看現(xiàn)物. 瞭解現(xiàn)況對問題的態(tài)度？改善的觀點10達(dá)成共識的關(guān)鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態(tài)珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式對問題的態(tài)度？改善的觀

4、點11問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環(huán)境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。流暢力(連想/創(chuàng)意) ：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。系統(tǒng)力(整合/歸納) ：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。獨創(chuàng)力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。精進(jìn)力：在新觀念上不斷地使之構(gòu)想更完整，講求精益求精的精神。對問題的態(tài)度？改善的觀點12常見的問題解決流程常見的問題解決流程13 導(dǎo)出選擇方案 -數(shù)目 -範(fàn)圍目標(biāo)分類必要：限制需要：加權(quán)目標(biāo)分類 -成果 -資源決策聲明 -目的 -層次決策分析 選擇一項行

5、動方案比較及選擇必要:可/不可需要;相對適合性不利後果;使威脅最小 你的工作認(rèn)知狀況分解設(shè)定優(yōu)先找出：PA或DA或PPA問題分析 解釋某一 偏離現(xiàn)象 求 證 -邏輯性 -事實偏離情況敘述應(yīng)當(dāng)實際-偏離檢驗可能原因 解釋“有”及“沒有” 導(dǎo)出可能 原因特異之處及變動指 明“有” “沒有”何事何地何時程度行動方案說明 -步驟 -時間潛在問題分析確?；顒映晒?提供資料-報告進(jìn)展-發(fā)動應(yīng)變行動預(yù)料問題設(shè)定優(yōu)先順序-機率-嚴(yán)重性預(yù)料可能原因-機率選擇行動預(yù)防性-除去原因應(yīng)變性-減低影響KT Method常見的問題解決流程14問題分析與解決的八步驟8D程序D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定 Improv

6、ement subject & Target setupD1.問題定義(現(xiàn)象)及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施 Problem definitionD2.現(xiàn)狀分析 Fact & Data Finding analysisD3.初步原因分析與擬定暫時對策 Cause analysis and verification D4.實施真因分析與驗證真因 Root cause analysis and verificationD5.列出選定及驗證永久對策Permanent corrective actionD6.執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn) Verification of effectivenessD7.防止再發(fā)及標(biāo)

7、準(zhǔn)化 Recurrence prevention & StandardizationD8.認(rèn)知與殘餘潛在問題 Recognition & remaining Potential problem常見的問題解決流程15 DMAIC -Thinking Process常見的問題解決流程16D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定 Improvement subject & Target setup重點:1.主題選定符合組織利益,不要為作8D而8D2.Team work3.目標(biāo)客觀與挑戰(zhàn)4.PDCA(詳細(xì)時程與人員計畫)D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定17D0階段 改善主題選定(現(xiàn)象)小組成立與目標(biāo)設(shè)

8、定 Improvement subject & Target setup一、問題發(fā)掘(主動) ： 可運用腦力風(fēng)暴、kJ法等收集可能的問題感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：(1) 顧客經(jīng)常抱怨的項目：包含內(nèi)部顧客的意見。(2) 工作中經(jīng)常發(fā)生或困擾的問題。(3) 上司經(jīng)常要求的項目。數(shù)據(jù)型問題：由平衡計分卡或重要管理指標(biāo)KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發(fā)掘分析出待改進(jìn)之問題在那裡。D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定18強烈問題意識：當(dāng)現(xiàn)狀與目標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn)或期望)發(fā)生了差距，即遇到了問題。例:1.庫存周轉(zhuǎn)次數(shù) 目標(biāo)15【次/年】 12.6 【次/年】2.500

9、c.c.吹射制程- 27.5g PET 瓶厚Cp 1 目標(biāo)1.67 26.5g PET 瓶厚Cp 0.7 目標(biāo)1.33 25g PET 瓶厚Cp 0.5 目標(biāo)1.10 過去未來現(xiàn)在目標(biāo)D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定19腦力激盪法 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。 (4)可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮，稱為搭便車D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定20問題分類(時間別) 1.已發(fā)生(未達(dá)標(biāo)) 2.未發(fā)生(方針、目標(biāo))已發(fā)生未發(fā)生問題對策原因激發(fā)方案事實創(chuàng)意D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)

10、定21問題是否在自己本身能力的控制範(fàn)圍內(nèi)：當(dāng)確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態(tài)是依小組對問題是否有控制權(quán)而決定：(1)A類問題:對解決問題有控制權(quán)-即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權(quán)力。(2)B類問題:對問題的解決具影響力-並無絕對控制權(quán)去解決問題，但對決策有某種程度之影響。(3)C類問題；兩者皆無-既無控制權(quán)也無影響力，因此必須小心謹(jǐn)慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。二、問題控制力評估D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定22問題ABC類分析(例)問題問題類別備註(以充填部門改善小組)A(小組可控)B(有影響力)C(他人的問題)貼標(biāo)不良瓶身日期

11、打印不良封箱不良瓶身變形分瓶器前相互擠壓變形;空瓶瓶身壁厚不均充填量不足充填製程不穩(wěn);空瓶瓶身容量不均壁厚不均吹射製程未最佳化D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定231.將所盤點出之問題列表評估, 依問題改善效益(Output)和所需的資源(公司的策略、方針)如:人員、技術(shù)、資訊、成本、時間(急迫性)、制度(完整性、落實度)、設(shè)備、原物料等項目，由小組成員進(jìn)行評價以決定問題的重要度。2.由顧客決定問題的緊急度,包含內(nèi)、外部顧客、上司、政府機構(gòu)等顧客。3.由諸多問題中依重要度和緊急度找出問題優(yōu)先度,並確定一改善主題。*注意評分的客觀性與隨機性三、問題優(yōu)先度評估D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定

12、24緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要(有長期影響)不緊急也不重要 緊 急 度低高高問題優(yōu)先度評估重要度D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定25重要度定義(例)分?jǐn)?shù)貢獻(xiàn)度（%）投入成本（千元）可行性（內(nèi)部技術(shù)%）所需時間（天）內(nèi)部溝通(制度)備註1310010以下77以上非常難2670205139403034難412304023515205015一般61810601072187078246805容易927490310302以下1002以下很容易D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定26重要度評估表(例) *2:評估項目可以加權(quán)計分 評估項目 問題貢獻(xiàn)度*2投入成本可行性所需時間內(nèi)部溝通(跨越組織

13、複雜性)平均值貼標(biāo)不良3 6 7775.0瓶身日期打印不良5 5 8766.0封箱不良6 68 666.3瓶身變形8 76456.3充填量不足9 4 5445.8壁厚不均8 46445.7D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定27緊急度評分表(例) *顧客別可以加權(quán)計分顧客別政府機構(gòu)經(jīng)銷商(外部客戶)需求廠長(上司)內(nèi)部顧客(下工程)平均值備註貼標(biāo)不良87525.5瓶身日期打印不良96826.3封箱不良46524.3瓶身變形37896.8充填量不足881098.8壁厚不均571085.2D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定28D0主題選定D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定29重要度定義(例)分

14、數(shù)貢獻(xiàn)度（%）成本（千元）可行性（內(nèi)部技術(shù)%）所需時間（天）內(nèi)部溝通(制度)備註132010以下77以上非常難2618205139163034難412144023515125015一般61810601072187078246805容易927490310302以下1002以下很容易30重要度評估表(例) *評估項目可以加權(quán)計分 評估項目 問題貢獻(xiàn)度成本可行性所需時間內(nèi)部溝通平均值麵團水份麵帶厚度分麵根數(shù)7.06.27.5制波波形疊麵效果

15、濕麵重量8.05.86.931人員林1蘇2張3李4王5陳6白7平均值麵團水份21213111.5麵帶厚度65539745.5分麵根數(shù)959910788.1制波波形105487666.6疊麵效果710767697.4濕麵重量7610108968.0“貢獻(xiàn)度”個人評分表(例)32緊急度評分表(例) *顧客別可以加權(quán)計分顧客別政府機構(gòu)經(jīng)銷商(外部客戶)需求廠長(上司)克重檢測站(下工程)平均值備註麵團水份31412.3麵帶厚度13923.8分麵根數(shù)82544.8制波波形16834.5疊麵效果281076.8濕麵重量9109109.533D0主題選定34緊急度顧客關(guān)心度效益性(重要性

16、)可行性 (小組掌握性)困難性(投入)成本A問題B問題C問題使用雷達(dá)圖進(jìn)行問題評估(II) 將所盤點出之問題列表評估, 依問題進(jìn)行改善之效益性(重要性)、顧客關(guān)心度、可行性(小組掌握性)、技術(shù)困難性、投入成本、緊急度(急迫性)等項目，進(jìn)行評價以決定問題的重要度。D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定35直通率8D改善 ： D0（改善小組） D1 D2D3D4D5D6D7D8D0.改善主題選定小組成立與目標(biāo)設(shè)定36D1階段 問題定義及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施 Problem definition約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使

17、用5W3H法 4W為What,When,Where,Who, ； 3H為how, how many及how much以明確簡潔的方式來陳述問題。D1階段 問題定義及執(zhí)行暫時防堵措施37D1.問題定義(現(xiàn)象)及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施 Problem definition重點:1.詳細(xì)描述問題,要求不良統(tǒng)計數(shù)據(jù)(How many)2.盡量補充現(xiàn)場生產(chǎn)流量與相關(guān)照片3.將損失以金額表達(dá)出來(How much) 3.PDCA(詳細(xì)改善階段與QC Tools計畫)D1階段 問題定義及執(zhí)行暫時防堵措施384W2H指的是1.What2.When3.Who4.Where5 .How many：發(fā)生什麼事情。何

18、時發(fā)生。與何對象有關(guān)(人, 事, 物)。在何處發(fā)生。發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量。6 .How much：損失多大(金額計算)材料+直接間接工時費用D1階段 問題定義及執(zhí)行暫時防堵措施39直通率8D改善 ： D0 D1(問題陳述) D2D3D4D5D6D7D8D1階段 問題定義及執(zhí)行暫時防堵措施40問題發(fā)生中Hold未發(fā)生Sorting已發(fā)生Tracing緊急處置D1階段 問題定義及執(zhí)行暫時防堵措施41D1緊急處置(例1.)充填量不足異常緊急處置序號緊急事件定義規(guī)格值緊急處置措施SOP(編號)備註1充填量不足515 7g1、追溯2小時內(nèi)產(chǎn)出的成品(已發(fā)生的Tracing)2、派專人進(jìn)行全面成品檢查(發(fā)生中

19、的Hold)3、立即請保全進(jìn)行調(diào)整(發(fā)生中的Hold)4.、派人至前段產(chǎn)線全檢產(chǎn)品(未發(fā)生的Sorting)W-NM-05-01結(jié)果2現(xiàn)象3D1階段 問題定義及執(zhí)行暫時防堵措施42D1緊急處置(例2.)少面異常緊急處置序號緊急事件定義規(guī)格值緊急處置措施SOP(編號)備註1發(fā)生少面現(xiàn)象0包1、追溯2H內(nèi)產(chǎn)出的成品(已發(fā)生的Tracing)2、派專人進(jìn)行全面成品檢查(發(fā)生中的Hold)3、立即請保全進(jìn)行調(diào)整(發(fā)生中的Hold)4.、派人至前段產(chǎn)線全檢產(chǎn)品(未發(fā)生的Sorting)E-NM-06-01結(jié)果2現(xiàn)象3D1階段 問題定義及執(zhí)行暫時防堵措施43D1緊急處置(暫時防堵) (例3.)D1階段 問

20、題定義及執(zhí)行暫時防堵措施44CPK 8D改善 ： (例4.) D0 D1 (緊急處置) D2D3D4D5D6D7D8D1階段 問題定義及執(zhí)行暫時防堵措施45D2.現(xiàn)狀分析(必要時進(jìn)一步層別) Fact & Data Finding analysis重點:1.善用層別思路,進(jìn)一步將問題重點集中(縮小範(fàn)圍),要求不良統(tǒng)計發(fā)生狀況(態(tài))之?dāng)?shù)據(jù) 2.盡量補充發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場(現(xiàn)象)之生產(chǎn)流量與相關(guān)照片3.適當(dāng)使用層別工具 D2.現(xiàn)狀分析46What那些現(xiàn)象(重建現(xiàn)象,現(xiàn)象項目資料)When那些時間(發(fā)生時間,過去資料 )Who那些對象(發(fā)生物,發(fā)生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)How

21、many發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量D2階段 現(xiàn)況分析1.現(xiàn)況結(jié)果分析,數(shù)據(jù)收集;以了解問題的嚴(yán)重程度,並做為改善前的資訊,在D6成果評估時使用D2.現(xiàn)狀分析47細(xì)部分析 (5M1E)人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)測量(Measurement)環(huán)境(Environment)D2階段 現(xiàn)況分析2.現(xiàn)況過程分析,數(shù)據(jù)收集;以分析改善前的過程參數(shù),方便未來D6做改善前、後的參數(shù)比較,以確認(rèn)對策的有效性D2.現(xiàn)狀分析48CPK 8D改善 ： D0 D1 D2 ( 生產(chǎn)條件記錄) D3D4D5D6D7D8D2.現(xiàn)狀分析49直通率8D改善 ： D0 D1 D2 ( 初期

22、數(shù)據(jù)收集計劃) D3D4D5D6D7D8D2.現(xiàn)狀分析50直通率8D改善 ： D0 D1 D2 ( 進(jìn)一步層別不良現(xiàn)象) D3D4D5D6D7D8D2.現(xiàn)狀(象)分析現(xiàn)象別層別流程站層別生產(chǎn)線層別班別層別不同產(chǎn)線層別現(xiàn)象位置層別班別層別不良現(xiàn)象內(nèi)容(污染內(nèi)容).51現(xiàn)象別層別D2.現(xiàn)狀(象)分析52D3.初步原因分析與擬定暫時對策 Cause analysis and verification 重點:1.強調(diào)腦力風(fēng)暴,列出D2確定現(xiàn)狀之可能的原因2.適當(dāng)使用QC工具-要因分析圖;系統(tǒng)圖;關(guān)連圖. 3.先發(fā)散再收歛,進(jìn)行真因驗證4.澈底保持三現(xiàn)主義主張-現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)況(狀)5.如果可以,盡量收

23、集發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場(現(xiàn)象)之原因(5M1E)相關(guān)照片 D3.初步原因分析與擬定暫時對策53D3階段 建議使用適當(dāng)?shù)腝C Tools可運用下列方法找出問題發(fā)生的可能原因:1.腦力激盪法 2.KJ法 3.消去法4.特性要因圖(魚骨圖分析) 5.系統(tǒng)圖法6.關(guān)連圖法7.(原因)查檢表和柏拉圖 D3.初步原因分析與擬定暫時對策54大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性特性要因圖機械材料方法(生產(chǎn)參數(shù) )人員充填設(shè)備不穩(wěn)充填槽液位瓶子容量不一設(shè)定調(diào)整經(jīng)驗不足閥故障充填量不足充填量不足初步原因調(diào)查: D0 D1 D2 D3(特性要因圖) D4 D5D6D7D8D3.初步原因分析與擬定暫時對

24、策55製程刮傷制程刮傷人機料法環(huán)境作業(yè)不熟練堆貨作業(yè)意願超音波壓傷ATS測試站刮傷材質(zhì)易刮傷上下B/I方法人員拿取不當(dāng)指甲太長新人作業(yè)工作強度大劃規(guī)劃傷皮帶上有錫渣殘留產(chǎn)品刮傷初步原因調(diào)查: D0 D1 D2 D3(特性要因圖) D4 D5D6D7D8D3.初步原因分析與擬定暫時對策56製程刮傷初步原因調(diào)查: D0 D1 D2 D3(消去法) D4 D5D6D7D8D3.初步原因分析與擬定暫時對策57直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 (原因查檢表) D4 D5D6D7D8D3.初步原因分析與擬定暫時對策58直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 (柏拉圖) D4 D5D6D7D8

25、D3.初步原因分析與擬定暫時對策59D3:臨時/局部對策D3.初步原因分析與擬定暫時對策608D改善 ： D0 D1 D2 D3 ( 臨時/局部對策) D5D6D7D8D3.初步原因分析與擬定暫時對策61D4.實施真因分析與驗證真因 Root cause analysis and verification做法:由D3找到的初步原因再收斂根本原因根本原因:找到供應(yīng)商問題源頭找到物理/化學(xué)現(xiàn)象最佳操作參數(shù)找到製程設(shè)計與基本材料問題進(jìn)行方式一次因二次因三次因 Why Why Why Why.若是變更設(shè)計(材料/配方/口味),最好進(jìn)行風(fēng)險評估(信賴性測試/市場測試/FMEA)D4.實施真因分析與驗證真

26、因62D4階段 建議使用適當(dāng)?shù)腝C Tools可運用下列方法找出問題發(fā)生的可能原因:1.腦力激盪法 2.Process mapping 3.CEM (Cause effect analysis)4.特性要因圖(魚骨圖分析) 5.系統(tǒng)圖法6.矩陣圖法7.關(guān)連圖法8.各式各樣實驗方法(Trail& error/DOE-ANOVA/DOE Taguchi-SN /Regress analysis /RSM.) D4.實施真因分析與驗證真因638D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4系統(tǒng)圖(例) D5D6D7D8D4.實施真因分析與驗證真因64印刷用交疊污染不良原因?qū)で缶仃?T形矩陣)8D改善 ：

27、D0 D1 D2 D3 D4系統(tǒng)圖(例) D5D6D7D8D4.實施真因分析與驗證真因65數(shù)據(jù)性原因分析驗證原因-CEMA.原因別(KPIV) B.結(jié)果別(KPOV)8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 CEM D5D6D7D8D4.實施真因分析與驗證真因66充填量不足瓶子容量有差異充填閥無法瞬間切斷回流量控制不當(dāng)回流高度充填量氣泡多調(diào)機設(shè)定不澈底充填閥保養(yǎng)差吹射製程不穩(wěn)吹射參數(shù)設(shè)計吹射模具有差異吹射設(shè)備保全新人培訓(xùn)未到位量測不到位充填製程不穩(wěn)保全體系執(zhí)行不力模具保全不足充填參數(shù)未到位吹射參數(shù)未到位充填設(shè)備不穩(wěn)8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4關(guān)連圖法D5D6D7D8D4.實施真

28、因分析與驗證真因678D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 Process mapping D5D6D7D8D4.實施真因分析與驗證真因68Process mapping8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 Process mapping D5D6D7D8D4.實施真因分析與驗證真因69D5.列出選定及驗證永久對策Permanent corrective action重點:1.可以多列出一個以上對策,確定它們都可以解決發(fā)生的原因2.比較分析對策的可行性:投入成本(固定與變動成本)/生產(chǎn)效率/技術(shù)來源(專利)/客戶與市場認(rèn)定.)3.必要時進(jìn)一步進(jìn)行決策評估3.若修改製程設(shè)計與材料設(shè)計變

29、更,知會業(yè)務(wù)與實驗室(or QE).4.解決之對策即澈底保持三現(xiàn)主義主張-現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)況(狀)5.如果可以,盡量收集發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場(現(xiàn)象)之原因(5M1E)相關(guān)照片 D5階段 列出選定及驗證永久對策70D5階段 列出選定及驗證永久對策 Permanent corrective action對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產(chǎn)生可能的解決方案。系統(tǒng)圖分析出了幾個可能的原因，再依據(jù)每個可能的原因透過腦力激盪法或創(chuàng)意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”、“嚴(yán)格”、“落實”、“增強”、“確實”等字眼，最好有具體對策。D5階段 列出選定及驗證永久對策718D改善 ： D0

30、D1 D2 D3 D4 D5 ( 永久對策) D6D7D8D5階段 列出選定及驗證永久對策72多數(shù)表決法 可以快速達(dá)成決定，但要避免一次表決就作成結(jié)論。決策矩陣法 這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設(shè)計決策矩陣時，可以包括許多選擇標(biāo)準(zhǔn)並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權(quán)重以利加速建立理性之選擇。對策評估(2 or 3個對策以上) 針對每個對策的效益性、風(fēng)險性、成本、困難性及掌握性等因素進(jìn)行分析評分?？蓲裼玫姆椒ㄈ缦拢?D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 ( 永久對策) D6D7D8D5階段 列出選定及驗證永久對策73原因分析與對策評估表範(fàn)例 (新人培訓(xùn)未到位)8D改

31、善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 ( 永久對策) D6D7D8D5階段 列出選定及驗證永久對策74如果選了這個方案會出什麼風(fēng)險？我們可以預(yù)期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負(fù)面影響作一評估，如果風(fēng)險太大，則此決策仍然不能執(zhí)行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風(fēng)險評估，為避免在執(zhí)行決策後，出現(xiàn)新的困難，風(fēng)險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙-(或稱風(fēng)險評估)確認(rèn)階段D5階段 列出選定及驗證永久對策75將所盤點出之方案列表評估,依方案進(jìn)行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本、風(fēng)險性 (R=S*O*D)等項目，進(jìn)行評價以決定方案的重要度。決策評估D5

32、階段 列出選定及驗證永久對策76評估決策障礙-(或稱風(fēng)險評估)如果選了這個方案會出什麼風(fēng)險？我們可以預(yù)期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負(fù)面影響作一評估，如果風(fēng)險太大，則此決策仍然不能執(zhí)行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風(fēng)險評估，為避免在執(zhí)行決策後，出現(xiàn)新的困難，風(fēng)險評估是必要的一項步驟。D5階段 列出選定及驗證永久對策77直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 ( 永久對策的風(fēng)險評估) D6D7D8D5階段 列出選定及驗證永久對策78D6.執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn) Verification of effectiveness1.最好能多一些對策以各別角度進(jìn)

33、行評估2.要有風(fēng)險意識,任何新的對策背後的風(fēng)險3.善用 QC Tools-對矩陣評估/Trend chart/ (改善前後比較)柏拉圖4.執(zhí)行對策要有負(fù)責(zé)人及時間進(jìn)度5.要真正看到效果,改善前後時間比較證明D6.執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)79擬訂行動計劃who do what (how many) by when use how 對 策具體方案執(zhí)行者協(xié)辦者期 間追蹤D6.執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)80行動計劃與實施計劃表 - 每季 專案擬定日期 : 日 月 年對策行動方案實 施 進(jìn) 度職責(zé)分配追蹤 月 月 月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協(xié)辦人查核日期考核評論追蹤人

34、改善完成繼續(xù)改善D6.執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)81直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 (擬定行動計劃) D7D8D6.執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)82增加固定桿，減小震動，制波良好，縱向極差減小改善效果：改善后面餅極差減小，輕面率下降，直通率提升0.4個百分點。D6.執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)83執(zhí)行永久對策（2）D6.執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)84針對對策之效果確認(rèn)表實施的先後順序?qū)Σ邔嵤└纳魄?個月改善後成效1停止使用冷氣電費$5,000/月電費$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳D6.執(zhí)行永久對

35、策及效果確認(rèn)85改善效果：永久對策2的實施使面餅橫、縱向極差減小，輕面率下降由1.74%下降到1.1%，降低36%，直通率提升0.63個百分點。直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 (效果確認(rèn)) D7D8D6.執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)86改善前改善中406DPPM19DPPMWEEK05210522052305240525052605270528TOTAL不良數(shù)(PCS產(chǎn)總數(shù)(PCS)43,99340,72725,31428,56139,52026,87041,25741,568203,090不良DPPM4124094005900015數(shù)據(jù)收集日期 4/276/16,整理人：Gary改善後0DPPM直通率8D改善 ： D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 (效果確認(rèn)) D7D8D6.執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)87D7.防止再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化Recurrence prevention & Standardization防止再發(fā)係效果確認(rèn)後有效果的對策有三種方式:修改標(biāo)準(zhǔn)/建立個案與知識庫讓/建立防呆方式(F.P.)l 標(biāo)準(zhǔn)化 -產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化事務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化(作業(yè)程序)l 模式化 -QC STORY系統(tǒng)圖 l 防呆化 -電腦化、避免疏忽(愚巧法) a.問題的源頭為何? b.如何提醒疏忽? c.有什麼裝置或制度可以避免疏忽?D7.防止