溝通案例分析(溝通藝術(shù))

1、精交流事例剖析事例一：不會交流，從同事到冤家小是公司售部一名工，人比平易，不喜爭，和同事的關(guān)系得都比好。可是，前一段，不知道什么，同一部的小李總是和他不去，有候成心在人眼前指?；?，跟他合作的工作任也都存心小做得多，甚至了小的好幾個老客。開初，小得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了?？墒?，看到小李這樣，小一氣，告到了理那邊。理把小李批了一通，此后，小和小李成了的冤家了。事例點：小所碰到的事情是在工作中常常出的一個。在一段里，同事小李他的度大有改，是小有所警的，留意能否是哪里出了了?？墒?，小不過一味的忍，個忍不是一個好法，更重要的是多交流。小考能否是小李有了一些什么想法，有了一些會，才他自己的

2、度得么劣，他主及和小李行一個真的交流，比方小李能否是自己什么地方做得不，他堪了之的。任何一個人都不喜與人怨的，可能他之的會和矛盾在比淺的候就會通及的交流而消逝了?？墒枪?，小到了忍不下去的候，他了起訴。其，找主管來明一些事情，不可以方法不。關(guān)是怎么理?？墒牵诶镄?、部主管、小李三人犯了一個共同的，那就是沒有持“事不人”，主管做事也于輕率，沒有起到有的作用，他的一番批反而加了二人之的矛盾。正確的做法是把兩方生會、矛盾的疙瘩解開，加工的交流來理件事，我想做的果必定會好得多。我每一個人都學(xué)會主地交流，真地交流，策略地交流，這樣一來就能夠化解好多工作與生活中完整能夠防止生的會和矛盾。事例二：同的事物，

3、不同的理解前些日子出差，客的公司口有一家物店，看到物店中有一條小狗，一番價價，把小狗了下往返家去。夜晚二姐打，告她我了一條博美，她特別高，上狗是什么色，多大了，可？夜晚，大姐打來我近來的狀況，小狗在我接的候叫起來，大姐在里一聽到有狗在叫，就能否很，咬人？有沒有打防同是于一條狗的理解，但是不同的人反應(yīng)確實差很大。二姐從小就喜狗，所以一聽到狗，在她的海中必定會描出一幅一條可的小狗的影像。而大姐的反倒是關(guān)懷狗能否會我來什么麻，在海中也會浮出一副“兇的狗”的影像。事例點：看來，同的一件事物，不同的人它的看法與理解的區(qū)是特別大的。在我平時的與交流中間也是同的。當(dāng)你出一句來，你自己可能已表達清楚了你的意思

4、，可是不同的聽眾會有不同的反應(yīng)，其的理解可能是千差萬的，甚至能夠理解相反的意思。將大大影響我交流的效率與成效。同的事物，不同的人就有不同的理解。在我行交流的候，需要心地去領(lǐng)會方的感覺，做到真實用“心”去交流。事例三：張丹峰的煩惱張丹峰剛才從名校管理學(xué)碩士畢業(yè)，出任某大型公司的制造部門經(jīng)理。張丹峰一上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難實時反應(yīng)上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，張丹峰設(shè)計了一份特別完滿的生產(chǎn)報表，從報表中能夠看出生產(chǎn)中的任何一個細(xì)節(jié)。每日清晨，全部的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會實時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很快樂，認(rèn)為他拿到了生產(chǎn)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。沒有過幾

5、日，出現(xiàn)了一次大的質(zhì)量事故，但報表上根本沒有反應(yīng)出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是任意填寫上去的。為了這件事情，張丹峰多次開會重申，認(rèn)真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾日能夠起到一定的成效。但過不了幾日又返回了本來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.事例評論：張丹峰的煩惱是好多公司中經(jīng)理人一個廣泛的煩憂?，F(xiàn)場的操作工人，很難理解張丹峰的目的，因為數(shù)據(jù)剖析距離他們太遙遠(yuǎn)了。大部分工人只知道好好干活，拿薪資養(yǎng)家生活。不同的人，他們所站的高度不同樣，純真的重申、開會，成效是不顯然的。站在工人的角度去理解，固然張丹峰不停重申認(rèn)真填寫生產(chǎn)報表，能夠有益于改良，但這距離他們比較遠(yuǎn)，并且大部分工人認(rèn)為這和他

6、們沒有多少關(guān)系。此后，張丹峰將生產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部常常檢查，工人們才知道認(rèn)真填寫報表。在交流中，不要簡單地認(rèn)為全部人都和自己的認(rèn)識、見解、高度是一致的。對待不同的人，要采納不同的模式，要用聽得懂的“語言”與他人交流！事例四：研發(fā)部的梁經(jīng)理研發(fā)部梁經(jīng)理才進公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管欣賞，不論是專業(yè)能力仍是管理績效，都獲取大家必定。在他的周密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在踴躍實行中間。部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來，幾乎每日加班。他常常第2天來看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時間是前一天夜晚10點多，接著甚至又看到當(dāng)日清晨7點多發(fā)送的另一封郵件。這個部門下班時總是梁經(jīng)理

7、最晚走開，上班時第1個到?？墒?，即便在工作量吃緊的時候，其余同仁仿佛都準(zhǔn)時走，極少跟著他留下來。平時也難得見到梁經(jīng)理和他的部下或是同級主管進行交流。李副總對梁經(jīng)理怎么和其余同事、部下交流工作感覺好奇，開始察看他的交流方式。本來，梁經(jīng)理部是以電子郵件交代部下工作。他的下屬除非必需，也都是以電子郵件答復(fù)工作進度及提出問題。極少找他當(dāng)面報告或議論。對其余同事也是這樣，電子郵件仿佛被梁經(jīng)理看作和同仁們合作的最正確交流工具?？墒?，近來大家仿佛開始對梁經(jīng)理這樣的交流方式反響不好。李副總覺察，梁經(jīng)理的部下對部門漸漸沒有向心力，除了不配合加班，還只履行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其余各年主管，也不會

8、像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時，主動到他房間聊聊，大家見了面，不過客氣地址個頭。開會時的議論，也都是公務(wù)公辦的滋味居多。李副總趁著在樓梯間吸煙碰到另一處陳經(jīng)理時，以閑談的方式問及小主管和梁經(jīng)理工作相當(dāng)認(rèn)真，可能對工作之外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多問。這日，李副總恰好經(jīng)過梁經(jīng)理房間門口，聽到他打電話，議論內(nèi)容仿佛和陳經(jīng)理業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。他到陳經(jīng)理那邊，恰好陳經(jīng)理也在說電話。李副總聽講話內(nèi)容，確立是兩位經(jīng)理在講話。以后，他找了陳經(jīng)理，問他怎么一回事。顯然兩個主管的辦公房間就在隔鄰，為何不直接走過去談?wù)劸秃昧?，居然是用電話談。陳?jīng)理笑答，這個電話是梁經(jīng)理打來的，梁經(jīng)理仿佛比較希望用電話議論工作，而不是

9、當(dāng)面交流。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當(dāng)面交流。陳經(jīng)理不是最短的時間結(jié)束講話，就是眼睛還向來盯著計算機屏幕，讓他不得不連忙走開。陳經(jīng)理說，幾次此后，他也情愿用電話的方式交流，省得讓他人感覺自己過于熱忱。認(rèn)識這些情況后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理感覺。效率應(yīng)當(dāng)是最需要追求的目標(biāo)。所以他希望用最節(jié)儉時間的方式，達到工作要求。李副總以過來人的經(jīng)驗告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但優(yōu)秀的交流絕對會讓工作進行順暢很多。事例評論：好多管理者都忽視了交流的重要性，而是一味地重申工作效率。實質(zhì)上，當(dāng)面交流所花的些許時間成本，絕對能讓交流大為增進。交流看似小事情，實則意義重要！交流暢達，工作效率自然就會提高

10、，忽視交流，工作效率必然降落。結(jié)束語：作為專業(yè)監(jiān)理人員，不單需要扎實的業(yè)務(wù)技術(shù)和專業(yè)知識，并且需要優(yōu)秀的交流能力，與內(nèi)部人員交流，與建設(shè)單位交流，與施工單位交流，辦理各方關(guān)系等，都離不開優(yōu)秀的交流技巧。希望大家經(jīng)過以上的小故事，有所思慮和感悟，在實質(zhì)工作中有目的的加以運用，提高交流的能力。公司交流交流事例：經(jīng)理與部下事例二事例波及人員：主管：營銷部主管馬林部下：營銷員小劉事例情況：小劉剛辦完一個業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室?！靶⑼?，今日業(yè)務(wù)辦得順利嗎？”“特別順利，馬主管，”小劉喜悅的說，“我花了好多時間向客戶解說我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們認(rèn)識到我們的產(chǎn)品是最適合他們使用的，并

11、且在別家再也拿不到這么合理的價格了，因此很順利就把公司的機器，銷售出去一百臺?！薄安诲e，”馬林贊成的說，“可是，你完整認(rèn)識了客戶的狀況了嗎，會不會出現(xiàn)頻頻的狀況呢？你知道我們部的業(yè)績是和銷售出的產(chǎn)品數(shù)目親密有關(guān)，假如他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的狀況真的完整檢查清楚了嗎？”“檢查清楚了呀，”小劉喜悅的表情消逝了，取而代之的是絕望的表情，“我是先在網(wǎng)上認(rèn)識到他們需要供貨的信息，又向朋友認(rèn)識了他們公司的狀況，而后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，并且我是經(jīng)過你贊同才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我不過出于對你的關(guān)懷才多問幾句的?！薄瓣P(guān)懷？”小劉不滿道，“你

12、是對我不放心才對吧！”事例剖析：1、誰的錯誤？很顯然主管馬林做錯了，關(guān)懷部下的業(yè)務(wù)，被部下認(rèn)為思疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是部下吃飯的根本，不容任何人思疑的，所以產(chǎn)生了矛盾，影響了兩方的心情，不利于工作的展開。假如把部下進行分類，依據(jù)能力和意向來分，部下有高能力低意向的、有高能力高意愿的，有低能力高意向的，有低能力低意向的四種種類。對于高能力高意向的職工就不要過多干預(yù)，他完整能夠自己搞定，只需受權(quán)給他就能夠了，看結(jié)果不要看過程。對于高能力可是意向比較低的職工，主假如老職工，能夠和他一同規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時刻關(guān)注對方的工作踴躍性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。對于低能力并低意向的部下

13、，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿得手抽筋”，每日準(zhǔn)時上班，準(zhǔn)時下班，這樣的人不要給時機，“該出手時就出手”。對于低能力而高意向的部下，要關(guān)注對方工作的過程，預(yù)先指導(dǎo)，事中咨詢，過后檢查的方式，盡量多一些指導(dǎo)。很顯然馬林主管認(rèn)為小劉的意向很好，可是能力可能不可以達到他的要求，所以過多的咨詢了，而惹起了小劉的不滿。其實馬主管是有權(quán)利，咨詢部下對于工作方面的全部事情的，不過沒有考慮到小劉是個“當(dāng)心眼子”，惹起來誤會。對于小劉也有很嚴(yán)重的錯誤，上級咨詢你的工作狀況，是上級的工作職責(zé)，假如上級連這點權(quán)利都沒有，做上級還有什么意思？所以要平易地對待這個問題，不要把上級咨詢工作狀況作為對你

14、工作的思疑，也許上級不過好意地提示，也許上級對這個客戶更認(rèn)識，也許上級以前犯過近似的錯誤，想給你提一些建議，還也許上級對自己信心不足。連上級咨詢工作狀況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上級相處，怎么和其余同事相處？必定在這家公司得不到重用。此外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上級盤旋的余地了，上級怎么回答？假如他贊同你的看法，就證明他不相信你的能力，此后的工作沒有方法展開。如果他說相信你的能力，可你又不這么認(rèn)為，他也咨詢了工作的狀況，短時間改變你的看法很困難。所以小劉最后一句話是帶著很激烈的情緒，上級將很犯難。2、上級的做法：從上邊的對話能夠看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗，把情

15、緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，二者不要搞雜亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來感染他人，帶動他人，爭取他人的支持時，情緒才能起到正面的作用，不然會起到反面的成效。假如馬林直接和小劉談相信的問題，好多話會不好講，建議馬主管找一位自己相信，同時小劉相信的老職工來帶一下小劉，讓他認(rèn)識到上級咨詢工作進展是正常的，并在工作中不要太情緒化。在一周以內(nèi)馬主管不要理睬小劉，開會不重點他講話，平時也不要和他打招呼，他假如有工作報告，簡單地對付一下，讓小劉感覺上級對他是冷淡的。而后找老王，輔助解決小劉的問題。一天小劉感覺很煩惱，找到了老王，想交流一下。在一個快餐店里面，小劉請客，開始討教老王?！敖鼇砦?/p>

16、感覺很愁悶，我知道我冒犯馬林了?！毙⒄f?！芭?，怎么會呢？你們相處沒有多長時間。”老王笑瞇瞇地看著小劉。小劉撓撓頭說：“可能是我上級說他對我不放心，惹他生氣了，他此刻都不理我了?！薄吧弦淮蔚氖?，我也聽聞了，你們當(dāng)時好象搞得很僵。我感覺沒有必需，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不可以有情緒呀。”老往仍是淺笑著。小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細(xì)，就是不相信我，還說萬一這個票據(jù)頻頻，會影響士氣，當(dāng)時我就生氣了?！薄澳敲茨阏f假如這個票據(jù)頻頻了，會不會影響士氣？馬林說的有沒有錯呢？”老王說。“假如頻頻了就必定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我?！毙⒄f：老王笑著

17、抬開端說：“他為何要相信你？你憑什么被他人相信？他相信你，誰相信他？等你坐到了那個地點就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不簡單，你有沒有站在他的角度想一想？”小劉在低著頭沈思，老王接著說：“人都是第一相信自己，其次才能相信他人，你也同樣第一相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶必定沒問題。但你的上級相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得認(rèn)真一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為部下，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負(fù)責(zé)呀，出了問題你

18、的責(zé)任大，仍是他的責(zé)任大？這個問題你想過沒有？”小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負(fù)責(zé)?！薄八詫ξ覀兟毠碚f，重點是要爭取到他的相信，怎么爭取是個問題。你看我此刻要到客戶那邊，打個招呼就能夠了，簽回來單只需說一下也能夠了，他都不論我，為何呢？我剛來和你也同樣，每次他都問得很認(rèn)真，但我每次都能讓他滿意，此后他就不問了，只看結(jié)果。所以我認(rèn)為要爭取到相信，仍是要從自己做起?！?、小劉豁然爽朗似得說：“那我應(yīng)當(dāng)怎么做？我此刻一點眉目都沒有，頭發(fā)蒙。”老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當(dāng)年為這個問題付出了很大的代價，碰了好多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上級都是這樣的，也有一些領(lǐng)

19、會。此后你要請我吃大餐，不是今日的快餐就能夠打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠心了，哈哈?！毙⒉灰馑嫉卣f：“今日是簡單了點，下個月發(fā)薪資，我請個大的?！薄拔业慕?jīng)驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提高自我價值。你要讓你的上級滿意，你給他的要超出他的希望，剛開始他必定是不相信的，但你的成就每次都超出他的希望，他怎么還會不相信呢嗎？其實他沒有太多的時間關(guān)注細(xì)節(jié)，那個時候他就只問結(jié)果，而不問過程了。假如還問過程，只好說明他有點變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的?！惫芾斫涣魇吕饰鑫遗c公司總經(jīng)理的一次錯誤交流一、事例簡介：2006年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得悉一較大工程項目馬上進行招標(biāo)，因為采

20、納向總經(jīng)理電話形式簡單報告未能獲取明確答復(fù)，使我誤認(rèn)為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入有關(guān)時間和經(jīng)費追蹤該項目，最后因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。過后，在總經(jīng)理辦公會上陳說有關(guān)狀況時，總經(jīng)理認(rèn)為我“報告不詳，私自決議，組織資源運用不妥”，并當(dāng)著部門面賜予我嚴(yán)苛責(zé)備，我辯駁認(rèn)為是“已經(jīng)報告、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、成心刁難，是因為責(zé)任躲避所致”。因為兩方信息傳寄、角色定位、有效交流、團隊配合、認(rèn)知角度等存在乎見分歧，以致公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)固發(fā)展。從該事例剖析，這其實是一個上下級沒有有效交流的典型事例。二、斟酌與剖析個性上來說我是一個精力充足，敢作敢為的人，且擁有敏銳的市

21、場敏感度，因為從前工作的成功經(jīng)驗，自認(rèn)為具備了必定的創(chuàng)新能力和影響力?？墒怯捎诮巧儞Q，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺乏必定管理經(jīng)驗和交流技巧，最后以致了總經(jīng)理對我的成見認(rèn)識，剖析原由有三：第一：我忽視了信息組織原則，在得悉公司有一個很大時機的時候，我過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經(jīng)理反應(yīng)信息不足的狀況下盲目決議，擴大自己的管理幅度，并無有效地對人力資源信息進行合理剖析，發(fā)揮公司最強的竟?fàn)巸?yōu)勢，以致準(zhǔn)備不充分談判失敗。第二：我忽視了正確立位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努力地去爭取上級總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗，而沒有采納合理有效的剖析，取出詳細(xì)的實行方案獲取交流贊同，使總經(jīng)理誤認(rèn)為搶

22、功心切，有越權(quán)之嫌疑。第三：我沒有運用好交流管道。過后對結(jié)果沒有與總經(jīng)理提早進行面對面實時有效交流和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理睬議上表達自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的狀況下語言誤會，慢慢的經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力以致了公司內(nèi)部的關(guān)系緊張。第四：我缺乏組織團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部門成員不過一個工作組，當(dāng)我獲取了一個給公司創(chuàng)建收益的時機時，我沒有發(fā)揮團隊協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓職工有一個明確的團隊目標(biāo)，就憑著勁頭去工作。這樣一來，不只沒給公司帶來好的績效，并且損害了部下的工作踴躍性。而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決議者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通阻礙。以致了公司的凝集力降落，公司

23、經(jīng)營業(yè)績不好。主要表現(xiàn)有：第一：總經(jīng)理缺乏同理心聆聽。交流是兩方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理電話匯報工作方向信息時，總經(jīng)理沒有核核對我所傳達信息的理解，也沒有踴躍的回應(yīng)，讓我認(rèn)為默認(rèn)做出不正確判斷。過后，我給總經(jīng)理陳說我的想法時，他也沒有認(rèn)真從我的角度去聆聽我的工作思路，不過主觀的認(rèn)為我的過錯。以致此后把這類負(fù)面情緒帶到整個組織中。第二：總經(jīng)理缺乏對部下職工理解和相信。交流的有效性又一次受到破壞。假如我們兩方都處在一個公正的地點進行交流，總經(jīng)理就不會對著下級部門對我進行嚴(yán)苛批語，傷害自尊和踴躍性。這樣我們之間就會在整個交流過程中保持坦誠，并以換位思慮的方式把自己放在對方的地點上，而采納寬容包含對方的此次過錯，以鼓舞我在此后的工作中吸取教訓(xùn)，更努力的工作。第三：總經(jīng)理缺乏成立有效團隊技巧。經(jīng)過總經(jīng)理辦公會爭吵后，公司的小領(lǐng)導(dǎo)班子里惹起了小小的波濤，可是總經(jīng)理沒有實時的采納適合方法去建立和睦團隊，對整個事情引認(rèn)為鑒，做出更好的公司在傳達信息方面的有效體制，而是任其自然，不睦部下職工交流，使局勢盡一步擴大。三：改良計劃交流也是一個互動的過程，實現(xiàn)有效交流需要交流兩方共同努力。鑒于上述事件的剖析，我認(rèn)為，交流兩方能夠在以下幾個方面作出改良。我應(yīng)作出的改良：（1）、在交流前