房地產(chǎn)工程管理

1、房地產(chǎn)管理 1/24針對當(dāng)前現(xiàn)實狀況，在企業(yè)總體二級計劃管理體系、動態(tài)計劃調(diào)整、二級質(zhì)量管理、安全文明施工管理、協(xié)議管理（包含內(nèi)業(yè)管控）管理背景上，提出以下工程行動方案(PDCA循環(huán)）抓前控，良好開始是成功二分之一重過程，嚴(yán)格管理出精品查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆摳細節(jié)，功效細節(jié)決定成敗重學(xué)習(xí)，臺階式固化成長提升大團體，統(tǒng)一參建各方愿景2/24抓前控，良好開始是成功二分之一對設(shè)計前控（工程部與設(shè)計部）從方案階段開始向研發(fā)部提供讀圖意見，將工程問題（豎向、總平面、戶型、安裝系統(tǒng)、相關(guān)優(yōu)化等）前置處理；清單計價下，圖紙質(zhì)量至關(guān)主要，一定要做好招標(biāo)圖紙審核，尤其是關(guān)系到報價細部大樣，要提前向設(shè)計明確標(biāo)

2、準(zhǔn)做法，防止報價后調(diào)整做法，留給施工單位索賠機會；3/24對設(shè)計前控設(shè)計任務(wù)書：經(jīng)濟指標(biāo)方面控制：1、結(jié)構(gòu)形式：基礎(chǔ)選取、地上結(jié)構(gòu)2、材料選取3、限額設(shè)計：鋼筋含量、砼含量、窗墻比4、建筑格調(diào)規(guī)劃設(shè)計方面1、容積率2、交通、消防通道、管網(wǎng)、3、樓間距、日照時間4、樓座分布4/24對設(shè)計前控技術(shù)方面經(jīng)過讀圖，解決設(shè)計上錯、漏、碰、缺及專業(yè)之間沖突等問題，降低招標(biāo)期間疑問卷往返，縮短招標(biāo)時間，降低將來施工返工機率；甲方工程師內(nèi)部講圖等消化圖紙問題；經(jīng)過樣板樓圖紙固化和專業(yè)固化圖前置梳了解決技術(shù)問題，特別是細部大樣和安裝專業(yè)，用以指導(dǎo)現(xiàn)場施工5/24對招標(biāo)前控參加施工單位考查及交流，提供考查匯報，提

3、供合格入圍單位（施工單位不是管出來，是選出來）；對總包單位考查關(guān)注范圍深入至勞務(wù)層面，最少應(yīng)了解到真正出資人經(jīng)濟實力及與項目標(biāo)關(guān)系、項目主要管理團體能力（項目經(jīng)理、技術(shù)責(zé)任人、造價人員、主要施工員）、管理人員工資水平、勞務(wù)班組承包方式（不能大包，提議班組僅做勞務(wù)及包簡單輔材）、項目資金使用方式（防止挪用）、其它原有業(yè)主對項目團體真實評價及多方摸底6/24對招標(biāo)前控（主動介入，深入了解招標(biāo)文件）參加施工單位招標(biāo)和議標(biāo)，準(zhǔn)備標(biāo)前交底，并單獨交底（標(biāo)前交底應(yīng)包含企業(yè)介紹及項目概況、項目工程管理要求（工期、節(jié)點、質(zhì)量、文明施工、配合、停頓點、樣板帶路及點評、月度檢驗、技術(shù)管理要求等）、資金支付（時間、

4、報表、方式、百分比等）、違約金及協(xié)議處罰等、后期發(fā)展計劃，樹立投標(biāo)單位信心等），并對技術(shù)標(biāo)進行議標(biāo)和評標(biāo)，提供評標(biāo)匯報；7/24對招標(biāo)前控細核清單項中工作內(nèi)容描述：清單項描述影響施工單位報價，細微描述差異將造成雙方了解不一致，報價有偏差，引發(fā)后期扯皮，同時注意總分包描述要一致；細核項目總分包界面、辦法項目（如檢驗及測試費）、項目技術(shù)規(guī)范等，將項目標(biāo)界面、主要分部管理要求等描述清楚加強圖紙了解和熟悉有利于清單項審核8/24對管理前控項目策劃（標(biāo)段劃分、交通組織、水電接口、道路成型及維護、圍墻、項目風(fēng)險點分析、總分包界面劃分及提供條件、材料供給界面、土方調(diào)配場地等）；經(jīng)過考查、議標(biāo)過程答疑，第三方

5、了解等，基本了解擬中標(biāo)單位優(yōu)缺點，并有怎樣揚長避短及應(yīng)正確管理方案，對癥下藥；9/24管理交底（標(biāo)前交底、總包進場后管理交底、監(jiān)理交底、重點分部分項管理交底，參加造價協(xié)議交底、材料供給交底）標(biāo)桿管理（工程管理標(biāo)桿、戶均報事率、各分部分項工程標(biāo)桿）（中海、龍湖、仁恒、美國帕爾迪）樣板帶路（樣板帶路規(guī)劃、停頓點規(guī)劃）工序梳理（工序先后次序梳理，管理重點和難點）講圖制度（施工單位向監(jiān)理講圖、監(jiān)理向甲方講圖、甲方各專業(yè)間內(nèi)部講圖） 管理工具（項目部現(xiàn)場掛總平面圖、綜合管網(wǎng)圖、進度管理圖、到現(xiàn)場帶圖紙、帶數(shù)碼相機、帶基本工具）總結(jié)（樣板區(qū)總結(jié)、分部分項工程管理總結(jié)、項10/24對管理前控施工單位管理策劃

6、匯報（怎樣實現(xiàn)市級文明工地和優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量標(biāo)桿和安全文明施工標(biāo)桿、主要分部分項控制關(guān)鍵點、農(nóng)民工管理、土建和安裝配合、對分包管理、應(yīng)急預(yù)案、內(nèi)部資料管理等）是雙方共同樹立標(biāo)桿，要細化到圖文并茂，落實到可操作程度上，它是提升施工單位標(biāo)準(zhǔn)利器；做好施工單位進場后甲方管理交底，明確甲方管理標(biāo)準(zhǔn)和管理要求；抓好第一次樣板點評和停頓點檢驗11/24對技術(shù)前控以甲方技術(shù)責(zé)任人為龍頭，將監(jiān)理單位、施工單位技術(shù)管理體系串聯(lián)下來，對重點技術(shù)問題、重點工序和重點部位進行專題研究和布署甲方不一樣工程標(biāo)段間做法要統(tǒng)一，對外技術(shù)出口只有一個針對不一樣業(yè)態(tài)，總結(jié)經(jīng)驗，找共同點，重點突破新工序12/24對進度前控建筑地基和

7、結(jié)構(gòu)形式企業(yè)確實定里程碑和主要節(jié)點材料采購：計劃準(zhǔn)確性（數(shù)量、規(guī)格型號、設(shè)計要求）、時間性、節(jié)點和流拍季節(jié)性（雨季、農(nóng)忙、冬季）變更及時性手續(xù)辦理施工單位綜合能力（資金、機械、人員起源、材料、施工方案）13/24質(zhì)量控制方面1、熟悉圖紙，明確圖紙設(shè)計要求和規(guī)范要求要求，圖紙中數(shù)據(jù)做到心中有數(shù)。2、嚴(yán)格控制和審核施工單位技術(shù)確保體系和技術(shù)辦法，監(jiān)理企業(yè)監(jiān)理綱領(lǐng)和各專業(yè)實施細則。3、掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家，嚴(yán)格審核原材料、設(shè)備關(guān)，進廠工程材料、設(shè)備是否符合設(shè)計圖紙和協(xié)議約定要求，加強現(xiàn)場材料管理。4、嚴(yán)格監(jiān)督施工單位是否按照圖紙和規(guī)范要求要求進行施工，嚴(yán)格按照施工規(guī)范和施工工藝進行。5、對工程

8、關(guān)鍵不為和輕易發(fā)生質(zhì)量通病地方要派專業(yè)工程師配合監(jiān)理人員進行旁站，并做好施工統(tǒng)計。6、審核施工單位各專業(yè)人員職業(yè)資格證和上崗證，審核施工單位和監(jiān)理企業(yè)人員是否按照投標(biāo)所配置并進行入場。14/24重過程，嚴(yán)格管理出精品工程師指令處理管理正規(guī)性和嚴(yán)謹(jǐn)性問題在日常工作中，工程師依據(jù)工作需要確定工程師指令，工程部經(jīng)理審核后下發(fā)。工程師指令內(nèi)容主要包含以下幾個方面：a、下發(fā)研發(fā)部送達施工圖給施工單位、監(jiān)理單位、造價顧問單位；b、下發(fā)完善手續(xù)設(shè)計變更（洽商）給施工單位、監(jiān)理單位、造價顧問單位；c、對施工單位現(xiàn)場工作指示或提醒；d、對應(yīng)企業(yè)要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或其它企業(yè)指令轉(zhuǎn)發(fā)；e、其它特殊事項（局部工作界面調(diào)整

9、等15/24重過程，嚴(yán)格管理出精品工程師指令處理管理正規(guī)性和嚴(yán)謹(jǐn)性問題工程師指令根本依據(jù)是協(xié)議，要求項目工程師要熟悉協(xié)議（參加招標(biāo)過程中議標(biāo)，有利于快速了解協(xié)議），同時要慎重下發(fā)工程師指令，防止成為施工單位索賠依據(jù)；以小組為單位對協(xié)議進行梳理，討論（尤其是對沒有參加議標(biāo)工程師有益）16/24工程變更管理變更是施工單位經(jīng)濟索賠主要伎倆，施工單位會不平衡報價，工程變更會增加其額外贏利機會；設(shè)計變更前做好費用估算，做好經(jīng)濟分析，細部調(diào)整盡可能少做（比如窗洞口、空調(diào)位、安裝管線移位等）；不要隨意變更協(xié)議范圍、工藝做法；要求施工單位做投標(biāo)時單價分析和組成，有利于材料更換和變更管理17/24做好停頓點報驗

10、、工序移交和反移交停頓點是必須經(jīng)過甲方驗收確認后方可實施下一道工序點，停頓點報驗是落實甲方管理標(biāo)準(zhǔn)極其主要一個步驟；做好各工序之間移交和反移交控制，并留下統(tǒng)計表格，甲方隨時抽查；18/24管好每一個分部工程工法樣板先行各個分部質(zhì)量和成品保護決定了總體工程質(zhì)量；每個分部工程管理一定做到施工前有方案研討、開始有樣板點評和標(biāo)準(zhǔn)確立、過程中有檢驗、完成后有評定和總結(jié)（PDCA循環(huán)）；在每個分部分項開工前均進行分部分項管理交底，力爭實用性，指出哪些正向行為（附照片）是標(biāo)桿，哪些負向行為（附照片）是高壓線，交底交透。這個管理交底在客觀上也應(yīng)是現(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師技術(shù)工作指南19/24抓執(zhí)行力針對性地處理

11、現(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師對易出問題點敏感性不強，現(xiàn)場發(fā)覺問題偏少，執(zhí)行力不足問題，強化員工及監(jiān)理責(zé)任心，追查工作統(tǒng)計實施片區(qū)責(zé)任制，強調(diào)以質(zhì)量、進度和文明施工作為員工考評依據(jù)，強調(diào)員工對設(shè)計圖說了解，部門將抽查員工對圖紙掌握程度，作為對員工考評依據(jù)要求工程師沉下去細化了解施工單位詳細生產(chǎn)、勞務(wù)情況，了解關(guān)鍵工序和分部分項工程中阻點，能做到管理方法一針見血，藥到病除，不浪費時間20/24查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆總包信息搜集有意識地采集施工單位施工成本，施工投入等，以備策略調(diào)整；主要分項施工成本要與產(chǎn)品業(yè)態(tài)相匹配（比如模板單價、保溫單價）；施工單位內(nèi)部信息及時掌握，人員動態(tài)，人員工資，內(nèi)部會議紀(jì)要等21/24摳細節(jié)，功效細節(jié)決定成敗細部設(shè)計大樣梳理先對施工圖紙大樣進行合理調(diào)整與深化設(shè)計，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)做法（土建或安裝專業(yè)細部做法、土建安裝配合做法），再經(jīng)過討論施工工藝，固化操作和管理流程，比如防水節(jié)點、門窗洞口及線條、露臺排水做法等；安排施工單位做好固化圖，如安裝大樣固化梳理、專業(yè)