企業(yè)組織與經(jīng)營環(huán)境復(fù)習(xí)文件

1、44/44第1章企業(yè)活動簡介一、企業(yè)活動1.定義企業(yè)活動是指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的組織所從事的所有經(jīng)營活動。組織是人們?yōu)榱送瓿梢粋€共同的目標(biāo)互相協(xié)作而形成的一個團(tuán)體，它們的類型各異，規(guī)模大小也各不相同，并且無處不在。公共部門是指那些由國家所有并控制的、為了社會公眾利益而運營的組織。私營部門是由個人或股東所用、為了盈利而運營的組織。2.企業(yè)活動的類型（1）第一產(chǎn)業(yè)第一產(chǎn)業(yè)是指采集業(yè)，是指從土地這類生產(chǎn)要素中提取產(chǎn)品，包括采礦業(yè)、采石業(yè)、捕魚業(yè)、林業(yè)以及農(nóng)牧業(yè)等。（2）第二產(chǎn)業(yè)第二產(chǎn)業(yè)是指制造業(yè)和建筑業(yè)。（3）第三產(chǎn)業(yè)第三產(chǎn)業(yè)不生產(chǎn)產(chǎn)品，而是提供給服務(wù)。第三產(chǎn)業(yè)的活動可以劃分為兩個部分：商業(yè)服務(wù)和個

2、人服務(wù)。商業(yè)服務(wù)是指第三產(chǎn)業(yè)中那些關(guān)注貿(mào)易活動而不直接向消費者銷售的產(chǎn)業(yè)，包括商品運輸、批發(fā)一節(jié)商業(yè)保險等；個人服務(wù)指的是直接向公眾提供的服務(wù)，包括國家提供的的健康、警察和消防服務(wù)，也包括企業(yè)提供的個人保險、電影院、食品和服裝零售這樣的服務(wù)。3.投入-產(chǎn)出循環(huán)四種生產(chǎn)要素為：（1）土地，包括所有的自然資源、包括地下的礦產(chǎn)資源、海洋中的水資源以及魚類。（2）勞動力，包括所有勞動者的體力和腦力技能（3）企業(yè)家，企業(yè)家可以利用其它的生產(chǎn)要素來組織生產(chǎn)（4）資本，這里指企業(yè)擁有的能夠使生產(chǎn)更加便利和有效的所有東西，包括建筑物、機(jī)器、設(shè)備和交通工具。土地、資本、勞動力和企業(yè)家作為生產(chǎn)要素，是生產(chǎn)任何一種

3、產(chǎn)品或服務(wù)所必需的。4.經(jīng)濟(jì)體系國家經(jīng)濟(jì)體系是由三個部分組成的，即個人、企業(yè)組織以及國家。（1）個人個人在其一生中都是產(chǎn)品或服務(wù)的消費者，而且，作為消費者我們可以自由支配我們的收入。另外，個人也是生產(chǎn)商品和服務(wù)所需要的資本好勞動力的提供者。（2）企業(yè)組織企業(yè)組織是我們所消費的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商。他們是原材料、制成品或服務(wù)的消費者。企業(yè)組織也是勞動力的雇傭者以及資本的使用者。（3）國家國家在經(jīng)濟(jì)體系中扮演著眾多角色。一些產(chǎn)業(yè)的運營以及多種服務(wù)的提供；商品或服務(wù)的消費者，并且也是勞動力的主要雇傭者、資本的主要使用者；國家承擔(dān)的另一個重要角色是社會的調(diào)控者與監(jiān)管者。第2章企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者一、企業(yè)

4、使命、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的概念1.相關(guān)術(shù)語的界定生產(chǎn)是指提供產(chǎn)品和服務(wù)，由消費者使用其收入進(jìn)行購買，滿足其需要和欲望。商品是指用來交換的勞動產(chǎn)品。服務(wù)是指我們所使用的不同于實物商品的東西。環(huán)境是以某種方式影響組織經(jīng)營的外部環(huán)境。目標(biāo)是指組織打算實現(xiàn)的某個目的。管理層是指受企業(yè)所有者委派為其利益而經(jīng)營企業(yè)的一群人。競爭是在組織之間、產(chǎn)品或服務(wù)間展開的一種較量活動。2.企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命是指企業(yè)存在的真正目的。企業(yè)目標(biāo)是指企業(yè)想要實現(xiàn)的某個目的。戰(zhàn)略目標(biāo)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所采用的方法。目標(biāo)重要性的原因：（1）企業(yè)目標(biāo)使得企業(yè)內(nèi)的每個人都能明確企業(yè)在一定時期內(nèi)要達(dá)到的結(jié)果（2）企業(yè)

5、目標(biāo)對于決定制定過程以及備選方案的選擇都有幫助（3）企業(yè)目標(biāo)有利于檢查進(jìn)展過程，有利于對下一步該做什么進(jìn)行決策（4）企業(yè)目標(biāo)位績效測評以及控制過程提供依據(jù)（5）企業(yè)目標(biāo)可以分解，使組織的各部門都有自己的細(xì)分目標(biāo)（6）可以用企業(yè)目標(biāo)來評價的總體業(yè)績以及雇員的表現(xiàn)。二、利益相關(guān)者利益相關(guān)者包括與企業(yè)相關(guān)或參與企業(yè)的所有群體。不同利益相關(guān)者的目標(biāo)（1）股東獲取紅利；企業(yè)未來利潤的可持續(xù)性。（2）員工高工資；良好與公平的待遇；培訓(xùn)。（3）管理者實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；協(xié)調(diào)其他利益相關(guān)者之間的沖突（4）供應(yīng)商及時付貨款；增加訂貨量（5）顧客低價格；高質(zhì)量；良好的服務(wù)；操作使用方便。（6）當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)關(guān)心社區(qū)事業(yè)；不

6、打擾社區(qū)的正常生活（7）政府合法經(jīng)營；照章納稅。（8）環(huán)境保護(hù)環(huán)境三、企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)有以下幾種可能：獲得盡可能多的利潤，也就是利潤最大化；通過銷售盡可能多的產(chǎn)品來獲得最大市場份額，也就是追求高市場份額；從銷售中獲取盡可能多的收入，依舊是銷售收入最大化；高成長率；在不同的市場中開展經(jīng)營；保證企業(yè)可獲得穩(wěn)定收入；自我滿意。四、企業(yè)經(jīng)營計劃1.制定經(jīng)營計劃的目的明確企業(yè)的經(jīng)營思想和目標(biāo)；為申請融資提供支持；根據(jù)計劃內(nèi)容評估企業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r，對企業(yè)實行監(jiān)督；為企業(yè)是定銷售和利潤目標(biāo)；明確企業(yè)所需資源以及涉及的成本。2.企業(yè)經(jīng)營計劃書的內(nèi)容企業(yè)經(jīng)營計劃書通常分為以下五個關(guān)鍵組成部分目標(biāo)；銷售和市場營銷；生

7、產(chǎn)；資源要求；財務(wù)支持?jǐn)?shù)據(jù)。第3章企業(yè)組織類型一、公共部門公共部門可以分為三大類：國有企業(yè)或國有化產(chǎn)業(yè)；政府部門；地方政府事業(yè)。1.公有制（1）公有制存在的原因控制重要的產(chǎn)業(yè)以及商業(yè)活動；防止私人壟斷； 保證國家安全；資金成本問題；提供社會服務(wù)；允許非盈利企業(yè)的生存。（2）公有制的優(yōu)點公有制的存在使得政府可以在全社會公眾的立場上引導(dǎo)宏觀經(jīng)濟(jì)走向；利潤為國家所有，并且會用之于民；大規(guī)模經(jīng)營會帶來很多經(jīng)濟(jì)利益；減少不必要的資源重復(fù)配置，避免浪費；確保重要產(chǎn)業(yè)的繼續(xù)生存；為現(xiàn)代化提供資金；為社會公眾的利益開展經(jīng)營，提供產(chǎn)品或服務(wù)。（3）公有制的缺點缺乏競爭，很難評估企業(yè)效率；政府的某些決策，可能會造

8、成經(jīng)營上的困難；任何虧損都會通過向人民征稅進(jìn)行彌補(bǔ)；國有企業(yè)規(guī)模龐大，且擁有大量的規(guī)章制度；國家決策不是對每個地區(qū)都同樣有利。2.國有企業(yè)國有企業(yè)即由政府擁有并控制、為國家利益而運營的企業(yè)單位3.國有化如果產(chǎn)業(yè)最開始是私有的，后來又轉(zhuǎn)向由政府接管，我們稱之為國有化。4.政府部門5.地府政府事業(yè)6.私有化支持私有化的人認(rèn)為，私有化將會給國家?guī)硪韵潞锰帲焊嗟母偁幨沟闷髽I(yè)必須減少成本，從而提升了企業(yè)效率；減少政府所需資金；會為政府提供大量資金；競爭帶來的多樣性選擇以及服務(wù)質(zhì)量提高會增加顧客滿意度；擴(kuò)大股權(quán)。當(dāng)然，私有化的反對者也有自己的理由，如下幾點：私人壟斷的出現(xiàn)對消費者更不利；政府補(bǔ)貼的減少

9、意味著消費者會為產(chǎn)品支付更高的費用；私有制企業(yè)會解雇冗余的員工，造成失業(yè)；國家資產(chǎn)流失到一小部分股東手中，他們可能會犧牲公眾的利益賺取利潤。二、私營部門私營部門的企業(yè)組織包括以下幾種主要類型：個體企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限公司和合作制企業(yè)。私營部門類型概念優(yōu)點缺點個體企業(yè)由個人獨立經(jīng)營的企業(yè)。這些企業(yè)主自我雇傭，自己為自己工作。（1）設(shè)立簡單、只需要少量資金（2）所有者或者個體企業(yè)主對如何經(jīng)營企業(yè)決策迅速（3）個人聯(lián)系會促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展（4）經(jīng)營所得利潤全部歸業(yè)主所有（5）許多人喜歡為自己工作（1）個體企業(yè)主承擔(dān)無限責(zé)任（2）個人企業(yè)無法得到大公司所享有的折扣、減價，成本高（3）個體企業(yè)很難擴(kuò)張（4）

10、很難有高水平的專業(yè)化分工或勞動分工（5）缺乏經(jīng)營的連續(xù)性（6）缺乏存在的連續(xù)性合伙制企業(yè)各合伙人共同出資、共享收益（1）設(shè)立簡單（2）可以從眾多的合伙人那里籌集資金（3）專業(yè)化分工的存在使得合伙企業(yè)比個體企業(yè)更有競爭力（4）合伙人共同承擔(dān)之地決策與經(jīng)營企業(yè)的責(zé)任（1）合伙人對企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任（2）合伙人之間可能會產(chǎn)生分歧（3）資金還是很有限，企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)張會受到資金限制（4）企業(yè)沒有存在的連續(xù)性公司的類型特點優(yōu)點缺點有限責(zé)任公司（1）有限責(zé)任公司可能規(guī)模很?。?）后面都會有LTD（3）不能像社會公眾出售股票（4）股票出售經(jīng)過其他股東的同意（1）股東承擔(dān)有限責(zé)任（2）股東數(shù)量最少可以由兩個（3

11、）有限責(zé)任公司有存在的延續(xù)性（4）有更多的籌集資本的機(jī)會（5）享有規(guī)模擴(kuò)大帶來的優(yōu)勢（1）由于股票不能向社會公眾出售，企業(yè)成長要受到資金限制（2）股票的轉(zhuǎn)讓可能不被其他股東允許（股份有限公司（1）為募集資金，可以向社會公眾宣傳自己的股票（2）股票可以自由交易（3）后邊標(biāo)注PLC（1）股東只承擔(dān)有限責(zé)任（2）股份有限公司有存在的延續(xù)性（3）股東數(shù)目沒有限定（4）股票可以在證券交易所自由交易（5）很容易籌集大量資本并擴(kuò)張（6）會享有更多的規(guī)模擴(kuò)大帶來的好處（1）設(shè)立需要很多法律文件，社會成本較高（2）規(guī)模很大，而且不人性化（3）大企業(yè)可能很難管理，效率低下（4）有被競爭者收購的風(fēng)險特許經(jīng)營的含義特

12、許經(jīng)營是指某家現(xiàn)有的非常知名的公司授予某人在某個特定地區(qū)生產(chǎn)、服務(wù)或銷售其產(chǎn)品的特權(quán)。第4章企業(yè)選址一、能源來源、原材料與產(chǎn)品屬性某些產(chǎn)品在制造過程中會失重，為了使運輸成本較少到最小，需將廠址安排在靠近原材料的地方。一些產(chǎn)品在制造過程中會增重。最好安排在接近市場的地方。對于在制造中會增加體積的產(chǎn)品，廠址離市場越近越好。二、交通便利性、地理因素和勞動力供給三、產(chǎn)品市場和集聚經(jīng)濟(jì)零售場所以及生產(chǎn)大體積產(chǎn)品的企業(yè)都需要將場址設(shè)在接近市場的地方。我們將選址必須接近市場的產(chǎn)業(yè)稱為市場導(dǎo)向型產(chǎn)業(yè)。如果產(chǎn)業(yè)在某個地區(qū)聚集，那么處于該地區(qū)的企業(yè)就會享受到很多由此而帶來的利益，我們將這種現(xiàn)象稱為外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)或集

13、聚經(jīng)濟(jì)。四、產(chǎn)業(yè)惰性、自由產(chǎn)業(yè)和政府態(tài)度第5章企業(yè)規(guī)模一、規(guī)模的界定1.根據(jù)企業(yè)目標(biāo)界定企業(yè)規(guī)模2.根據(jù)企業(yè)類型界定企業(yè)規(guī)模3.根據(jù)雇員人數(shù)界定企業(yè)規(guī)模二、企業(yè)成長的動因1.勞動分工（1）勞動分工的積極作用：每個人指負(fù)責(zé)自己最擅長的工作；長期重復(fù)的工作會使員工的技能增強(qiáng)；節(jié)省工具，可以購買更加專業(yè)化的工具；由于工人們不用從一個生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)向另外一個程序，從而節(jié)省了勞動轉(zhuǎn)換時間；由于每名工人只負(fù)責(zé)工序的一部分，那么工人只學(xué)習(xí)某項特定的工作會比學(xué)習(xí)整個工序節(jié)省很多時間；雇主能更加準(zhǔn)確的估計生產(chǎn)成本和產(chǎn)量。（2）勞動分工的消極作用：由于長期重復(fù)同一項工作，員工容易產(chǎn)生厭倦情緒，容易導(dǎo)致員工曠工；如果員

14、工過于專業(yè)化，那么一旦他們的工作被機(jī)器所代替，就面臨著失業(yè)的危險了；隨著所有的生產(chǎn)過程都被機(jī)器或勞動分工所代替，傳統(tǒng)的手工業(yè)會逐漸消失；成品的質(zhì)量取決于制造過程中的每一道工序。2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（1）定義規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)能夠增加產(chǎn)出，每單位平均成本即生產(chǎn)的平均成本便會下降。（2）類型內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)（3）內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容技術(shù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；財務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)；采購規(guī)模經(jīng)濟(jì)；風(fēng)險分擔(dān)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；研發(fā)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（4）內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成原因勞動分工與專業(yè)化；技術(shù)因素；（5）外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成原因大量銷售可節(jié)省流通費用，大量購入生產(chǎn)資料、大量運輸所形成的低價、回扣；壟斷所帶來的壟斷價格和壟斷利潤

15、；共同利用聯(lián)合企業(yè)的設(shè)施、科技成果、信息、服務(wù)、管理經(jīng)驗等帶來的節(jié)省和效益。3.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)（1）含義在一定的技術(shù)水平下，因不適當(dāng)?shù)臄U(kuò)大企業(yè)規(guī)模而導(dǎo)致長期平均成本上升的情況。（2）類型內(nèi)部規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和外部規(guī)模不經(jīng)濟(jì)（3）內(nèi)部規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的原因協(xié)調(diào)問題；控制問題；士氣低落；顧客不滿意。（4）外部規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的原因勞動力短缺；結(jié)構(gòu)性失業(yè)；環(huán)境污染、交通堵塞；擁堵成本。三、企業(yè)成長方式1.內(nèi)部成長2.外部成長（1）收購（2）兼并兼并的方式：橫向兼并：是指兩家處于同一生產(chǎn)階段的企業(yè)的合并?？v向兼并：是指發(fā)生在兩個處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間?？v向兼并分為前向兼并和后向兼并。前向兼并：是指一家企業(yè)同處于生產(chǎn)下一

16、階段的另一家企業(yè)的合并。后向兼并：是指一家企業(yè)同處于生產(chǎn)上一階段的另一家企業(yè)的合并。側(cè)向兼并：是指生產(chǎn)產(chǎn)品相似但不具有相互競爭性的企業(yè)之間的兼并，這使得企業(yè)的產(chǎn)品具有了一定的多樣性。收購與兼并的區(qū)別1) 在兼并中，被合并企業(yè)作為法人實體不復(fù)存在;而在收購中，被收購企業(yè)可仍以法人實體存在，其產(chǎn)權(quán)可以是部分轉(zhuǎn)讓。2) 兼并后，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)的一同轉(zhuǎn)換;而在收購中，收購企業(yè)是被收購企業(yè)的新股東，以收購出資的股本為限承擔(dān)被收購企業(yè)的風(fēng)險。3) 兼并多發(fā)生在被兼并企業(yè)財務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)經(jīng)營停滯或半停滯之時，兼并后一般需調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營、重新組合其資產(chǎn)

17、;而收購一般發(fā)生在企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)流動比較平和。橫向兼并對行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在以下三個方面：1、減少 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%80%85 o 競爭者 競爭者的數(shù)量，改善行業(yè)結(jié)構(gòu)。當(dāng) HYPERLINK /wiki/%E8%A1%8C%E4%B8%9A%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%80%85 o 行業(yè)競爭者 行業(yè)競爭者數(shù)量較多而且處于勢均力敵情況下，行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)由于激烈的競爭，只能保持最低的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利潤 利潤水平。通過兼并，使行業(yè)相對集中，行業(yè)由一

18、家或幾家控制時，能有效地降低競爭激烈程度，使行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)保持較高 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E7%8E%87 o 利潤率 利潤率。2、解決了行業(yè)整體 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B o 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力擴(kuò)大速度和市場擴(kuò)大速度不一致的矛盾。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)支配下，企業(yè)不得不大量增加生產(chǎn)能力才能提高生產(chǎn)率，這種 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B o 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力的增加和市場需要及其增長的速度往往是不一致的，

19、從而破壞供求平衡關(guān)系，使行業(yè)面臨 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B%E8%BF%87%E5%89%A9 o 生產(chǎn)能力過剩 生產(chǎn)能力過剩和 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%88%98 o 價格戰(zhàn) 價格戰(zhàn)的危險。通過兼并，將行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力相對集中，企業(yè)既能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，又能避免生產(chǎn)能力的盲目增加。3、兼并降低了行業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E9%80%80%E5%87%BA%E9%9A%9C%E7%A2%8D o 退出障礙 退出障礙。某些行業(yè)，如鋼鐵、冶金行業(yè)，由于

20、它們的資產(chǎn)具有高度的專業(yè)性，并且 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BA%E5%AE%9A%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 固定資產(chǎn) 固定資產(chǎn)占較大比例，使這些行業(yè)中的企業(yè)很難退出這一 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 經(jīng)營 經(jīng)營領(lǐng)域，只能頑強(qiáng)地維持下去，致使行業(yè)內(nèi)過剩的生產(chǎn)能力無法減少，整個行業(yè) HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B3%E5%9D%87%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 平均利潤 平均利潤保持在較低水平上。通過兼并和被兼并，行業(yè)可以調(diào)整其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，將低效和老化的 HYPERLINK /wiki/%E

21、7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%BE%E5%A4%87 o 生產(chǎn)設(shè)備 生產(chǎn)設(shè)備淘汰，解決了退出障礙過高的問題，達(dá)到穩(wěn)定 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E6%B1%82%E5%85%B3%E7%B3%BB o 供求關(guān)系 供求關(guān)系，穩(wěn)定價格的目的。橫向兼并通過改善行業(yè)結(jié)構(gòu)，使兼并后的企業(yè)增強(qiáng)了對市場的控制力，并在很多情況下形成了 HYPERLINK /wiki/%E5%9E%84%E6%96%AD o 壟斷 壟斷，從而降低了整個社會經(jīng)濟(jì)的運行效率。因此對橫向兼并的管制一直是各種 HYPERLINK /wiki/%E5%8F%8D%E6%89%98%E6%8B%8

22、9%E6%96%AF%E6%B3%95 o 反托拉斯法 反托拉斯法的重點?？v向兼并從管理上來說，縱向兼并也給企業(yè)提供了許多提高收益潛力的 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%BA%E5%88%B6 o 機(jī)制 機(jī)制。1、通過縱向兼并，可以減少收集有關(guān)供應(yīng)、需求和價格等 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BF%A1%E6%81%AF o 市場信息 市場信息的需要，或者使收集信息的渠道更暢通，如對銷售企業(yè)的兼并可使企業(yè)能更快地了解需求的變化，從而有計劃地調(diào)節(jié)生產(chǎn)。2、縱向兼并能夠為企業(yè)提供一個較穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，保證企業(yè)在供應(yīng)緊張階段得到有效的供應(yīng)，

23、或者在總需求量不大的階段保證產(chǎn)品有銷路。3、通過對原材料生產(chǎn)企業(yè)或產(chǎn)品銷售企業(yè)的兼并可以提高企業(yè)的差異化能力。例如兼并后可以提供更好的銷售和 HYPERLINK /wiki/%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 售后服務(wù) 售后服務(wù)，及對原材料和產(chǎn)品質(zhì)量能進(jìn)行直接控制，這都有利于提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，“某企業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E7%BA%B5%E5%90%91%E4%B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96 o 縱向一體化 縱向一體化，可通過使原本有條件競爭的非一體化的競爭對手企業(yè)，更難于保持有效的競爭者地位，以此來設(shè)置 HY

24、PERLINK /wiki/%E8%BF%9B%E5%85%A5%E5%A3%81%E5%9E%92 o 進(jìn)入壁壘 進(jìn)入壁壘。這些進(jìn)入壁壘包括更大的協(xié)約困難、不利的 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E6%A8%A1%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%95%88%E5%BA%94 o 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和被提高的資本費用?！辈贿^這一點還有爭議。第6章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)1.建立新的組織結(jié)構(gòu)需要考慮的關(guān)鍵因素企業(yè)需要做那些工作？劃分和分配工作；建立合適的團(tuán)隊；企業(yè)規(guī)模；層級；正式化；集權(quán)程度；復(fù)雜化程度。2.職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)

25、構(gòu)建立在組織中很常見的專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，該組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分為不同的部門，每個部門都會有專門的管理者負(fù)責(zé)管理。職能型組織可能包括的部門有：研發(fā)部門；生產(chǎn)部門；市場營銷部門；財務(wù)部門；人力資源部；行政管理部門；維修部門；總經(jīng)理。3. 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點組織結(jié)構(gòu)類型定義優(yōu)點缺點職能型組織結(jié)構(gòu)建立在組織中很常見的專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，該組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分為不同的部門，每個部門都會有專門的管理者負(fù)責(zé)管理。（1）將具有共同興趣與技術(shù)能力的員工分在同一個部門，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)活動變得簡單（2）給員工的職業(yè)生涯發(fā)展以及晉升提供了更多的機(jī)會（1）各部門自成體系，忽略了組織的整體目標(biāo)（2）組織

26、缺乏彈性，不能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一個網(wǎng)格結(jié)構(gòu)，組織成員需要對其所在部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)；還要接受職能部門經(jīng)理的管理（1）有利于解決比較復(fù)雜的問題（2）能充分利用各種技能和專業(yè)知識（3）節(jié)省溝通時間（4）加強(qiáng)部門之間的橫向聯(lián)系（1）不能形成統(tǒng)一指揮（2）多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于產(chǎn)生員工忠誠；（3）可能會導(dǎo)致部門經(jīng)理之間的權(quán)利之爭（4）損害組織的效率事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)每個事業(yè)部都是獨立的，他們有自己的管理或生產(chǎn)程序（1）每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種 HYPERLINK /view/543252.htm t _blan

27、k 組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。（2）權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮 HYPERLINK /view/1062756.htm t _blank 經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。（3）事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè) HYPERLINK /view/1389683.htm t _blank 高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

28、（4）事業(yè)部作為 HYPERLINK /view/635733.htm t _blank 利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理 HYPERLINK /view/3456760.htm t _blank 工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo) HYPERLINK /view/6190891.htm t _blank 企業(yè)發(fā)展的 HYPERLINK /view/147311.htm t _blank 戰(zhàn)略決策。（5）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和 HYPERLINK /view/267547.htm

29、t _blank 專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和 HYPERLINK /view/1302166.htm t _blank 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（6）各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。（7）各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得 HYPERLINK /view/54093.htm t _blank 目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的 HYPERLINK /view/57848.htm t _blank 管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。（1）由于各事業(yè)部利益的 HYPERLINK /view/562176.htm

30、 t _blank 獨立性，容易滋長本位主義。（2）一定程度上增加了費用開支。（3）對 HYPERLINK /view/737175.htm t _blank 公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。二、集權(quán)式組織和分權(quán)式組織1.集權(quán)式組織集權(quán)式組織是指將組織內(nèi)的各項活動組合在一起使之能夠有效的運作。（1）優(yōu)點組織中有標(biāo)準(zhǔn)的制度和程序易被組織成員所理解；決策制定者少，意味著他們能有效協(xié)調(diào)和控制員工的各項活動；可以有效利用企業(yè)的各種資源；幾乎不存在重復(fù)勞動。（2）缺點 降低決策的速度；挫傷基層管理者的整體積極性；增加官僚主義和繁文縟節(jié)，并且導(dǎo)致一些不必要的文書以及記錄工作；降低決策質(zhì)量。2

31、.分權(quán)式組織在分權(quán)式組織中，工作是在不同的地方開展的，這意味著每個部門自己獨立經(jīng)營。（1）優(yōu)點決策迅速；員工會承擔(dān)更多的責(zé)任。（2）缺點由于各部門之間溝通不利，因此一個部門可能會對其他部門遇到的問題模式不理；由于每個部門都有其自身的支持系統(tǒng)，因此會造成資源的重復(fù)配置。三、垂直指揮鏈與管理幅度1.垂直指揮連最簡單又最常見的組織形式是等級制。等級制的優(yōu)點：（1）易于理解，運營簡單（2）組織中存在清晰且直接的控制鏈?zhǔn)沟媒M織的決策制定迅速（3）責(zé)任分工與權(quán)力分配明確（4）組織結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定、易于控制等級制的缺點（1）員工的經(jīng)驗、知識等受到其所在部門的控制，不同部門的員工之間很少溝通與交流（2）每個管理層次

32、的管理者都有可能有專制的作風(fēng)，不采納下屬員工的建議（3）部門變得不靈活，對環(huán)境變化反映遲鈍，限制組織成長（4）如果各部門只關(guān)心自己的局部利益、忽視組織的整體利益，那么會出現(xiàn)很多合作與溝通問題2.管理幅度（1）定義管理者直接管理的員工數(shù)目。（2）過寬的管理幅度的缺點使得管理者與下屬之間缺乏溝通；管理者對下屬的直接監(jiān)督力不夠，下屬人員容易失控；容易出現(xiàn)一些非正式組織，其扮演著非正式的領(lǐng)導(dǎo)角色；員工激勵、士氣以及產(chǎn)出量都會受到影響。（3）管理幅度過窄的缺點導(dǎo)致成本過高、造成浪費；管理層次和管理人員眾多，增加管理成本；管理幅度過窄會導(dǎo)致決策制定緩慢，當(dāng)然，這也要看垂直指揮鏈的長度；管理幅度過窄意味著過

33、多的監(jiān)督，可能會造成組織僵硬。3.不同組織類型的優(yōu)缺點（1）扁平型組織的定義管理層次很少、管理幅度很寬的組織。（2）扁平式 HYPERLINK /search?word=%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點:1、層次少， HYPERLINK /search?word=%E4%BF%A1%E6%81%AF%E4%BC%A0%E9%80%92&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 信息傳遞速度快，信息失真可能性小。 2、有利于下屬人員發(fā)揮積極性

34、和創(chuàng)造性。 3、 HYPERLINK /search?word=%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%88%90%E6%9C%AC&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 管理成本低。 缺點:1、 HYPERLINK /search?word=%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B9%85%E5%BA%A6&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 管理幅度增加，管理難度也加大。 2、下屬 HYPERLINK /search?word=%E6%8F%90%E5%8D%87%E6%9C%BA&fr=qb_search_exp&i

35、e=utf8 t _blank 提升機(jī)會減少。高聳型組織（1）定義管理層次很多、管理幅度很窄的組織。（2）高聳型組織的優(yōu)缺點高聳型 HYPERLINK /search?word=%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點。缺點：由于層次增多，帶來的問題也越多。這是因為層次越多，需要從事管理的人員迅速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理次增多之后，在 HYPERLINK /search?word=%E7%AE%A

36、1%E7%90%86%E5%B1%82&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 管理層次上所花費的設(shè)備和開支，所浪費的精力和時間也然增加。 HYPERLINK /search?word=%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B1%82&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 管理層次的增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管員所要求實現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策和計劃，不是下層不完全了解，就是層傳達(dá)到基層之后變了樣。 HYPERLINK /search?word=%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B1%82&fr=qb_s

37、earch_exp&ie=utf8 t _blank 管理層次增多后，上層管理者對下層的控制變困難，易造成一個單位整體性的破裂；同時由于管理嚴(yán)密，而影響下級人的 HYPERLINK /search?word=%E4%B8%BB%E5%8A%A8%E6%80%A7&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 主動性和創(chuàng)造性。四、權(quán)力、責(zé)任與授權(quán)1.權(quán)力權(quán)力是指能夠借以完成任務(wù)的一種能力或合法的權(quán)限。領(lǐng)導(dǎo)是一種組織員工完成各項工作并激勵其實現(xiàn)目標(biāo)的藝術(shù)。權(quán)力有以下幾種不同的類型：法定權(quán)力，制度權(quán)是由組織內(nèi)的規(guī)章制度所明文規(guī)定的，是與職位有關(guān)的權(quán)力。個人影響權(quán)，主要來自于個人

38、魅力，是建立在下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任的基礎(chǔ)之上的。專長權(quán)，來自于個人所擁有的專業(yè)知識。經(jīng)濟(jì)權(quán)力，來自于某些特定的經(jīng)濟(jì)條件。2.責(zé)任責(zé)任是個人完成某項任務(wù)或工作的一種義務(wù)。權(quán)力可以委派，但責(zé)任不可以委派3.授權(quán)權(quán)力的下放，就是授權(quán)。關(guān)于授權(quán)，管理者應(yīng)做到以下幾點，授權(quán)才能有效：管理者與下屬營救所需完成的任務(wù)進(jìn)行充分溝通，以使下屬明確自己的權(quán)限；管理者應(yīng)使下屬理解其委派的工作，并進(jìn)行定期檢查，否則權(quán)力會逐漸削弱；盡管管理者可能對下屬的工作進(jìn)行了嚴(yán)密的控制，但還是要做好下屬犯錯的準(zhǔn)備；管理者必須對員工充分信任；管理者必須平易近人，要樂于傾聽下屬的意見，并同下屬交流想法等。第7章管理者在企業(yè)中的作用一、管理

39、者從事的活動1.計劃計劃是指思考需要做什么，并對如何實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計的過程。有效的計劃具有如下的特點：具備某一特定領(lǐng)域的相關(guān)知識，包括事實情況以及環(huán)境；計劃是一個持續(xù)、不斷發(fā)展的動態(tài)過程；計劃過程本身意味著計劃者必須在現(xiàn)實的、可以實現(xiàn)的那些計劃中選擇。2.組織組織是指通過對資源的有效部署來完成既定的目標(biāo)，即它是一種完成目標(biāo)的方法，而不是完成目標(biāo)本身。有效的組織具有以下特點：需要對完成任務(wù)所必需的活動進(jìn)行識別；為使組織的有限資源獲得最大產(chǎn)出，企業(yè)的所有活動必須要按照重要性進(jìn)行排序或進(jìn)行分類組合；為保證企業(yè)各個部分的高效率，組織必須要明確各層次的權(quán)力并建立適當(dāng)?shù)墓芾矸取?.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于

40、組織是否有一個清晰的目標(biāo)以及是否有相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略做支撐。管理者必須具備一系列的個人技能：組織能力、授權(quán)的能力、精力和熱情、管理人的技巧、機(jī)智、自律、溝通技巧、決策能力、激勵能力、正直。4.員工管理員工管理是指單位領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)或管理者為實現(xiàn)組織目標(biāo)應(yīng)確保最合適的人在合適的崗位上。5.協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是指管理者使其團(tuán)隊內(nèi)部達(dá)到一種和諧狀態(tài)。需要：在組織設(shè)計中納入?yún)f(xié)調(diào)的考慮，組織結(jié)構(gòu)和體系必須協(xié)調(diào)一致；讓每個人都明確自己的管理幅度；避免員工感到孤立無援或工作態(tài)度消極；需要各部門、團(tuán)隊、個人之間有效溝通，相互理解；對員工的自身利益需要作出調(diào)整，使之與組織利益相匹配；減少或消除組織內(nèi)部的敵對情緒，使得協(xié)調(diào)發(fā)揮

41、出更大效能。6.控制7溝通8.預(yù)算9.領(lǐng)導(dǎo)模式約翰阿戴爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任可以劃分為：完成任務(wù)、構(gòu)建團(tuán)隊、滿足個體需要。二、管理控制體系1.銷售目標(biāo)控制2.信用控制3.預(yù)算控制4.戰(zhàn)略控制：SWOT分析SWOT分別代表；S是優(yōu)勢；W是劣勢；O是機(jī)會；T是威脅。優(yōu)勢包括：員工有工作動力；產(chǎn)品有知名度；良好的企業(yè)聲譽；現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)。劣勢包括：士氣低落、動力不足；裝備落后；缺乏質(zhì)量控制，導(dǎo)致較多浪費以及消費者對不合格產(chǎn)品的投訴；管理信息系統(tǒng)不完善；研究和開發(fā)力度不夠限制了產(chǎn)品創(chuàng)新。機(jī)會包括：出現(xiàn)了以企業(yè)現(xiàn)有資源就可以滿足的新市場；由于新的立法出臺或某種趨勢的出現(xiàn)給企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品或服務(wù)帶來了新機(jī)會；科技

42、的發(fā)展為改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)或管理體系提供了機(jī)會。威脅包括：競爭更加激烈；不斷變化的技術(shù)；經(jīng)濟(jì)因素；新的立法。第8章環(huán)境對企業(yè)活動的影響一、PEST分析企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)考慮其所在環(huán)境的影響，其原因是：對企業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析能為企業(yè)制定計劃，預(yù)測以及決策提供客觀信息；使資源分配更有效率；組織能及時發(fā)現(xiàn)顧客需求和愿望的變化；為主管進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，提高其解決問題和開發(fā)新方法的能力；更好的理解政府政策以方便企業(yè)與之溝通；企業(yè)表現(xiàn)出對環(huán)境的關(guān)注以及責(zé)任感會提升企業(yè)的公眾形象。1.政治因素該國的政治穩(wěn)定性水平；政治制度；政府的經(jīng)濟(jì)政策；政府經(jīng)濟(jì)計劃；立法。2.經(jīng)濟(jì)因素失業(yè)率；經(jīng)濟(jì)增長；通貨膨脹；稅收；利率；匯率。3.社會因素生活方式以及閑暇時間；文化；人口因素；時尚；教育；社會團(tuán)體；環(huán)境問題。4.技術(shù)因素新產(chǎn)品和服務(wù)；通訊技術(shù)；信息技術(shù)；新的制造工藝；新材料；消費者預(yù)期；技術(shù)變革。二、SLEPT分析即社會因素、法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、政治因素以及技術(shù)因素。企業(yè)需要考慮的法律因素有：合同安排-如何訂立協(xié)議以及該如何執(zhí)行；協(xié)商和辯護(hù)-法庭和仲裁系統(tǒng)如何利用法律規(guī)范公司治理，促使企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任；勞動法-保證雇員健康與福利、就業(yè)條件以及反對歧視的現(xiàn)行法律法規(guī)，這方面未來的立法取向；消費者權(quán)益保護(hù)法-保護(hù)消費者免受不合格產(chǎn)品甚至危險產(chǎn)品的傷害的現(xiàn)行法律法規(guī)，這方面未來的立法取向；商業(yè)法-確保企業(yè)滿足國家規(guī)定的最