國際人力資源

1、美國 HRM 模式 :1.市場化配置；2.勞動力市場非常發(fā)達； 3.憑借個人能力實現(xiàn)職業(yè)流動或者職業(yè)轉(zhuǎn)換；4.人力資源外包；5.人力資源行政性事物：福利與津貼，檔案保存，工作安置與咨詢，信息系統(tǒng)等；6.集中精力于更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成； 7.HRM 的高度專業(yè)話和制度化； 8.崗位說明書非常具體清晰：分工，職責，權利和突發(fā)性問題的處理過程和政策都有具體的規(guī)章制度；9.職務分工細膩， 10.激勵方式 ：物質(zhì)激勵為主；合理拉開員工的收入差距；對技術專長、管理專長的員工提供優(yōu)厚的經(jīng)濟條件，相反，則提供政府規(guī)定的基本 工資。美國 HRM 的新特點 ： 1.招聘管理 :非常重視招聘質(zhì)量

2、2.培訓管理：培訓的衡量標準：企業(yè)競爭能力和適應市場需要 ;培訓形式多元化 ;培訓與開發(fā)相結(jié)合3.薪酬管理 :崗位工資參考市場調(diào)查數(shù)據(jù)，公司戰(zhàn)略和對求職者的要求 ;福利條件好 ;全民持股：限制性股票 ;健康投資計劃 4.績效管理 :重能力不重資歷，采用 SMART 原則日本的 HRM 模式 :1.企業(yè)文化的影響：團隊精神1+12,“和為貴 ”；員工參與，目標管理，職工建議制；經(jīng)營理念，文化的強弱共同的價值觀。 2.雙重目標約束管理模式。3.終身雇傭制為基礎，發(fā)展多樣化的雇傭方式。4.以年功序列制為基礎，發(fā)展復合型工資管理。5.提倡能力主義，創(chuàng)造自由發(fā)展空間。6.注重對職工的培訓教育日本企業(yè) H

3、RM 模式的挑戰(zhàn)： 日本企業(yè) HRM 有效性的重要條件不存在。1.經(jīng)濟持續(xù)低迷 -經(jīng)濟長期低迷使得終身雇傭制、年功序列工 資外部條件不存在 2.高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展3.貸款和投資嚴重緊縮日本企業(yè) HRM 模式的轉(zhuǎn)變趨勢 ：年功序列工資變?yōu)槟芰橹鞯膱蟪曛贫?；終身雇傭制度變?yōu)殪`活的勞動力市場中國 HRM 管理與開發(fā)狀況 :1.對 HRM 的作用認識不夠（勞動密集；對HR 重視不足；不重視長期規(guī)劃）。 2.HR 開發(fā)重點不當，方式欠佳。 3.積累機制不健全，HR 流失嚴重。4.人力資源開發(fā)與積累的動力不足中國和西方 HRM 比較 ： 1.HRM前提的差異：契約形式不同：合同契約與心理契約；對權利的理解

4、不同；對人尊重的方式不同；溝通方式的差異；對待規(guī)則的態(tài)度不同。2.HRM 的方法論不同：企業(yè)最高管理者缺乏HR 知識和技能；企業(yè)最高領導者要按規(guī)則辦事；正視心理契約的作用；倡導開放式溝通：設計側(cè)重于集體的激勵機制跨文化人力資源管理 ：指企業(yè)在國際化經(jīng)營中對來自不同文化背景，具有文化差異的人力資源進行獲取、融合、保持、培訓、開發(fā)和調(diào)整等一系列的管理活動和管理過程。國際人力資源管理的特點：1、管理對象更加多元化2、實踐內(nèi)容更加復雜員工流失造成的影響 :1.企業(yè)人才資源成本損失2.降低企業(yè)工作績效3.損害企業(yè)形象4.影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略跨文化管理對國際企業(yè)員工的激勵作用:1.有利于形成共同的價值觀2.

5、有利于民族文化與傳統(tǒng)激勵理論的統(tǒng)一3.有利于國際企業(yè)正視文化差異，促進文化融合霍夫斯泰德的文化模型 :1.權力距離 :不同國家在對待人與人不平等這一基本原則問題上的態(tài)度，包括員工是否敢于表達與其管理者相反的意見；下屬對其上司做決定的方式的看法；下屬對其上司做決定的偏好。2.不確定性規(guī)避 : 對不確定性和未知情景感到威脅的程度。3.長期與短期取向 :指對于戰(zhàn)略的看法或是否具有長遠的眼光和工作計劃。4.男性化 / 女性化 :對于男性社會而言， 居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進取好勝，對于金錢的索取，執(zhí)著而坦然；而女性社會則謙順、溫柔，關注生活質(zhì)量。5.集體 /個人主義 :“個人主義”是指人

6、與人之間的關系比較淡薄，人們只顧及他自己及其直系家屬。 “集體主義” 則強調(diào)人與人之間的緊密聯(lián)系，相互結(jié)合在一起， 組織一個集團，為他們提供終生的保護，而他們必須始終忠誠于自己的集團。中國傳統(tǒng)的管理思想精英式管理： 1.強調(diào)管理者的人格魅力和權威.3.粗放式管理：采取原則性、概括性管理.3.模糊式管理：中庸之道 .西方的人力資源管理思想:1.民主化管理：細致的職權劃分，互相制約配合.2.程式化管理：程序嚴格，職責分明，條理清晰.3.準確性管理：完善的框架體系以及各項指標、考核東西方管理思想的比較 1、共同之處：人的重要性2、思想基礎不同：東方的儒家思想：注重人的自我約束、自身的修身養(yǎng)性 ;西方

7、新教倫理：企業(yè)家的人格風范所體現(xiàn)出來的資本主義精神3、手段不同 :中國重人治：情理兼顧;西方重法治：維理中國人力資源管理的未來 ： 1.構(gòu)建 HRM 的管理制度體系。2.掌握核心人力資源管理技術。3.握 HRM 技巧HR 戰(zhàn)略管理的背景 ：全球化趨勢；競爭環(huán)境的影響；E-HRM ；HR 戰(zhàn)略管理的含義 ： HRM 與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合起來，以此改進HRM 部門的管理方式，發(fā)展組織文化，提高管理效率。結(jié)構(gòu)： 1.HR 戰(zhàn)略管理目標 ：以最豐厚的政策吸引最優(yōu)秀的人才；與員工共同成長和健康的生活 2.HR 戰(zhàn)略管理原則： 成本約束原則；相對效應原則；合理利潤原則HR 戰(zhàn)略管理途徑 ：組織設計；職務

8、分析；甄選開發(fā)；績效評估；薪酬分配HR 戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 ： HRP 戰(zhàn)略； HR 投資戰(zhàn)略；薪酬戰(zhàn)略；員工關系戰(zhàn)略；優(yōu)勢整合戰(zhàn)略；企業(yè)文化戰(zhàn)略HR 戰(zhàn)略管理的流程 ： 1.內(nèi)外環(huán)境分析：外部環(huán)境；內(nèi)部環(huán)境；勞動力市場分析；社會文化與法律分析；SWOT 分析；組織內(nèi)部資源分析；組織戰(zhàn)略與組織文化；員工期望。2.人力資源戰(zhàn)略管理的制定：確定人力資源管理的基本戰(zhàn)略和目標；HR 戰(zhàn)略管理的實施計劃；實施保障計劃；戰(zhàn)略平衡；資源的合理配置；人力資源規(guī)劃；具體方法。3.人力資源戰(zhàn)略管理的實施。4.人力資源戰(zhàn)略管理的評價。HR 戰(zhàn)略管理主體的能力 ：戰(zhàn)略性行為；應變能力；協(xié)作能力；團隊建設能力；國際化能力。

9、我國企業(yè) HR 戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀 ：只見“事”，不見“人” ；缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策；許多人力資源管理的功能遠未完善；無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源；薪酬難以有效激勵員工努力工作國際 HR 的供給分析 :1.母公司派遣駐外人員 :了解母公司的目的和意圖;國外開設分公司的初期 .2.從東道國選聘人員 :克服語言障礙， 減少培訓成本以適應文化差異 ; 能節(jié)省工資成本，解決當?shù)鼐蜆I(yè).3.從第三國選聘人員 :避免近親繁殖和高層管理者的狹隘?？鐕救藛T配備的四種方法 ： 1.民族中心法 ，所有的關鍵崗位都有母國人員擔任。缺點 ：限制了所在國人員的晉升機會，造成士氣下降、人員流失；駐外經(jīng)理需要適應環(huán)境

10、，可能做出錯誤和不當?shù)臎Q策；母國人員與所在國人員的薪酬差距過大，造成不公平感。2.多中心法的 人員配備政策 ；招聘所在國人員管理其當?shù)氐淖庸?，而母國人員在母國總部任職。優(yōu)點 ：消除語言障礙，避免駐外經(jīng)理人員及其家屬的適應問題；減少培訓開支；避免一些敏感的政治風險；減少聘用成本；保持子公司管理的連續(xù)性。 缺點 ：語言和文化差異會使總部與子公司產(chǎn)生隔閡，造成失控；所在國和母國經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題。3.地區(qū)中心法， 地區(qū)中心政策，多國基礎上的功能合理化組合。按照地理區(qū)域劃分，人員在區(qū)域間流動。優(yōu)點 ：促進地區(qū)子公司調(diào)動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國人員之間的互動；由純粹中心法或多

11、中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑。缺點：在地區(qū)內(nèi)可能形成聯(lián)邦主義，限制了組織的全球立場；將職業(yè)前景從國家移到了地區(qū)層面。4.全球中心法， 在整個組織中選取最佳人員來擔任關鍵職位而不考慮其國別。優(yōu)點： 能組建一支國際高層管理人員隊伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點。缺點： 所在國都想使本國居民被聘用，政府會通過移民限制促使本國人員被聘用；陪同的配偶獲得工作許可比較困難；全球中心化的政策實施很昂貴：培訓和重新安置成本很高；根據(jù)標準的國際基本工資設計薪酬計劃，比許多國家的本國工資高得多。四種人力資源招聘的國際政策 ：民族中心法 :所有關鍵崗位全部招聘母國人員；多中心法:中高層為母國人員；地區(qū)中心法:管

12、理者在地區(qū)內(nèi)選聘和流動；全球中心法:全球范圍內(nèi)選擇最佳人選。新特點 HR 本土化原因： 典型的民族中心法；地區(qū)中心和全球中心法；跨國公司實施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略跨國公司在東道國的發(fā)展和本土化的三個階段：試探期；頂峰期；回落期高級管理人員招聘的程序：初步面試；標準化測試；“仿真測驗”一般人力資本招聘的具體做法：豐富人才信息；優(yōu)化人才指標；注重評價信度世界觀的管理者的標準 ： 1.更具世界觀的管理者都必須能夠發(fā)現(xiàn)機遇、匯集資源、達成交易。2.此外，他們還必須具備各種軟技能，如前瞻眼光、領導力、激情等。3.要想在全球市場獲得成功，他們還得磨練下列四項能力：提出非常清晰的全球化依據(jù)；和當?shù)仄髽I(yè)建立合作關系；

13、打造全球化的供應鏈；具備必要的協(xié)調(diào)、控制和溝通能力。3A 戰(zhàn)略 ：第一個 A 是“適應”，盡可能提高公司的當?shù)仨憫?，達到增加銷售收入和擴大市場份額的目的。最極端的一個做法就是在每個國家都設立本土公司，每家本土公司都有比較完整的供應鏈。第二種戰(zhàn)略是“聚合”，建立區(qū)域公司或者全球公司，以獲得規(guī)模經(jīng)濟。采取這種戰(zhàn)略的公司對產(chǎn)品或者服務實行標準化，并把開發(fā)和生產(chǎn)流程集中在一起。第二種戰(zhàn)略是“聚合”，建立區(qū)域公司或者全球公司，以獲得規(guī)模經(jīng)濟。采取這種戰(zhàn)略的公司對產(chǎn)品或者服務實行標準化，并把開發(fā)和生產(chǎn)流程集中在一起。美國企業(yè)員工培訓與開發(fā)的特點 ： 1.美國人力資源培訓與開發(fā)，從發(fā)生、運轉(zhuǎn)到發(fā)展，完全由

14、勞動力市場需求來決定。2.美國企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的內(nèi)容、形式、資金渠道等多樣化，沒有統(tǒng)一的標準和模式，形成靈活多樣、分權管理和運行的機制。經(jīng)濟全球化條件下國際HR 培訓與開發(fā)的主要策略 ：追隨文化策略： “被人改變” ；創(chuàng)新文化策略： “改變?nèi)恕?。國際 HR 培訓與開發(fā)應注意的問題 ： 1.首先應意識到跨文化培訓的重要性。2.要認識到不僅駐外需要跨文化培訓，組織內(nèi)的其他成員也需要培養(yǎng)文化敏感性。 3.要認識到跨文化培訓不是一次性的培訓，而是一個過程。 4.要認識到培訓的目的不僅在于改變員工的技術、常識、知識，開發(fā)員工的潛能，并且需要為員工提供職業(yè)安全，提升其就業(yè)能力。5.培訓和開發(fā)的方式要

15、發(fā)生變化：由灌輸式向互動討論轉(zhuǎn)變6.錄用、培訓、選拔、管理實現(xiàn)一體化，統(tǒng)一由HR 開發(fā)部門負責國際人力資源績效考核的特點 ：突出戰(zhàn)略，有利于實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展；考核的內(nèi)容越來越全面美國、日本和德國企業(yè)在績效管理上的差異：美國，以職位分析為基礎能力主義，強力表現(xiàn)；快速評價、迅捷晉升；顯示回報、無情淘汰。日本，年工序列；福利性管理；重視能力、資歷和適應性三者平衡；緩慢晉升。德國，小幅度定期提薪、晉升、調(diào)換工作；公平競爭的擇優(yōu)機制?？冃Э己说囊话惴椒?：行為考核方法；結(jié)果考核方法；綜合評價法績效：對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程?？己松婕拔鍌€方面的問題 ：目的、周期、標準、評價者、方

16、法考核目的： 1.改進組織和個人的績效，促進組織的發(fā)展；2.為薪酬和激勵管理提供依據(jù)；3.為組織的人事決策提供依據(jù)日本企業(yè)的員工激勵機制 ：1.在權利維度上，引導員工參與企業(yè)決策；建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站；建立工會組織。2.個人主義維度，對日本員工：團隊績效導向的薪酬激勵機制，在團隊內(nèi)部根據(jù)個人的貢獻進行獎勵。對中國員工：固定工資+獎金（追求平均，顧及顏面）。 3.男性主義維度 4.不確定性規(guī)避國際企業(yè)員工激勵機制的啟示 ： 1.加強跨文化管理，正確認識文化差異，發(fā)展文化認同；構(gòu)建適合本土文化的跨文化企業(yè)文化；進行新文化滲透；善用多元文化；施跨文化培訓。2.關注跨文化以外的因素；甄選、高層管理人員和社

17、會化國際企業(yè)的薪酬構(gòu)成 ：基本工資、出國服務獎勵、津貼和福利國際企業(yè)的薪酬計算方法 ：1.先行費率法， 外派員工的基本工資與東道國的工資結(jié)構(gòu)掛鉤。優(yōu)點 ：駐外人員能得到與當?shù)厝似降鹊拇?；間接、明了，易于理解；各個國際的員工待遇相同，體現(xiàn)了薪酬政策的內(nèi)部公平性。缺點： 不同派遣地之間會形成差異；同屬于母國公司的員工在做相同職位工作時，由于東道國薪酬水平的差異，造成同工不同酬現(xiàn)象。2.資金平衡法， 維持外派人員和母國人員薪酬的一致性。優(yōu)點 ：有效地保護母國員工原先在國內(nèi)享受的財產(chǎn)利益；不會造成同工不同酬；便于溝通和理解。缺點： 員工國際不同，所屬國家的工資水平不同，這樣可能使得母國人員、東道國人

18、員及第三國人員之間產(chǎn)生巨大的薪酬差距；管理上相當復雜，稅收、生活費用和母國人員和其他人員之間的待遇差異上。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉