馬工程管理學-模擬試卷一

1、馬工程管理學-試卷1總計：6大題，35小題，共100分答題時間:90分鐘、單選題 （該大題共10小題，每小題1分。）1.以下哪一個不是經濟人假設的特點 。A.人必然是自利的，且不是孤立的B.人總是憑借所處環(huán)境判斷自身的利益，努力使用各種手段，追求自身 利益的最大化C.人唯一目的是追求私人的利益，并且不利于社會的公共利益D.人追逐私利的手段和內容會隨著社會發(fā)展而發(fā)生變化，但其自利的本 性不變2.以下哪一個屬于信任激勵。A.公開表揚.員工評比C.允許犯錯D.民主協(xié)商.內部人員考查通常不包括 oA.個人才能B.個人品德C.個人的工作表現(xiàn)D.個人的性格特征會忽視市場的競爭和技術的變化，導致組織反應能力

2、的下降； 會導致組織規(guī)章制度權威性的減弱，結構體系的紊亂，專業(yè)化程度的削弱。針對空格選擇以下最合適的一個選項。A.過度創(chuàng)新，過度創(chuàng)新B.過度維持，過度創(chuàng)新C.過度創(chuàng)新，過度維持D.過度維持，過度維持“得道多助，失道寡助”體現(xiàn)的是 oA.治國思想B.管理哲學C.用人哲學D.治家思想管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們就在扮演A.人際角色B.信息角色C.決策角色D.領導角色多數(shù)情況下，社會財富創(chuàng)造和組織目標實現(xiàn)主要是通過以下哪一個選 項來實現(xiàn)。A.具體操作活動管理活動C.具體操作創(chuàng)新D.管理創(chuàng)新8,越是組織的上層主管人員，所做出的決策越傾向于 oA.戰(zhàn)略的、常規(guī)的、肯定的戰(zhàn)術的、非

3、常規(guī)的、風險的C.戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、風險的D.戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定的采取工作輪換的方式來培養(yǎng)管理人員，其最大的優(yōu)點是有助于0A.提供受訓者的業(yè)務專精能力B.減輕上級領導的工作壓力C.增強受訓者的綜合管理能力D.考察受訓者的高層管理能力.通常用來指導組織戰(zhàn)略決策的目標是 oA.長期目標B.中期目標C.短期目標D.中短期目標、多選題 （該大題共10小題，每小題2分。）.下列關于戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策的關系描述不正確的是 CA.戰(zhàn)術是為戰(zhàn)略服務的B.戰(zhàn)術是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段和環(huán)節(jié)C.高層決策的特點是全局性、長遠性，屬戰(zhàn)略決策D.低層決策特點是局部性、短期性，屬戰(zhàn)術決策.信息的完全性要求 。A.盡可能詳細B

4、.盡可能簡潔C.在詳細和簡潔間找到一種平衡D.信息提供越多越好.資金支出預算的項目包括： 。A.用于更新改造或擴充包括廠房、設備在內的生產設施的支出B,用于增加品種、完善產品性能或改進工藝的研究與開發(fā)支出C.用于提高職工和管理隊伍素質的人事培訓與發(fā)展支出D.用于廣告宣傳、尋找顧客的市場發(fā)展支出.系統(tǒng)的有序性是指系統(tǒng)在相對穩(wěn)定的結構狀態(tài)下有序運行。主要表 現(xiàn)在A.系統(tǒng)內各要素相互作用的層次性B.系統(tǒng)要素相互作用的疊加性C.系統(tǒng)要素相互作用的方向性D.系統(tǒng)要素相互作用的互惠性.微觀環(huán)境中包含的管制機構主要有兩類：一類是能夠直接影響和控 制企業(yè)行為的機構，另一類是一些社會公眾機構。下列屬于社會公眾機

5、 構的是 0A.綠色和平組織B.消費者協(xié)會C.新聞機構D.美國的食品藥物管理署.政治協(xié)調決策模型是把公共政策看成集團斗爭的產物。下面對此的 描述正確的是。A.政治協(xié)調決策模型過分夸大了集團的重要性B.政治協(xié)調決策模型認為政府甚至立法和司法機關在政策制定過程中都 完全處于被動的地位C.此模型認為公共政策就是各集團對政府機構施加壓力和影響并在相互競爭中實現(xiàn)平衡的結果D.此模型是決策者通過對話、協(xié)商、討論、協(xié)調利益關系，在達成妥協(xié)、諒解的基礎上進行的決策.領導者具備的能力素質包括 oA.組織能力B.社交能力C.決策能力D.創(chuàng)新能力E.用人能力.行為的構成要素包括： oA.行為主體B.行為客體C.行為

6、環(huán)境D.行為手段E.行為結果.下列屬于獨立需求的是 oA.客戶訂購的產品B.科研試制需要的樣品C.售后維修需要的備品備件D.半成品三、填空題 （該大題共6小題，每小題2分。）. 一般地，影響實現(xiàn)組織目標成果的主要因素有： , , 0.組織文化通過培養(yǎng)組織成員的 和，建立起成員與組織之間的相互依存關系.六西格瑪管理將組織的注意力同時集中在 和 網方面,有利于降低成本和產品缺陷率，縮短生產周期，提高市場占有率和投資 回報率。.職能制組織是在 的基礎上發(fā)展起來的。.信息來源的可靠性由四個因素決定： , , ,.從創(chuàng)新程度分類，管理創(chuàng)新可以分成 曰四、簡答題 （該大題共5小題，每小題5分。）.試比較兩

7、種基本的組織結構形態(tài)的優(yōu)點和缺點。.企業(yè)在確定其質量目標時需考慮哪些因素?.管理者在衡量工作成績的過程中應注意哪些問題?.戴爾提出的判斷一個組織分權程度的四條標準分別指什么?.彼得原理產生的原因是什么?五、問答題 （該大題共3小題，每小題5分。）.按照預算的內容劃分，簡述預算管理的類型。.網絡結構有哪些主要特征?.組織的生命周期的各階段都有哪些特點?六、案例分析（該大題共1小題，每題20分）馬主任供職于一家國有大型電力企業(yè)，是該企業(yè)重要生產部門一一運行 部的主任。2018年，企業(yè)進行機構設置優(yōu)化以及獎金制度改革。原脫 硫、化學兩個分部的運行人員整體劃入馬主任所在部門。同時，公司提 高獎金基數(shù)以

8、及員工的獎金系數(shù)，每月按照“基數(shù) *系數(shù)”的標準發(fā)放員 工月度獎金，并另外劃拔一定數(shù)額款項至部門，由部門根據員工工作表 現(xiàn)進行再次分配。管轄范圍變大了，員工人數(shù)增多了，部門自主權增加 了，馬主任的煩惱卻也來了。為用好公司另外劃拔的獎金，真正激發(fā)員工的工作積極性，做到獎 勤罰懶，馬主任主持起草了部門績效獎勵辦法（試行），突出業(yè)績 優(yōu)先、不搞平均、動態(tài)激勵以及公平公正，對獎勵事項、獎勵力度等做 了詳細規(guī)定?？蛇@份精心編制的績效獎勵辦法卻遭到了很多員工的質疑 與反對，遲遲不能正式推行。馬主任深感不解，一氣之下決定召開職工 代表大會，強行通過該辦法。但投票結果顯然沒能讓馬主任滿意，這份 績效獎勵辦法只

9、能暫時擱置。辦法通不過，獎金分配不下去，來自公司的壓力以及部門員工的壓 力讓馬主任如坐針氈。偏偏這時，其他部門領導都表示對辦法的具體內 容不知情，這更將馬主任推上了這場風波的風口浪尖。馬主任很無奈、 很委屈：在制定績效獎勵辦法過程中，自己充分考慮了各工種的工作性 質及勞動強度，并在分配系數(shù)上有所體現(xiàn)，應該是考慮到了公平這個因 素，但員工們反映最多的居然是“不公平”；其他部門領導在這個時候 沒有人聲援和支持自己，都選擇明哲保身，撇清責任。結合材料，馬主任與領導班子成員的溝通存在什么問題？如何解決?馬工程管理學-試卷1答案總計：6大題，34小題，共98分一、單選題. C. C. D. B. B.

10、A. A. CA. A二、多選題ABCDABCABCDACABCABCD. ABCDE. ABCDEABC三、填空題空1.環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢空2.資源投入空3.活動過程21空1 .認同感空2 .歸屬感22空1 .顧客空2.組織23空1 .直線制組織24空1 .誠實空2.能力空3.熱情空4.客觀四、簡答題.管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態(tài)：扁平結構形態(tài) 和錐型結構形態(tài)。(編平結構是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。這種 形態(tài)的優(yōu)點是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映 的問題，并及時采取相應的糾偏措施；同時，

11、由于信息傳遞經過的層次少，傳遞過程中失 真的可能性也較??；此外，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死， 從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過大的管理幅度，也會帶來一些局限 性：比如主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督；每個主管從較多的下屬那兒 取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時 利用等等。(1 錐型結構是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點與局 限性正好與扁平結構相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得 到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。但過多的管理層次不僅影響了

12、信息從基層 傳遞到高層的速度，而且由于經過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的 理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地 位相對渺小而影響積極性的發(fā)揮；往往容易使計劃的控制工作復雜化。組織設計要盡可能地綜合兩種基本組織結構形態(tài)的優(yōu)勢，克服它們的局限性。.肖費者希望得到哪些功能？除基本功能外，還要求得到何種輔助功能？(1 消費者對產品功能差異的辨識能力如何？如果消費者在使用過程中不能感受到不同產品 的功能差異，那么就可能不愿為功能更完善的產品支付更高的價格。(1 進一步完善產品功能的成本是多少？是否與消費者愿意支付的費用大致相同？換句話 說，產品

13、質量完善的經濟效益如何？.(誕過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；(1 確定適量的衡量頻度；(1建立信息反饋系統(tǒng)。.戴爾曾提出判斷一個組織分權程度的四條標準：(聯(lián)低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權程度就越大；(聯(lián)低的管理層次作出的決策重要性越大，分權程度就越大；(收低的管理層次作出的決策影響面越大，分權程度就越大；(聯(lián)低的管理層次作出的決策審核越少，分權程度就越大。.彼得原理所反映的現(xiàn)象產生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據他們 過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的 管理工作？答案是不肯定的。只有當這些人擔任高層次管理工作的能力得到某種

14、程度的證實 以后，才應考慮晉升的問題。五、問答題.按預算的內容，預算可分為經營預算管理、投資預算管理和財務預算管理：(1 輕營預算管理，是指企業(yè)對日常發(fā)生的各項基本活動預算的管理。它主要包括銷售預 算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、 推銷及管理費用預算等。(1 投資預算管理，是指對企業(yè)的固定資產的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上，進行預算編制和管理。(1 財務預算管理，是指企業(yè)對計劃期內反映有關預計現(xiàn)金收支、經營成果和財務狀況的預 算的管理。它主要包括 現(xiàn)金預算”預計收益表”和 預計資產負債表.(坨在構成上是由各工作單位組成的聯(lián)盟，而非

15、嚴格的等級排列(1論業(yè)成員在網絡組織中的角色不是固定的，而是動態(tài)變化的。網絡結構需要不斷地調 整。(1業(yè)成員在網絡結構中的權力地位不是取決于其職位(因為職位大多是平行的，而非縱向排列的),而是來自他們擁有的不同知識。.組織的生命周期可分為生成階段、成長階段、成熟階段、衰退階段和再生階段。各階 段的主要特點有：(1)生成階段：組織的生成階段也被稱作創(chuàng)業(yè)階段。由于規(guī)模較小，組織往往采用比較 簡單、機械的組織結構，權力集中在以創(chuàng)始人為代表的高層管理者手中。這一階段，組織 成長的動力在于創(chuàng)始人或團隊的創(chuàng)造性，活動復雜性較低，對分權的需求、對管理規(guī)范性 的要求也不高，但面臨著領導力風險。(2)成長階段：

16、組織在成長階段，一般發(fā)展速度較快。這一階段，組織成長的關鍵在于 決策的方向。隨著規(guī)模的迅速擴大，原有機械式組織結構已經不能滿足組織發(fā)展的需求， 需要形成一種有機的組織結構，向中層、基層管理者授予更多決策權，組織的規(guī)范性提 高。與此同時，容易出現(xiàn)溝通不暢、部門之間爭權奪利的現(xiàn)象，組織面臨各自為政風險， 因此需要對組織結構進行必要調整。(3)成熟階段。這一階段，組織成長的動力在于授權，組織結構呈現(xiàn)出規(guī)范化的特征： 層級關系更加清晰；職能逐漸健全；內部溝通越來越正式化；規(guī)章制度更加完善。(4)衰退階段。授權、規(guī)范化固然能夠帶來組織的成長，但同樣會產生負面影響。主要 表現(xiàn)在：機構臃腫、人浮于事；溝通路

17、徑過長導致決策遲緩；過于強調程序和規(guī)范，形式 主義蔓延；明知組織運行效率低，卻無法推進改革。如果不能有效地加以應對，組織就會 進入衰退階段。這一階段，組織成長的動力在于協(xié)調，但同時面臨著繁文緡節(jié)風險(5)再生階段。組織進入衰退階段后，組織會努力地生存，尋求可持續(xù)發(fā)展，這就要求 進行大膽變革：通過再集權排除阻力、推進改革；通過流程再造對原來過細的分工進行重 新整合；有選擇地退出部分業(yè)務，降低運行成本；通過扁平化，減少組織層級；采用矩陣 制組織結構，提高溝通效率；加強與其他組織的合作，謀求共同發(fā)展等。這一階段，組織 成長的動力在于合作，而面臨的風險是人才枯竭。六、案例分析.佳明公司通過嚴格的考評制

18、度與具有發(fā)展性的豐富的培訓在激勵員工方面有很多好 處。(1)佳明公司采取嚴格的考評制度，獎賞分明，并且采用了宋尾淘汰制”，讓員工內部形成競爭。這些制度讓員工加倍努力，因為他們能看到超額的職位和薪水上的回報，這些 激勵因素能夠給員工很大的激勵，能充分、有效、持久地調動員工的積極性和主動性。(2)佳明公司采取的從新人到老員工的一系列有意義的員工培訓，讓員工能在掌握技能 的同時，也知道公司對他們的用心，從而使員工感覺到他們是佳明的一部分，對公司更加 有歸屬感，歸屬感會讓員工認為自己和公司是一體的，更加為公司奮斗為公司利益去考 慮。但是，佳明公司的激勵方法并不是所有公司都適用的。因為企業(yè)的性質、所處行業(yè)以及所 處階段的不同，管理者在運用激勵機制的時候萬萬不可生搬硬套，適合其他行業(yè)的激勵機 制不一定適合自己，適合同一行業(yè)不同發(fā)展階段的激勵機制也不一定適合，只有根據企業(yè) 自身的特點量體裁衣，權衡選擇適合的激勵體制，這樣才能達到事半功倍的效果，有效推 動企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內部員工的發(fā)展。. 1.答案參考以下分析要點，回答有理即可。人力資源規(guī)劃自