增值電信服務公司企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃

1、泓域/增值電信服務公司企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃增值電信服務公司企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115104868 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115104868 h 2 HYPERLINK l _Toc115104869 二、 行業(yè)特點和發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc115104869 h 2 HYPERLINK l _Toc115104870 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115104870 h 5 HYPERLINK l _Toc115104871 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc115104871 h

2、6 HYPERLINK l _Toc115104872 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc115104872 h 7 HYPERLINK l _Toc115104873 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc115104873 h 7 HYPERLINK l _Toc115104874 五、 企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本要素與原則 PAGEREF _Toc115104874 h 7 HYPERLINK l _Toc115104875 六、 企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc115104875 h 10 HYPERLINK l _Toc11510487

3、6 七、 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc115104876 h 12 HYPERLINK l _Toc115104877 八、 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的基本含義 PAGEREF _Toc115104877 h 15 HYPERLINK l _Toc115104878 九、 SBA的運行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關系、戰(zhàn)略關鍵分析 PAGEREF _Toc115104878 h 15 HYPERLINK l _Toc115104879 十、 拓寬視野與系統(tǒng)分析相結合 PAGEREF _Toc115104879 h 20 HYPERLINK l _Toc115104880 十一、

4、戰(zhàn)略經營領域結構 PAGEREF _Toc115104880 h 22 HYPERLINK l _Toc115104881 十二、 戰(zhàn)略經營領域的概念 PAGEREF _Toc115104881 h 23 HYPERLINK l _Toc115104882 十三、 具體原則 PAGEREF _Toc115104882 h 24 HYPERLINK l _Toc115104883 十四、 一般原則 PAGEREF _Toc115104883 h 28 HYPERLINK l _Toc115104884 十五、 波士頓矩陣分析法 PAGEREF _Toc115104884 h 30 HYPERLI

5、NK l _Toc115104885 十六、 SWOT分析法 PAGEREF _Toc115104885 h 31 HYPERLINK l _Toc115104886 十七、 外部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115104886 h 34 HYPERLINK l _Toc115104887 十八、 內部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115104887 h 48 HYPERLINK l _Toc115104888 十九、 項目簡介 PAGEREF _Toc115104888 h 52 HYPERLINK l _Toc115104889 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115

6、104889 h 57 HYPERLINK l _Toc115104890 二十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc115104890 h 64 HYPERLINK l _Toc115104891 二十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc115104891 h 68產業(yè)環(huán)境分析“十三五”時期，江蘇經濟社會發(fā)展的總體目標是：全省率先全面建成小康社會，蘇南有條件的地方在探索基本實現(xiàn)現(xiàn)代化的路子上邁出堅實步伐，人民群眾過上更加美好的生活，經濟強、百姓富、環(huán)境美、社會文明程度高的新江蘇建設取得重大成果。面對錯綜復雜的宏觀經濟環(huán)境和艱巨繁重的改革發(fā)展穩(wěn)定任務，全省深入實施六大戰(zhàn)略，扎實推進“

7、八項工程”，勝利完成了“十二五”規(guī)劃確定的主要目標和任務，“兩個率先”取得新的重大成果，“邁上新臺階、建設新江蘇”實現(xiàn)良好開局，為“十三五”乃至更長時期發(fā)展奠定了堅實基礎。行業(yè)特點和發(fā)展趨勢1、我國互聯(lián)網用戶規(guī)模持續(xù)增長，其中移動互聯(lián)網用戶成為主流我國擁有世界上最大的互聯(lián)網用戶群，截至2021年12月，我國網民規(guī)模達10.32億，較2020年12月增長4,296萬，互聯(lián)網普及率達73.0%，仍有一定提升空間。近年來，中國網民規(guī)模保持了穩(wěn)步增長的態(tài)勢，互聯(lián)網覆蓋范圍進一步擴大。隨著基礎通信技術的日趨完善和移動終端設備的普及，移動互聯(lián)網成為了互聯(lián)網產業(yè)發(fā)展的重要推動力量。根據中國互聯(lián)網網絡信息中心

8、（CNNIC）發(fā)布的統(tǒng)計報告，截至2021年12月，我國手機網民規(guī)模達10.29億，較2020年12月增長4,373萬人，網民中使用手機上網的比例為99.7%，手機在上網設備中占據主導地位。2、移動終端設備和寬帶3G/4G的普及，支撐了移動互聯(lián)網的持續(xù)發(fā)展作為移動互聯(lián)網業(yè)務最廣泛的終端載體，移動電話普及率的大幅提升促進了移動互聯(lián)網行業(yè)的高速發(fā)展。2021年，我國移動電話用戶總數達到16.43億戶，移動電話用戶普及率達到116.3部/百人。根據工信部發(fā)布的數據，近年來我國移動寬帶3G/4G/5G滲透率不斷提升，用戶數及用戶占比持續(xù)擴大，2021年移動寬帶3G/4G/5G用戶數達14.24億戶，占

9、移動電話用戶的比重達86.7%。近年來，隨著我國移動電話普及率不斷提高，3G/4G/5G用戶規(guī)模持續(xù)擴大，為移動互聯(lián)網行業(yè)發(fā)展提供了廣泛的用戶基礎。3、移動互聯(lián)網相關產業(yè)蓬勃發(fā)展隨著網絡環(huán)境的日益完善、移動互聯(lián)網技術的發(fā)展，各類移動互聯(lián)網消費的需求逐漸被激發(fā)。從基礎的內容消費、社交溝通、信息查詢到商務交易、網絡金融，再到教育、醫(yī)療、交通等公共服務，移動互聯(lián)網塑造了全新的社會生活形態(tài)，潛移默化地改變著網民的日常生活。各種線上線下服務加快融合，移動互聯(lián)網業(yè)務創(chuàng)新拓展，帶動移動支付、移動出行、移動視頻直播、餐飲外賣等應用加快普及，刺激移動互聯(lián)網接入流量消費保持高速增長。2021年，移動互聯(lián)網接入流量

10、消費達2,216億GB，比2020年增長33.9%。2021年月移動互聯(lián)網接入月戶均流量（DOU）達13.36GB/月/戶，比上年增長29.2%。移動互聯(lián)網接入流量的爆發(fā)和相關產品的業(yè)務創(chuàng)新，帶動了移動互聯(lián)網相關產業(yè)的市場規(guī)模穩(wěn)步上升。2021年，我國移動數據及互聯(lián)網業(yè)務收入規(guī)模達6,409億元。4、移動互聯(lián)網應用技術和信息服務領域前景廣闊移動互聯(lián)網的蓬勃發(fā)展，帶動了相關行業(yè)企業(yè)對移動互聯(lián)網應用技術和信息服務的需求。增值電信業(yè)務領域，電信運營商在移動互聯(lián)網產業(yè)高速發(fā)展的大背景下主動擁抱“互聯(lián)網+”，各大電信運營商均設立了語音、動漫、閱讀、游戲等業(yè)務基地，增值電信業(yè)務的經營模式向互聯(lián)網化模式轉變

11、；移動信息化領域，隨著移動互聯(lián)網和電子商務的廣泛應用，以及國家對網絡實名認證的要求，各行業(yè)對用戶身份驗證、提醒通知、信息確認等服務產生大量需求，企業(yè)短信的應用場景不斷增加；移動營銷領域，隨著移動終端日益普及，移動互聯(lián)網的發(fā)展使移動營銷更為智能和高效，移動互聯(lián)網全生態(tài)的打通為移動營銷提供了更多價值場景。隨著各行業(yè)與移動互聯(lián)網的業(yè)務融合，眾多企業(yè)對優(yōu)質的移動互聯(lián)網應用技術和信息服務產生大量需求。隨著云計算、大數據、5G、人工智能等技術浪潮的到來，移動互聯(lián)網在智能家居、游戲娛樂、智慧城市等場景將得以更加廣泛的應用，且產品更新?lián)Q代周期縮短，移動互聯(lián)網相關行業(yè)的未來市場規(guī)模仍將迎來增長。為順應市場發(fā)展趨

12、勢，把握移動互聯(lián)網帶來的機遇，相關各行業(yè)企業(yè)都需要更大服務規(guī)模、更高技術水平、更優(yōu)服務能力的移動互聯(lián)網應用技術和信息服務作為業(yè)務發(fā)展的支撐。移動互聯(lián)網應用技術和信息服務行業(yè)各細分市場前景廣闊。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：顧xx3、注冊資本：870萬元4、統(tǒng)一社會信用

13、代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-1-217、營業(yè)期限：2014-1-21至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目20

14、20年12月2019年12月2018年12月資產總額3551.612841.292663.71負債總額1099.27879.42824.45股東權益合計2452.341961.871839.26公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入10066.678053.347550.00營業(yè)利潤1782.681426.141337.01利潤總額1505.141204.111128.86凈利潤1128.86880.51812.78歸屬于母公司所有者的凈利潤1128.86880.51812.78企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本要素與原則（一）企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本要素企業(yè)經營戰(zhàn)略控制由以

15、下三個基本要素組成：1. 確定評價標準對企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的結果必須適時地進行檢查，對執(zhí)行經營戰(zhàn)略方案的情況是否符合要求，應做出正確的評價。而進行評價需要有一個客觀的標準，企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標及其具體化的各項計劃指標、下屬的各組織目標、個人目標等，都是評價標準。目標標準有定性的和定量的，兩者可結合起來使用，但標準應盡可能定量化，以便衡量和檢查，對企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的結果做出客觀的和全面的評價。2. 衡量工作績效即把企業(yè)經營戰(zhàn)略執(zhí)行的實際結果與評價標準進行對照，找出差距，并分析產生差距的原因。企業(yè)經營戰(zhàn)略實施是一個很長的過程，一般需經歷若干階段分別執(zhí)行。因此，需對每個階段執(zhí)行的結果進行評價，衡量其工作

16、績效完成狀況，從中找出問題，分析問題的性質和產生的原因，以便在下一階段的經營戰(zhàn)略實施中加以解決。做好績效評價工作的關鍵，一是要選擇正確的控制系統(tǒng)和方法，二是要選擇好適當的時間和地點。3. 及時糾正偏差根據評價和分析中發(fā)現(xiàn)的問題，在搞清產生問題的原因之后，要有針對性地采取有效措施解決存在的問題，糾正執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。對可能產生的偏差，也要事先制定預防性措施，以保證下一步的經營戰(zhàn)略實施能夠較順利開展，并最終達到經營戰(zhàn)略控制的目的。（二）企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的原則企業(yè)經營戰(zhàn)略控制應遵循以下原則：（1）預測未來原則。企業(yè)經營戰(zhàn)略的一個重要特點是對企業(yè)未來長遠發(fā)展的謀劃，因此，經營戰(zhàn)略控制應著眼于未來，預測

17、經營戰(zhàn)略方案實施中可能遇到的問題，預先制定若干對策措施，以便能夠主動和及時地解決。（2）重點控制原則。企業(yè)選擇的經營戰(zhàn)略方案中都有一個或幾個經營重點，它們對經營戰(zhàn)略的實施和經營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著關鍵性作用，因此，控制要抓住重點。作為經營戰(zhàn)略領導者應著重抓住例外事件，即事先未能預測到而在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)一些例外的、對經營戰(zhàn)略實施有重大影響的事件，應進行重點控制，認真處理。（3）經濟合理原則。進行控制需要掌握大量的信息，以便對執(zhí)行結果做出客觀的評價。但對不同系統(tǒng)的控制粗細要求不同，作業(yè)控制系統(tǒng)中的質量控制要求嚴格、細致、準確；對經營戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的控制就可粗一些，過細就會增加費用，也沒有必要。經營戰(zhàn)略控制

18、要求做到恰當和及時，費用較省而又獲得了企業(yè)的經營戰(zhàn)略優(yōu)勢，這種經營戰(zhàn)略控制就算是合理的。（4）獎懲結合原則。經營戰(zhàn)略的實施和控制中要重視激勵機制，對于認真執(zhí)行和靈活實施經營戰(zhàn)略而取得成功的執(zhí)行者，應根據他們的業(yè)績大小，分別給予不同等級精神的和物質的獎勵；對于不認真執(zhí)行經營戰(zhàn)略方案，或執(zhí)行中出現(xiàn)重大失誤者，應給予必要的懲罰，并引以為戒。只有將獎懲正確結合，才能實現(xiàn)有效的控制。企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的含義與必要性企業(yè)經營戰(zhàn)略控制，是指在經營戰(zhàn)略實施過程中，將反饋的執(zhí)行情況與經營戰(zhàn)略目標進行比較，從中發(fā)現(xiàn)偏差，并及時采取有效措施，努力加以糾正，以確保經營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動。進行企業(yè)經營戰(zhàn)略控制是十分必要的

19、，這是因為：（1）企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的環(huán)境和條件發(fā)生重大變化。企業(yè)經營戰(zhàn)略制定時所預測的環(huán)境與經營戰(zhàn)略實施時的環(huán)境相比有重大變化，使經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)發(fā)生某些困難。因此，需要通過采取強有力的措施，使企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施適應新的環(huán)境要求，以保證所確定的經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。（2）企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃本身存在某些缺陷。企業(yè)在制定經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略規(guī)劃時，不可能對未來一定時期內所有的因素和條件都把握得十分準確，常常存在很多不可控的和不確定的因素，使制定的經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略規(guī)劃不可避免地存在這樣或那樣的缺陷，并在實施中暴露出來。因此，需要根據實施環(huán)境的要求，對經營戰(zhàn)略目標和經

20、營戰(zhàn)略規(guī)劃進行局部的或重大的修正，使之切實可靠，發(fā)揮其正確的指導作用。（3）企業(yè)整體目標與局部目標、個人目標之間存在著矛盾。企業(yè)經營戰(zhàn)略目標屬于企業(yè)整體目標，它必須分解為各部門、各環(huán)節(jié)的分目標，直至分解為個人的小指標。但分解的目標常常會與各個局部的目標、個人目標不一致，容易發(fā)生矛盾，從而造成企業(yè)總體目標難以落實。因此，必須加強調控，盡可能使各個局部目標、個人目標與企業(yè)總體目標相互協(xié)調，在適當兼顧局部目標和個人目標的同時，強調服從企業(yè)整體經營戰(zhàn)略目標。（4）解決集權與分權的矛盾必須加強企業(yè)的經營戰(zhàn)略控制。為了保證制定出正確的企業(yè)總體經營戰(zhàn)略，最高領導層必須實行集權；為了調動各職能部門負責人和各經

21、營單位負責人參與制定分經營戰(zhàn)略，以及努力實施總體經營戰(zhàn)略和分經營戰(zhàn)略的積極性，又必須適當分權。但某些職能部門負責人和下屬經營單位負責人，個人素質和能力不太高，不能正確地行使所掌握的權力，導致經營戰(zhàn)略失控，策略無效。因此，要求高層領導者在正確地實行分權的同時，要加強經營戰(zhàn)略實施中的控制，對下級進行有效的監(jiān)督，使他們能夠正確運用手中的權力，保證企業(yè)經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇（一）企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的原則在經營戰(zhàn)略實施過程中，需要遵循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統(tǒng)一領導、組織協(xié)調的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應變化、機動靈活的原則。（二）企業(yè)

22、經營戰(zhàn)略實施方式的選擇企業(yè)經營戰(zhàn)略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業(yè)最高領導者的權威和實行高度集中的指導，通過發(fā)布各種指令來推動下級實施經營戰(zhàn)略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權的體制，領導者具有較高的權威，所制定的經營戰(zhàn)略比較容易實施；（2）企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環(huán)境穩(wěn)定；（3）企業(yè)需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業(yè)做出正確的決策，進行有效的指導；（4）需要配備比較客觀的規(guī)劃人員，以協(xié)助有關經營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經營戰(zhàn)略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權力高度集中，容易限制下級執(zhí)行

23、人員的創(chuàng)造精神。2變革型方式變革型方式是指企業(yè)高層領導者通過一系列改革，創(chuàng)造良好的條件來推動下級管理人員進行經營戰(zhàn)略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業(yè)的高層領導者要善于把握環(huán)境的變化，不失時機地進行改革，以保證經營戰(zhàn)略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業(yè)最高領導者把經營戰(zhàn)略制定和經營戰(zhàn)略實施的范圍擴大到企業(yè)中高層管理集體之中，調動中高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和經營戰(zhàn)略實施的積極性，以確保經營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團”“經營研究小組”“經營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業(yè)董事長或總經理能夠從企業(yè)中高級管理層

24、中獲得大量準確的信息、質量較高的創(chuàng)意方案，能夠集思廣益，使經營戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎上，有利于提高經營戰(zhàn)略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創(chuàng)意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業(yè)高層領導者通過創(chuàng)立取得全體員工共識的企業(yè)文化，增強企業(yè)員工的向心力、凝聚力，從而確保企業(yè)經營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業(yè)較低的層次，打破謀劃者和執(zhí)行者之間的鴻溝，努力使企業(yè)各級組織和全體員工都支持企業(yè)的目標和經營戰(zhàn)略，這就使經營戰(zhàn)略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業(yè)文化是一個長期過程，因此，靠這種方式實施經營戰(zhàn)略

25、，短時期內難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業(yè)高層領導者通過激勵企業(yè)各級管理人員的創(chuàng)造性，采取從基層經營單位自下而上、上下結合的方式制定經營戰(zhàn)略，依靠廣大員工實施完善的經營戰(zhàn)略，使企業(yè)實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環(huán)境，凡能由各經營事業(yè)單位進行經營決策的，應放權或授權它們大膽決策；（2）最高領導者要善于發(fā)揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經營戰(zhàn)略實施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業(yè)。每個企業(yè)應從自己的實際出發(fā)，根據企業(yè)多種經營程度、發(fā)展變化的速度，以及企業(yè)文化建設情況等，做出經營戰(zhàn)略

26、實施方式的正確選擇。企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的基本含義企業(yè)經營戰(zhàn)略實施是指貫徹執(zhí)行已選定的經營戰(zhàn)略方案的一系列活動，它是把企業(yè)的經營戰(zhàn)略構想轉化為企業(yè)廣大職工群眾經營戰(zhàn)略行為的實踐過程。企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施十分重要，這是因為經營戰(zhàn)略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業(yè)高層領導者確定的使命、目標、方案轉變?yōu)楝F(xiàn)實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實施比戰(zhàn)略的制定更難、更復雜也更重要。SBA的運行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關系、戰(zhàn)略關鍵分析（一）SBA運行規(guī)則分析研究SBA的運行規(guī)則可以從以下幾個方面進行：（1）運行規(guī)則分客觀規(guī)律和主觀規(guī)定兩類。前者，如消費者的

27、需求偏好、產品的技術規(guī)律等；后者，如產業(yè)政策、法律文件等。兩者共同構成SBA復雜的規(guī)則體系?？陀^規(guī)律往往是隱蔽的，而主觀規(guī)定則是顯而易見的。企業(yè)不僅要了解后者，更要探索前者，識別那些違背客觀規(guī)律的主觀規(guī)定，在矛盾中尋找各種規(guī)則之間的結合點，為設計企業(yè)在SBA中的戰(zhàn)略方針、管理制度提供依據。（2）運行規(guī)則是多層多元的。SBA環(huán)境的運行規(guī)則包括來自宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境、微觀環(huán)境三個層面的，涉及政治、經濟、技術、社會、文化、法律等諸方面。而企業(yè)的運行規(guī)則也包括集團公司、子公司（或所屬企業(yè)）等層次，包括生產關系與生產力，投入、轉換與產出等各要素的有關規(guī)律與規(guī)定。（二）戰(zhàn)略主體分析戰(zhàn)略主體指SBA的特定需

28、求者、供應者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者政策制定者及企業(yè)自身。他們均是追求特定經濟利益的組織或個人，自覺不自覺地按照一定的戰(zhàn)略方針展開其投資活動、消費活動、生產經營活動和行政管理活動，構成SBA內的戰(zhàn)略格局。因此，企業(yè)要研究SBA的戰(zhàn)略主體，需抓住以下要點：（1）要把握各類戰(zhàn)略主體的總量和結構。（2）要研究主要戰(zhàn)略主體的實力、策略和活動方式。這項研究有助于深化企業(yè)對SBA運行規(guī)則和實際運動狀態(tài)的了解。（三）戰(zhàn)略關系分析戰(zhàn)略關系指SBA內各戰(zhàn)略主體之間所形成的錯綜復雜的關系。它可以從兩個角度來研究。（1）直接關系，即企業(yè)與各戰(zhàn)略主體之間的關系。認識這些關系的性質及企業(yè)在其中的位勢對于企業(yè)

29、制定戰(zhàn)略有直接指導意義。（2）間接關系，即其他戰(zhàn)略主體之間的關系。這些關系的性質及變化趨勢對SBA競爭環(huán)境的基本格局和走勢有很大影響，是企業(yè)制定戰(zhàn)略不可忽視的背景依據。例如，中國啤酒行業(yè)中，較大型的啤酒企業(yè)紛紛走向集團化、合資化之路，改變了啤酒行業(yè)原來高度分散的競爭格局，增強了某些企業(yè)在資金、成本、市場覆蓋率、品牌等方面的優(yōu)勢。下面分析企業(yè)與SBA內各種競爭力量的戰(zhàn)略關系。（1）企業(yè)與消費市場的戰(zhàn)略關系分析。企業(yè)與消費市場的基本關系是賣者與買者的關系。首先，這種關系受市場結構的影響。如；消費品與工業(yè)品的市場差異決定了企業(yè)與流通渠道各戰(zhàn)略主體的位勢迥然不同。兩者相比，消費品生產經營企業(yè)對流通渠道

30、的依賴性較強，地位相對被動，戰(zhàn)略關系相對脆弱。實力弱者更容易受制于流通渠道；而實力強者則謀求與流通渠道鞏固戰(zhàn)略關系（聯(lián)合等）或者發(fā)生戰(zhàn)略對抗（兼并）等。其次，戰(zhàn)略關系還受供需形勢的影響。當供不應求時，企業(yè)比較主動；相反，當供過于求時，企業(yè)比較被動。（2）企業(yè)與供應者的戰(zhàn)略關系分析。凡為企業(yè)提供人、財、物、信息資源等各種要素的組織和個人統(tǒng)稱為供應者。企業(yè)與供應者的基本關系是買者與賣者的關系。首先，這種關系受供應市場結構的影響。一般而言，在集中型的供應市場上（企業(yè)只能與少數或唯的大供應者發(fā)生交易關系），企業(yè)對個別供應者的依賴性強，選擇余地小，企業(yè)的生產經營狀況直接受供應關系穩(wěn)定性和供應質量的影響。

31、相反，在分散型的供應市場上（企業(yè)可以與眾多的、規(guī)模不等的供應者發(fā)生交易關系），企業(yè)對個別供應者的依賴性就弱，選擇余地大，分散供應風險的機會多。其次，戰(zhàn)略關系受企業(yè)地位強弱的影響。企業(yè)實力強就處于相當主動的地位，如可口可樂飲料公司就是在這種有利的戰(zhàn)略位勢中與世界上為數不多的鋁制品包裝公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關系；相反，企業(yè)實力弱，則所承受的競爭壓力大，地位最被動。供應市場的結構本身會由于政策的變化，產業(yè)內的聯(lián)合、兼并活動等原因而發(fā)生性質轉化，從而改變企業(yè)與供應者的戰(zhàn)略關系特征，進而要求企業(yè)調整其戰(zhàn)略方針。（3）企業(yè)與競爭者的戰(zhàn)略關系分析。競爭者指所有滿足類似需求、爭奪同類資源的組織或個人。企業(yè)與競爭者

32、的基本關系是消費市場上賣者與賣者、供應市場上買者與買者的關系。競爭者從性質上分為直接與間接（或替代）兩類；從戰(zhàn)略關系發(fā)生的時間上分為現(xiàn)實和潛在兩種，從而產生四種不同的戰(zhàn)略關系。企業(yè)容易重視第1、2象限的競爭者，容易忽視第3、4象限的競爭者，從而對競爭形勢、競爭格局做出錯誤判斷。瑞士機械手表制造商在消費市場上忽視了使用石英替代技術的美國、日本和中國香港的競爭者，曾陷入相當被動的境地。然而，替代競爭者還不僅限于滿足同類需求的廠商或品牌。例如，一個青年家庭的收入不能不首先在不同需求之間進行分配，從而使替代競爭在四個層次上展開。（4）企業(yè)與政策制定部門和相關部門的戰(zhàn)略關系分析。政策制定部門的干預有強弱

33、之分，相關部門（主要指執(zhí)法部門）的監(jiān)控有寬嚴之分，可分為寬松與嚴緊兩類。而企業(yè)在與主管部門發(fā)生關系時，有位勢高低、影響力大小之分。因而，戰(zhàn)略關系可以分成四種情況。顯然，處于第1種戰(zhàn)略位勢時，企業(yè)的自主性最強、自由度最大。在第3種戰(zhàn)略位勢中，企業(yè)的自主性和自由度較小，但能夠影響政府部門和主管部門采取有利于企業(yè)的干預政策和管理措施。而處于第4種戰(zhàn)略關系中的企業(yè)則備受約束，最為被動。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，要分析SBA戰(zhàn)略關系的現(xiàn)狀、變化趨勢，特別是影響戰(zhàn)略關系變化的影響因素。只有這樣，才能更準確地把握SBA環(huán)境的壓力、風險度，把握企業(yè)的承受力和適應度，并制定有關戰(zhàn)略。（四）戰(zhàn)略關鍵分析戰(zhàn)略關鍵是指那些影

34、響企業(yè)生存與發(fā)展的最要緊的規(guī)則、主體和關系。戰(zhàn)略關鍵是客觀存在的，但企業(yè)完全有選擇權。當一個企業(yè)不具備某個戰(zhàn)略經營領域里成功的關鍵優(yōu)勢時，可以選擇或者留在該SBA中，彌補關鍵差距；或者離開該SBA，進入其他SBA，并建立相應的優(yōu)勢。許多外國企業(yè)正是由于戰(zhàn)略意識強，在進入中國市場時，極其重視把握與政府部門和主管部門的戰(zhàn)略關系，高層公關成為它們相當一個時期的戰(zhàn)略關鍵。拓寬視野與系統(tǒng)分析相結合如前所述，戰(zhàn)略經營領域結構有集中化、相對集中化、相關多角化與無關多角化四種基本類型。戰(zhàn)略經營領域結構的形成常常是客觀機遇與主觀決策相結合的產物。為了減少偶然性和盲目性，企業(yè)有必要將大膽暢想與系統(tǒng)分析結合起來，以

35、提高SBA方案選擇的準確性。首先，大膽暢想。即放開思路，突破條條框框，從自身優(yōu)勢出發(fā)大膽設想企業(yè)可能從事的經營領域。一般的方法有頭腦風暴法、德爾菲法等。關鍵在于創(chuàng)造一種氣氛和條件，使企業(yè)內、外的專家能無所顧忌、不受壓抑地發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。由大膽暢想會產生許多方案，某些方案已越出原產業(yè)的范圍，成為企業(yè)多角化經營的可能選擇。其次，系統(tǒng)分析。即對備選方案進行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，對該SBA進行戰(zhàn)略規(guī)則、主體、關系和關鍵等方面的系統(tǒng)研究；第二，以該SBA為中心進行橫向SBA與縱向SBA的研究。假定以北京啤酒大眾市場為所指SBA，則橫向SBA有以下類型：（1）按地域劃分為西北啤酒

36、市場、東北啤酒市場等；（2）按替代產品劃分為可口可樂、礦泉水、鮮果汁等；（3）按派生產品劃分為酵母等?？v向SBA研究則是以本SBA為中心向上游和下游進行產業(yè)的一體化研究，以尋找產業(yè)里最有利可圖的子產業(yè)。美國的麥肯錫咨詢公司與瑞士IMD工商管理學院于20世紀80年代共同開發(fā)了一種產業(yè)體制分析法。其分析內容是：一是關注投入（成本），即了解判斷產業(yè)最終商品的成本，以及成本在各子產業(yè)或經營活動中的比例。二是關注產出（增值），即了解判斷最終商品的價格及增值，以及增值在各子產業(yè)或經營活動中的比例。按上述原則，產業(yè)的各子產業(yè)或經營活動可以分為A，B、C、D四類，最有利的A象限為高增值、低成本區(qū)；而最不利的C

37、象限為高成本、低增值區(qū)。企業(yè)分析的目的是發(fā)現(xiàn)A類SBA，回避C類SBA，當然，增值/成本關系只反映SBA的引力大小，企業(yè)最終選擇SBA還要考慮自身的實力及產業(yè)的競爭格局。戰(zhàn)略經營領域結構所謂戰(zhàn)略經營領域結構，就是指企業(yè)選擇兩個以上的SBA所構成的微觀環(huán)境時空格局。也就是說，企業(yè)選擇了兩個以上的SBA，相應地投入了不同的經營資源，帶來了不同的經濟效益，形成了不同SBA之間質的組合和量的比例關系，這就是戰(zhàn)略經營領域結構。此時，企業(yè)為了追求效益，將有限的資源分散投放到不同的生產經營場所，為社會提供不同的產品、服務，滿足不同的需求，迎戰(zhàn)不同的競爭，施展不同的戰(zhàn)略。顯然，企業(yè)的微觀環(huán)境復雜了，對企業(yè)的管

38、理能力提出了更高的要求。理解戰(zhàn)略經營領域結構主要應把握住兩點：一是企業(yè)選擇的不同戰(zhàn)略經營領域之間有什么質的聯(lián)系，它們之間相關還是不相關。二是不同戰(zhàn)略經營領域如何分配經營資源，各占多大比例，它們各自帶來的效益又各占多大比例，各自投入所占比例與各自產出所占比例是否相當。把握住戰(zhàn)略經營領域結構的內涵，對于理解戰(zhàn)略經營領域的選擇和SBA結構優(yōu)化的決策，具有十分重要的意義。需要特別強調的是，一般來說，一個公司不同的幾個戰(zhàn)略經營領域的運行規(guī)則必有共性之處，掌握這些共性之處可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特點和不同的競爭力量，為此，企業(yè)必須認真研究其正在從事并準備進入的各戰(zhàn)：略經營領域

39、，才能做出正確的決策，取得好的經營成果。戰(zhàn)略經營領域的概念經營領域是指企業(yè)選定的行業(yè)和選定的目標市場相結合形成的經營場所，也叫經營時空領域。戰(zhàn)略經營領域是對企業(yè)生存發(fā)展具有決定性作用的一個特定的微觀環(huán)境，是企業(yè)在選定的行業(yè)中投放資源，提供特定產品或勞務，滿足目標市場特定需求，迎接特定競爭，施展特定戰(zhàn)略，追求理想效益的經營場所。之所以叫戰(zhàn)略經營領域，是因為這一個或若干個行業(yè)和市場，關系著企業(yè)的前途、命運，具有重大戰(zhàn)略意義。理解戰(zhàn)略經營領域這一概念需要把握以下幾點：（1）戰(zhàn)略經營領域是企業(yè)的一個特定的微觀環(huán)境，這個微觀環(huán)境是指企業(yè)最直接的外部環(huán)境，與企業(yè)有著密切的關系，它是企業(yè)行業(yè)環(huán)境與市場環(huán)境的

40、結合，表明企業(yè)的行業(yè)定位，即在什么行業(yè)從事生產經營活動，投放什么經營資源，提供什么產品或勞務。同時它又表明了企業(yè)的市場定位，即選擇了某一或某些目標市場作為自己的服務對象，滿足其特定的需求。（2）企業(yè)選定的行業(yè)和市場為什么是戰(zhàn)略經營領域呢？這是因為這一經營領域對企業(yè)的生存和發(fā)展關系重大，具有戰(zhàn)略意義，是需要施展特定戰(zhàn)略、追求理想效益的經營領域。企業(yè)能否正確認識戰(zhàn)略經營領域及其運行關鍵之一。例如：隨著我國汽車行業(yè)的快速發(fā)展，某企業(yè)決定投資汽車生產以尋求更大發(fā)展，這是行業(yè)定位。然而，該公司不可能籠統(tǒng)、抽象地滿足汽車行業(yè)的全部需求，從事汽車行業(yè)的所有業(yè)務。為此，需要結合市場需求與行業(yè)發(fā)展動態(tài)，選擇適合

41、自己并具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略經營領域，如將自己的產品服務定位在輕型汽車行業(yè)中的新能源汽車生產業(yè)務范圍內，主要滿足國內市場的消費需求。由此，在產品服務方面，企業(yè)就形成了自己獨特的定位與目標市場，這個特定的經營領域就構成了該企業(yè)的戰(zhàn)略經營領域。具體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經營領域結構，還應遵循一系列具體原則（一）企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問題又常常源于企業(yè)SBA結構的選擇不當。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來代表環(huán)境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業(yè)的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此，存在三種典型的生存

42、與發(fā)展不平衡的狀態(tài)：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動機，因此SBA結構的安排應保證企業(yè)收入大于投入。然而，處于不同象限內的SBA，其投入與收入的關系有以下區(qū)別：第一，明星區(qū)的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當企業(yè)實力雄厚時，產出豐厚。然而，由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費用等較高，生產制造、銷售服務費用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區(qū)的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內的SB

43、A，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業(yè)實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入，處于虧損狀態(tài)。第三，金牛區(qū)的SBA：盡管行業(yè)的銷售增長率低或下降，行業(yè)的利潤率甚微，但企業(yè)實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業(yè)紛紛退出市場的形勢下，企業(yè)無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區(qū)的SBA：企業(yè)在一個競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述，只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡，問題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差，金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業(yè)的SBA過于集中于任何一區(qū)都不

44、合理。企業(yè)的SBA結構中，最應避免和淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA，要用金牛區(qū)的SBA收入來支持處于問題區(qū)的SBA的投入，促使其向明星區(qū)成長?！敖洕б娴募榘朐卵馈笔侵钙髽I(yè)SBA均衡分布在問題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū)，構成了一個“成功的月牙環(huán)”，這樣的分布既可保證企業(yè)生存與發(fā)展的平衡，也可保證企業(yè)投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個戰(zhàn)略經營領域都從屬于某個行業(yè)，行業(yè)五種競爭力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關鍵因素。例如，消費品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比，銷售渠道和消費者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業(yè)必須把握的成功關鍵因素。又例如，在

45、高新技術產業(yè)中，由于技術發(fā)展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業(yè)控制技術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵因素。每個SBA又是行業(yè)的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。企業(yè)投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結構時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài)；另一方面要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及各SBA的

46、關系，使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，彌補關鍵差距，避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況（四）企業(yè)內部集合性與外部適應性的統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個組成部分有機結合為有特定功能的整體的特性。適應性是指系統(tǒng)作為一個有機整體，適應環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性。內部集合性、外部適應性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業(yè)SBA結構確定不當則可能破壞這種對立統(tǒng)一的關系。一般來說，SBA的數量多少與關聯(lián)強弱各有利弊，事實上，企業(yè)選擇SBA結構類型是一種戰(zhàn)略決策；A類SBA結構高度集中化戰(zhàn)略；B類SBA結構相對集中化戰(zhàn)略；C類SBA結構相關多角化戰(zhàn)略；D類SBA結構無關多角化戰(zhàn)略。無論企業(yè)大小，采用上述

47、四種SBA結構，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業(yè)相對于該種戰(zhàn)略選擇的關鍵實力。采取A類結構者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結構的企業(yè)，如以計算機技術為紐帶的美國IBM公司、中國聯(lián)想集團，20世紀90年代采用多元化經營的海爾集團、以自然資源深加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類結構的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經營領域、探索新經營領域的轉換階段正由A類結構向C類結構轉換。采取D類結構的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結構時，企業(yè)既要考察各類結構在內部集合性、外部適應性方面的利弊，又要權衡企業(yè)內部集合性

48、、外部適應性的能力，進而做出慎重選擇。一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實力的結合，這種結合可有四種基本形式：環(huán)境引力大、企業(yè)實力大“明星”SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實力小“問題”SBA；環(huán)境引力小、企業(yè)實力大“金?！盨BA；環(huán)境引力小、企業(yè)實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現(xiàn)了理想的引力實力平衡?！笆莨贰盨BA的平衡是無前途、失敗的平衡?！皢栴}”SBA的企業(yè)實力與行業(yè)引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉換成“明星”SBA?！敖鹋！盨BA的企業(yè)實力與行業(yè)引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA

49、中的戰(zhàn)略優(yōu)勢，特別是效益優(yōu)勢。若順差縮小，該SBA可能轉換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業(yè)實力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業(yè)的SBA結構時，要從整體實力與整體引力的現(xiàn)實關系出發(fā)，避免惡劣的平衡關系，爭取實現(xiàn)理想的平衡關系。企業(yè)應以平衡或比較平衡的經營領域為主體，形成合理的戰(zhàn)略經營領域結構。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標為相對市場占有率，是企業(yè)實力的表現(xiàn)，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個區(qū)域；縱坐標為市場增長率，表示行業(yè)或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀60年代國民生產總值平均增長速度）為

50、標志，劃分出吸引力大與小兩個區(qū)域。通過以上兩個因素相互作用，構成四種性質不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發(fā)展前景，相應地就有不同的戰(zhàn)略對策。20世紀70年代以來，許多管理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業(yè)實力的指標企業(yè)市場占有率過于單一，只反映企業(yè)經營成果現(xiàn)狀，不能說明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力；二是代表環(huán)境吸引力的指標市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質特征與行情變化。為此，產生了許多改進型的矩陣，為研究戰(zhàn)略經營領域提供了更加可行的方法。波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法，又稱四象限分析法，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森于1

51、970年首創(chuàng)。波士頓矩陣分析法是將市場求增長率和相對市場占有率兩個指標作為衡量標準并形成矩陣圖形，然后對企業(yè)的經營領域進行分析和評價的一種綜合方法。市場增長率反映了市場需求對企業(yè)的吸引力，某種經營領域的需求增長率大，對企業(yè)從事該生產經營活動的吸引力也大。相對市場占有率反映了企業(yè)某種經營領域在市場中的競爭地位，這一指標高，反映該經營領域的競爭地位強。通過對以上兩個指標按照高、低兩種狀況劃分并組合，形成四個象限：（1）市場增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；（2）市場增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；（3）市場增長率高、市場占有率低的產品群（問題類產品）；（4）市場增

52、長率低、市場占有率高的產品群（現(xiàn)金牛類產品）。SWOT分析法（一）SWOT分析法的含義SWOT分析法是在外部環(huán)境與內部環(huán)境分析的基礎上，把兩種分析相互結合起來而進行的尋求企業(yè)在外部環(huán)境中的機會與風險和內部的優(yōu)勢與劣勢的一種分析方法。SWOT每個字母分別代表的含義是：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，SWOT分析是編制戰(zhàn)略計劃的重要步驟，它能夠幫助企業(yè)將精力集中在關鍵問題上，避免力量的削弱。（二）SWOT分析基本步驟（1）分析企業(yè)的內部優(yōu)勢與劣勢，既可以是相對企業(yè)目標而言的，也可以是相對競爭對手而言的。（2）分析企業(yè)面臨的外部機會與威脅，可能來自與競爭無關的外部環(huán)境因素的變化，也可能來自競爭對手力量與因素

53、變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。（3）將外部機會和威脅與企業(yè)內部優(yōu)勢和弱點進行匹配，形成可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（三）SWOT分析有四種不同類型的組合1優(yōu)勢-機會組合優(yōu)勢-機會組合是一種發(fā)展企業(yè)內部優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如產品市場前景良好、供應商規(guī)模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內在優(yōu)勢，可成為企業(yè)收購競爭對手、擴大生產規(guī)模的有利條件。2弱點-機會組合弱點-機會組合是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略即存在外部機會，

54、但由于企業(yè)有一些內部弱點而妨礙其利用機會，可采取措施先克服這些弱點。例如，若企業(yè)弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應商擴大規(guī)模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構企業(yè)價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業(yè)可以進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優(yōu)勢，最終贏得競爭優(yōu)勢。3優(yōu)勢-威脅組合優(yōu)勢-威脅組合是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成影響的戰(zhàn)略。外部威脅如

55、競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；材料供應緊張，產品價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；等等。這使企業(yè)在競爭中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術工人和較強的產品開發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本，有效回避外部威脅影響。4弱點-威脅組合弱點-威脅組合是一種旨在減少內部弱點，回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。例如，當企業(yè)存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現(xiàn)規(guī)模效益，且設備老化使企業(yè)在成本方面難以有大

56、作為，這時將迫使企業(yè)采取目標聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢，并回避成本原因帶來的威脅。外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析企業(yè)的宏觀環(huán)境分析常常通過政治、經濟、自然生態(tài)、社會和技術五個方面的因素分析，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)的影響，這種分析法通常稱為PEEST分析法。1政治因素政治因素指對企業(yè)經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規(guī)等因素，包括國家社會制度、政治形勢、國際關系、執(zhí)政黨的性質、政府的方針政策、國家法律和法令等。例如，我國的產業(yè)政策、人口政策、能源政策、物價政策、財政政策、金融與貨幣政策等，都給企業(yè)研究經濟環(huán)境、調整自身的經營目標和產品構成提供

57、了依據。不同的國家有著不同的社會制度，不同的社會制度對企業(yè)的經營管理活動有著不同的限制和要求。同一個國家在不同時期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的政策傾向也是不斷變化的。由于政治環(huán)境中的許多因素都是以法律的形式出現(xiàn)的，因此，與企業(yè)相關的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)就構成了企業(yè)的法律環(huán)境，如國家法律規(guī)范、國家司法執(zhí)法機關等要素。法律環(huán)境對企業(yè)的影響方式是由法的強制性決定的，它對企業(yè)的影響具有剛性約束的特征。對企業(yè)來說，法律是評判企業(yè)經營活動的準則，只有依法開展經營活動，才能受到國家法律的有效保護。例如，在企業(yè)廣告方面，一些國家禁止電視廣告，或者對廣告播放時間和廣告內容有限制。德國不允許做比較性廣告和使用

58、“較好”“最好”之類的廣告詞；許多國家不允許做煙草和酒類廣告等。這些特殊的法律規(guī)定，是企業(yè)特別是進行國際營銷的企業(yè)必須了解和遵循的。政治環(huán)境是一種強有力的環(huán)境，對企業(yè)來說一般是不可控的，同時，它對企業(yè)的影響又往往是根本性的。任何企業(yè)只能適應之，而不能改變之，所以，它是企業(yè)環(huán)境因素中的重要因素。政治因素像一只有形之手，調節(jié)著企業(yè)經營活動的方向，法律則為企業(yè)規(guī)定商貿活動行為準則。政治與法律相互聯(lián)系，共同對企業(yè)經營活動發(fā)揮影響和作用。2經濟因素經濟因素是影響企業(yè)經營活動的主要環(huán)境因素，它不僅是企業(yè)重點關注的因素，對非營利性組織來說也是至關重要的。經濟因素直接決定和影響著企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制訂。例如，國家

59、經濟情況的好壞直接影響政府的購買力和政府對許多關系國計民生的企業(yè)的財政支持。為此，密切關注經濟因素的動態(tài)是企業(yè)經營者的重要任務。依據經濟因素對企業(yè)作用的不同，可以分為宏觀經濟因素（間接經濟因素）與微觀經濟因素（直接經濟因素）兩類因素。（1）宏觀經濟因素。宏觀經濟因素主要指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展水平以及未來的經濟走勢等。不同的經濟體制對企業(yè)經營活動的制約和影響不同。經濟發(fā)展的繁榮程度既影響著企業(yè)發(fā)展的機會，也影響著消費者收入的高低。經濟發(fā)展階段不同，居民的收入不同，顧客對產品的需求也不一樣，從而會在一定程度上影響企業(yè)的營銷。同理，一個國家的經濟結構、產業(yè)布局、

60、資源狀況對企業(yè)的投資方向、目標市場以及營銷戰(zhàn)略的制定等都會帶來巨大影響。（2）微觀經濟因素。微觀經濟因素主要包括消費者收入的變化、消費者支出模式的變化、消費者儲蓄和信貸情況的變化等因素消費者收入是指消費者個人從各種來源中所得的全部收入，包括消費者個人的工資、退休金、紅利、租金、贈予等收入。消費者的購買力來自消費者的收入，但消費者并不是把全部收入都用來購買商品或勞務，購買力只是收入的一部分。由此，還需要區(qū)分消費者收入中可支配收入與可任意支配收入的比例。可支配收入是指扣除消費者個人繳納的各種稅款和交給政府的非商業(yè)性開支后可用于個人消費和儲蓄的那部分個人收入?？扇我庵洌皇杖胧侵缚芍涫杖霚p去消費者