試論基于供應(yīng)鏈視角的企業(yè)危機管理策略

1、基于供應(yīng)鏈視角角的企業(yè)危機機管理策略 摘要：從20世世紀90年代代開始，中國國企業(yè)上演了了一幕幕悲劇劇，巨人集團團的倒下，三三株企業(yè)的破破產(chǎn)，南京冠冠生園陳陷風(fēng)風(fēng)波，光明牛牛奶，三鹿奶奶粉事件等等等，眾多的危危機讓人難以以承受。這些些企業(yè)都曾一一度高速成長長，成長的速速度都遠遠高高于同類企業(yè)業(yè)，然而在遭遭遇危機后迅迅速衰退，乃乃至很快倒閉閉，由此可見見企業(yè)危機如如同幽靈一般般在到處游蕩蕩，伴隨企業(yè)業(yè)。 20008對于中國國的乳脂品行行業(yè)來說，絕絕對是毀滅性性的一年，三三鹿奶粉重大大食品事故事事件爆發(fā)，以以至于到后來來檢測出，蒙蒙牛，雅士利利等等名牌產(chǎn)產(chǎn)品在奶粉中中添加三聚氰氰胺，揭露出出在奶粉

2、中添添加這個原本本大規(guī)模用于于皮革化工方方面的材料以以冒充蛋白質(zhì)質(zhì)的潛規(guī)則。 事件爆爆發(fā)，國人談?wù)勁Ｄ躺?，國國?nèi)乳制品銷銷量一度停滯滯。眾多乳制制品企業(yè)在此此次事件中倒倒閉。 現(xiàn)在，我我們再回頭分分析此問題，是是什么導(dǎo)致這這次危機的爆爆發(fā)？答案：供應(yīng)鏈的漏漏洞。一、引言研究意義及背景景在全球區(qū)域經(jīng)濟濟一體化趨勢勢愈加強烈的的今天，不論論是在生產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域還是在消消費領(lǐng)域，不不論是物資物物流系統(tǒng)還是是信息物流系系統(tǒng)，其分工工合作的模式式已是普遍現(xiàn)現(xiàn)象，沒有一一個企業(yè)能夠夠生產(chǎn)自己所所需的全部器器件，都需要要與外協(xié)廠合合作。這種合合作的模式，對對各個領(lǐng)域和和各個系統(tǒng)從從資源到產(chǎn)品品、從生產(chǎn)到到消費的

3、全過過程，已經(jīng)產(chǎn)產(chǎn)生了非常重重大的影響，從從而極大程度度地降低了各各個領(lǐng)域和系系統(tǒng)的綜合成成本，也極大大地提高了物物資產(chǎn)品轉(zhuǎn)化化、生產(chǎn)消費費轉(zhuǎn)化以及信信息物流轉(zhuǎn)化化的傳輸效率率，因此，對對供應(yīng)鏈的管管理工作也顯顯得日趨重要要。由于供應(yīng)連中各各個節(jié)點單位位都有著自己己不同的利益益和觀念，其其間就必然會會產(chǎn)生一些“效益背反”現(xiàn)象。從肯肯德基的蘇丹丹紅到轉(zhuǎn)基因因，從亨氏辣辣椒醬、肯德德基調(diào)料到樂樂之餅干，從從SARS事事件、美伊戰(zhàn)戰(zhàn)爭以及襲擊擊，從三聚氰氰胺到皮革奶奶，以及最近近發(fā)生的雙匯匯“瘦肉精事件件”，無一不顯顯露出因為供供應(yīng)鏈中各企企業(yè)為自己利利益所造成效效益背反現(xiàn)象象，引發(fā)了企企業(yè)危機。在

4、在三聚氰胺事事件中，被檢檢測出的問題題牛奶都是著著名的大品牌，如如蒙牛、伊利利，光明；反反而是有些小小品牌，他們們的產(chǎn)品中竟竟然沒有檢測測出三聚氰胺胺含量。什么么原因？大品品牌原料供應(yīng)應(yīng)鏈廣，監(jiān)管管力度有限，奶奶源供應(yīng)商為為了追求自己己的高利益，通通過添加三聚聚氰胺保證提提高牛奶的蛋蛋白含量，從從而引發(fā)了此此次危機。此此次危機產(chǎn)生生至今，消費費者對國內(nèi)乳乳制品行業(yè)還還沒有恢復(fù)信信心。美國孔茨曾說“企企業(yè)不但心正正常的事件發(fā)發(fā)生，最擔(dān)心心的突發(fā)事件件?！眮碜云笃髽I(yè)內(nèi)外的供供應(yīng)鏈危機或或突發(fā)事件，隨隨時可能冒出出來。中密芝芝根大學(xué)供應(yīng)應(yīng)鏈管理系兩兩位費置和曲曲克，曾經(jīng)完完成一份調(diào)查查證明這一點點，

5、他們歸究究供應(yīng)鏈一直直處于脆弱的的原因，是物物流或供應(yīng)鏈鏈使用者根本本很少制定有有效的危機應(yīng)應(yīng)變策略。供應(yīng)鏈同時時連接供應(yīng)商商、制造商、分銷商和用戶，結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，每一個環(huán)節(jié)都存在著潛在的危機，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會給整條供應(yīng)鏈造成嚴重的影響而形成供應(yīng)鏈危機。供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的合作，會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它自然、政治、經(jīng)濟、法律等因素的變化，而導(dǎo)致各種危機的存在。在供應(yīng)鏈在陷入危機時，供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)也就陷入危機所以當(dāng)遇到突發(fā)發(fā)性事件，他他們立即束手手無策，因此此供應(yīng)鏈中也也需要危機管管理。供應(yīng)鏈鏈中潛伏著危危機。（二）研究方法法及框架本文主要分6個個內(nèi)容，對供供應(yīng)

6、鏈危機慣慣例進行闡述述1、引言2、文獻綜述3、企業(yè)供應(yīng)鏈鏈危機管理現(xiàn)現(xiàn)狀分析4、基于供應(yīng)鏈鏈視角的企業(yè)業(yè)危機分析5、基于供應(yīng)鏈鏈視角的危機機處理策略6、總結(jié) 引言引言文獻綜述企業(yè)供應(yīng)鏈危機管理現(xiàn)狀分析基于供應(yīng)鏈視角的危機處理策略總結(jié) 基于供應(yīng)鏈視角的企業(yè)危機分析 圖1 研究框框架二、文獻綜述（一）危機的概概念：危機的發(fā)生有著著千變?nèi)f化的的現(xiàn)實場景，很很難一言以蔽蔽之。對于危危機的概念，不不同的學(xué)者有有過不同的定定義：里賓杰（Lerrbingeer）:對于于企業(yè)未來的的獲利、成長長乃至危機發(fā)發(fā)生潛在威力力的事件。他他認為，一個個事件發(fā)展成成為危機，必必須具備以下下三個特征：第一該事件件企業(yè)造成威

7、威脅，并且阻阻礙企業(yè)目標標的實現(xiàn)；第第二如果企業(yè)業(yè)沒有采取行行動，局面會會惡化且無法法挽回；第三三事件具有突突發(fā)性。巴頓（Bartton）:危危機是一個會會引起潛在負負面影響的，具具有不確定性性的事件，這這種事件及其其后果可能對對組織及其員員工、產(chǎn)品、資資產(chǎn)和聲譽造造成巨大的傷傷害。赫爾曼（Herrmann）:危機是指一一種情景狀態(tài)態(tài)，在這種形形式中，決策策主體的根本本目標受到威威脅并且做出出決策的反應(yīng)應(yīng)事件很有限限，其發(fā)生也也出乎決策主主體的意料之之外。羅森塔爾（Roosenthhal）:危危機對于一個個社會系統(tǒng)的的基本價格和和行為構(gòu)架產(chǎn)產(chǎn)生嚴重威脅脅，并且在事事件和不確定定性很強的情情況下

8、必須對對其做出關(guān)鍵鍵性決策的事事件。福斯特（Fosster）指指出：危機具具有四個顯著著特征：即需需要快速做出出決策，嚴重重缺乏訓(xùn)練有有素的員工，相相關(guān)物料資料料緊缺，處理理時間有限。班克思（Bannks）:對對危機的定義義考慮了聲譽譽方面的影響響，將危機定定義為對一個個組織、公司司及其產(chǎn)品或或者名聲等產(chǎn)產(chǎn)生潛在的負負面影響的事事故。龍澤正雄（日）：危機即事故故，事故發(fā)生生的不確定性性和事故發(fā)生生的可能性。危機(crissis)韋氏氏大字典詮釋釋為：一件事事的轉(zhuǎn)機與惡惡化的分水嶺嶺，又可闡釋為為“生死存亡的的關(guān)頭”和“關(guān)鍵的剎那那”，可能好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)， 可能惡惡化。在市場營銷學(xué)中中，所謂危機機，是指

9、企業(yè)業(yè)自身變化或或社會特殊事事件對企業(yè)或或其產(chǎn)品品牌牌產(chǎn)生的不良良影響，如果果在短時間內(nèi)內(nèi)波及甚廣，就就會形成一種種危機。消費費者、供應(yīng)商商、競爭對象象、內(nèi)部員工工，各種錯綜綜復(fù)雜的關(guān)系系都有可能把把企業(yè)置于一一個危險的境境地。在企業(yè)業(yè)之間的競爭爭已經(jīng)轉(zhuǎn)化為為供應(yīng)鏈之間間的競爭的今今天，供應(yīng)鏈鏈的危機管理理已經(jīng)逐漸被被各大企業(yè)提提到管理日程程上來。（二）.供應(yīng)鏈鏈的概念供應(yīng)鏈（SuppplyChhain）指指一個整體的的網(wǎng)絡(luò)用來傳傳送產(chǎn)品和服服務(wù)，從原材材料開始一直直到最終客戶戶（消費者），憑憑借一個設(shè)計計好的信息流流、物流和現(xiàn)現(xiàn)金流來完成成。國家標準物流流術(shù)語：生生產(chǎn)及流通過過程中，涉及及將

10、產(chǎn)品或服服務(wù)提供給最最終用戶的上上游與下游企企業(yè)，所形成成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)。供應(yīng)鏈由所有加加盟的節(jié)點企企業(yè)組成，其其中一般有一一個核心企業(yè)業(yè)，節(jié)點企業(yè)業(yè)在需求信息息的驅(qū)動下，通通過供應(yīng)鏈的的職能分工和和合作（生產(chǎn)產(chǎn)、分銷、零零售等），以以資金流、物物流、信息流流等為媒介實實現(xiàn)整個供應(yīng)應(yīng)鏈的不斷增增值價值。隨隨著企業(yè)專注注主業(yè)、培育育核心競爭力力等理論在實實踐中不斷深深入發(fā)展，越越來越多的企企業(yè)將自己的的非核心業(yè)務(wù)務(wù)進行外包。從從早期的制造造外包，到現(xiàn)現(xiàn)在的物流業(yè)業(yè)務(wù)外包，現(xiàn)現(xiàn)在的公司所所處的供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)越來越越復(fù)雜，而且且供應(yīng)鏈之間間相互交錯關(guān)關(guān)聯(lián)，呈現(xiàn)出出更加復(fù)雜的的網(wǎng)絡(luò)化趨勢勢。如今的企企業(yè)都

11、生存于于供應(yīng)鏈，而而供應(yīng)鏈要求求各方面彼此此協(xié)同。在快快速變化的市市場中，越是是要求協(xié)同，越越是要求精密密準確，一旦旦遇到變化意外事件件的發(fā)生，往往往會對供應(yīng)應(yīng)鏈造成擾動動，甚至是嚴嚴重的破壞。（三）供應(yīng)鏈危危機的特點：供應(yīng)鏈危機管理理一般有如下下特點：1.協(xié)作性。供供應(yīng)鏈作為一一種“擴展”企企業(yè)，它強調(diào)調(diào)每一個成員員企業(yè)都要去去和其他成員員企業(yè)進行合合作。 2.緊迫性。供供應(yīng)鏈的很大大一部分危機機都是突發(fā)的的,如自然災(zāi)災(zāi)害的發(fā)生、流流動資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不靈、產(chǎn)品品受到大規(guī)模模的投訴等等等,如果不及及時采取措施施,可能導(dǎo)致致供應(yīng)鏈部分分或整體停止止運行、甚至至解體。 3.普遍性。過過去，供應(yīng)鏈鏈一直

12、是擁有有強大資金實實力的少數(shù)大大型企業(yè)才能能采用的運作作模式。進入入21世紀，隨隨著信息技術(shù)術(shù)的日臻成熟熟，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)規(guī)模日益擴大大，眾多的中中小企業(yè)甚至至也可利用網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)參加跨國國供應(yīng)鏈,供供應(yīng)鏈愈來愈愈普遍。 4.靈活性。由由于供應(yīng)鏈是是多環(huán)節(jié)、多多通道的一種種復(fù)雜的系統(tǒng)統(tǒng)，導(dǎo)致各種種供應(yīng)鏈危機機的原因不同同,很難找到到處理危機的的統(tǒng)一方法與與固定模式,只能具體情情況具體分析析, 采取靈靈活多變的方方法應(yīng)對供應(yīng)應(yīng)鏈危機。 5.預(yù)防性。設(shè)設(shè)計供應(yīng)鏈危危機管理系統(tǒng)統(tǒng)時,必須認認識到供應(yīng)鏈鏈危機管理的的關(guān)鍵在于危危機預(yù)防。三、企業(yè)供應(yīng)鏈鏈危機管理的的現(xiàn)狀 中山大大學(xué)陳功玉、陽陽明明等學(xué)者者對國內(nèi)50

13、00家企業(yè)的的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我我國大部分企企業(yè)對于供應(yīng)應(yīng)鏈管理的仍仍處于初級階階段，60%的企業(yè)基本本上與相關(guān)企企業(yè)建立了供供應(yīng)鏈關(guān)系，770%的企業(yè)業(yè)對于供應(yīng)商商的供貨情況況滿意，500%的制造企企業(yè)供應(yīng)鏈穩(wěn)穩(wěn)定在3年以以上，10%的企業(yè)只能能保持1年以以內(nèi)。而對于于供應(yīng)鏈的關(guān)關(guān)注、研究主主要集中在供供應(yīng)商的選擇擇和定位、降降低成本、控控制質(zhì)量、供供應(yīng)鏈的持續(xù)續(xù)性和經(jīng)濟型型等，并沒有有考慮建立從從供應(yīng)商、分分銷商、零售售商到最終用用的完成供應(yīng)應(yīng)鏈，更沒有有考慮供應(yīng)鏈鏈管理的戰(zhàn)略略和危機管理理問題。往往往等問題被發(fā)發(fā)現(xiàn)后，引起起企業(yè)更大危危機，痛定思思痛后，才能能有所重視，比比如：以及近近期雙匯的

14、瘦瘦肉精事件，此此瘦肉精事件件類似于牛奶奶的三聚氰胺胺事件，問題題在于部分養(yǎng)養(yǎng)殖戶使用瘦瘦肉精，雙匯匯屠宰廠和政政府監(jiān)管部門門抽檢、監(jiān)管管不嚴，出現(xiàn)現(xiàn)漏洞 ，從而做出出危害健康，影影響企業(yè)信譽譽度事件。 我國的的人力資源成成本相當(dāng)于發(fā)發(fā)達國家的11/5，企業(yè)業(yè)具有勞動力力成本低的優(yōu)優(yōu)勢，但企業(yè)業(yè)在采購、運運輸、資金籌籌措及結(jié)算等等生產(chǎn)成本中中所含的物流流成本，卻比比歐美等發(fā)達達國家高出440%。中國國倉儲協(xié)會的的一項調(diào)查顯顯示，我國有有45.3%的企業(yè)面臨臨物流成本過過高的壓力，一一般技術(shù)性企企業(yè)的物流采采購成本比例例在30%80%之間間，高新技術(shù)術(shù)產(chǎn)業(yè)公司的的采購成本比比例一般為110%30

15、0%，多年成成熟的簡單技技術(shù)型企業(yè)的的采購成本比比例高達900%。另一項項研究表明，貨貨物在倉庫中中貯存的時間間我國是35545天，在在發(fā)達國家則則少于10天天。我國華為為公司在實施施供應(yīng)鏈管理理前訂單及時時交貨率為550%，同類類國際領(lǐng)先公公司平均達到到94%；華華為的庫存周周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，同同類國際領(lǐng)先先公司為9.4次/年；華為的訂單單履行周期長長達20225天，國際際領(lǐng)先公司僅僅10天。從從上述數(shù)據(jù)不不難看出，我我國大多數(shù)企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理效益益與國際領(lǐng)先先企業(yè)存在巨巨大差距。 目前，我我國絕大多數(shù)數(shù)企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)都是按按照不同的職職能工作劃分分權(quán)利和責(zé)任任的，傳統(tǒng)上上執(zhí)行同一項項

16、工作的所有有人員會集中中成為一個職職能部門。各各職能部門通通常會按分工工考慮如何獲獲得本部門的的職能優(yōu)勢，很很少充分考慮慮其它職能部部門的工作情情況，考慮關(guān)關(guān)聯(lián)企業(yè)的情情況則更少甚甚至不予考慮慮。這樣的企企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，必然使企企業(yè)在實施供供應(yīng)鏈管理時時遇到以下問問題：一是技技術(shù)問題。主主要是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部整合的技技術(shù)問題和供供應(yīng)鏈整合的的技術(shù)問題。從從企業(yè)內(nèi)部整整合的技術(shù)角角度來看，目目前我國很多多企業(yè)的各個個子系統(tǒng)仍然然各自為政，很很多工作交叉叉作業(yè)，造成成不必要的浪浪費，這種狀狀態(tài)根本就不不適應(yīng)供應(yīng)鏈鏈管理的要求求。從供應(yīng)鏈鏈整合的技術(shù)術(shù)角度來看，供供應(yīng)鏈系統(tǒng)從從生產(chǎn)、分配配、銷售到用用戶都

17、不是孤孤立的行為，而而是一環(huán)扣一一環(huán)，相互制制約，相輔相相成的，各環(huán)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致致，才能取得得最大經(jīng)濟效效益和社會效效益。而我國國很多企業(yè)還還沒有掌握這這種整合技術(shù)術(shù)，當(dāng)然談不不上實施具備備足夠靈活性性與可變性的的供應(yīng)鏈管理理。二是合作作問題。主要要是合作伙伴伴互相不信任任問題和企業(yè)業(yè)文化相互沖沖突問題。在在合作伙伴互互相不信任問問題上，主要要表現(xiàn)是具有有不同經(jīng)濟利利益的實體（即即供應(yīng)鏈節(jié)點點企業(yè)）常常常因相互間存存在的利益沖沖突，產(chǎn)生彼彼此間對抗的的行為，從而而使供應(yīng)鏈中中的各項活動動無法實行有有效的整合和和協(xié)調(diào)；在企企業(yè)文化相互互沖突問題上上，主要表現(xiàn)現(xiàn)在跨文化的的背景下，各各節(jié)點企業(yè)的的

18、文化、組織織的環(huán)境及管管理的風(fēng)格和和技巧，對供供應(yīng)鏈管理的的實施造成一一定的障礙。以以上問題得不不到解決，就就無法實施真真正意義上的的供應(yīng)鏈管理理。所以注重供應(yīng)應(yīng)鏈中組織結(jié)結(jié)構(gòu)柔性化和和業(yè)務(wù)流程規(guī)規(guī)范化的管理理。在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，通過采采用TQM(全面質(zhì)量管管理)、JIIT(準時制制管理)有效效地提高生產(chǎn)產(chǎn)的柔性，降降低生產(chǎn)成本本，提高質(zhì)量量；在企業(yè)外外部，通過與與合作伙伴的的業(yè)務(wù)流程的的規(guī)范化，縮縮短提前期，降降低物流成本本，增強市場場競爭的協(xié)同同性和顧客服服務(wù)的一致性性，贏得市場場營銷的優(yōu)勢勢。四、 基于供應(yīng)應(yīng)鏈視角的企企業(yè)危機分析析一般來說。供供應(yīng)鏈危機管管理可以分為為危機防范和和應(yīng)急管理。

19、危危機防范指的的是如何預(yù)防危機機的發(fā)生；而而應(yīng)急管理指指的是在面臨臨危機的情況況下，應(yīng)采取取何種手段來來降低或轉(zhuǎn)移移危機，并把把危機可能造造成的危害減減到最小。1、建立預(yù)防危危機意識：危危機意識不是是泛指能夠防防范和應(yīng)對企企業(yè)危機的所所有管理意識識。而是特指指防范與應(yīng)對對企業(yè)危機內(nèi)內(nèi)涵層的思維維意識。比爾爾.蓋茨的“微微軟破產(chǎn)永遠遠只有18個個月”與張瑞瑞敏的“我每每天的心情都都是如履薄冰冰，如臨深淵淵”和任正非非的“華為總總會有冬天，準準備好棉衣，比比不準備好”。及優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)袖的危機觀點，都是各自成功企業(yè)危機意識的精髓。2、發(fā)展多種供供應(yīng)渠道，多多地域的供應(yīng)應(yīng)渠道，對供供應(yīng)商的情況況進行跟蹤

20、評評估為確保產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定定，供應(yīng)鏈上上應(yīng)發(fā)展多個個供應(yīng)渠道，不不能單單依靠靠某一個供應(yīng)應(yīng)商，否則一一旦該廠商出出現(xiàn)問題，勢勢必影響整個個供應(yīng)鏈的正正常運行。同同時在對某些些供應(yīng)材料或或產(chǎn)品有依賴賴時，還要考考慮地域風(fēng)險險。比如，會會使某些地區(qū)區(qū)原材料供應(yīng)應(yīng)中斷，如果果沒有其他地地區(qū)的供應(yīng)，勢勢必造成危機機，除建立多多地域.多個個供應(yīng)商外，還還須對每個供供應(yīng)商情況進進行跟蹤，隨隨時了解供應(yīng)應(yīng)商的供貨情情況。同時也應(yīng)注重供供應(yīng)鏈的柔性性管理。供應(yīng)應(yīng)鏈柔性是指指快速而經(jīng)濟濟地處理企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活活動中環(huán)境或或由環(huán)境引起起的不確定性性的能力,它它一般由緩沖沖、適應(yīng)和創(chuàng)創(chuàng)新三種能力力構(gòu)成。供應(yīng)應(yīng)鏈柔性

21、對于于需方而言，代代表了對未來來變化的預(yù)期期；對于供方方而言，它是是對自身所能能承受的需求求波動的估計計。當(dāng)然重視供應(yīng)應(yīng)鏈柔性的同同時，還應(yīng)當(dāng)當(dāng)防止矯枉過過正，因為，供應(yīng)應(yīng)鏈柔性在很很多時候?qū)┕?yīng)鏈存在負負面作用，例例如：供應(yīng)鏈鏈管理中常采采用獲得柔性性，然而，如如果遲遲不做做決策，會增增加額外的不不確定性。在在這個過程中中，周密的監(jiān)監(jiān)督與評價會會帶來成本的的上升。供應(yīng)應(yīng)鏈柔性只有有在不確定性性的情況下才才能體現(xiàn)其價價值，提升供供應(yīng)鏈柔性僅僅僅是應(yīng)對不不確定性的一一種方法。但但并沒有證據(jù)據(jù)表明柔性可可以減少不確確定性，相反反，在某些情情況下，為了了追求更多的的柔性反而會會增加不確定定性。3、

22、與供應(yīng)商結(jié)結(jié)成戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系。在在供應(yīng)鏈中，戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系系就意味著，廠廠商與供應(yīng)商商不僅僅是買買家和賣家的的關(guān)系，更重重要的是一種種伙伴甚至是是朋友關(guān)系，雙雙方在買賣之之外還應(yīng)有更更多其他方面面的往來，與與供應(yīng)商建立立信任、合作作、開放性交交流的長期合合作關(guān)系，必必須首先分析析市場競爭環(huán)環(huán)境，必須知道現(xiàn)現(xiàn)在產(chǎn)品的需需要是什么，產(chǎn)產(chǎn)品的類型和和特征是什么么，以確定用用戶的需求，確確認是否有建建立供應(yīng)鏈合合作關(guān)系的必必要，如果已已建立供應(yīng)鏈鏈合作關(guān)系，對對的業(yè)績、設(shè)設(shè)備管理、人人力資源開發(fā)發(fā)、質(zhì)量控制制、成本控制制、技術(shù)開發(fā)發(fā)、用戶滿意意度、交貨協(xié)協(xié)議等方面也也要做充分調(diào)調(diào)查，它很可可能成為

23、影響響供應(yīng)鏈安全全的一個因素素。一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)某個供應(yīng)商商出現(xiàn)問題，應(yīng)應(yīng)及時調(diào)整供供應(yīng)鏈戰(zhàn)略4、建立多種信信息傳遞渠道道，防范信息息風(fēng)險廠家消費者-供供應(yīng)商在供應(yīng)應(yīng)鏈中起著多多種作用，他他們之間的互互動日益加快快，關(guān)系也變變得越來越復(fù)復(fù)雜，因此。這這就要求給予予支持的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施必必須確保供應(yīng)應(yīng)鏈所要求的的數(shù)據(jù)的完整整、可靠和安安全。 5、企業(yè)應(yīng)制定定處理突發(fā)事事件的應(yīng)急管管理措施供應(yīng)應(yīng)鏈是多環(huán)節(jié)節(jié)，多通道的的一種復(fù)雜的的系統(tǒng)，很容容易發(fā)生一些些突發(fā)事件，供供應(yīng)鏈管理中中，對突發(fā)事事件的發(fā)生要要有充分的準準備。對于一一些偶發(fā)但破破壞性的大事事件，可預(yù)先先制訂應(yīng)變措措施，制定應(yīng)應(yīng)對突發(fā)事件件的工作

24、流程程，建立一個個危機管理團團隊。企業(yè)應(yīng)應(yīng)及早組建企企業(yè)內(nèi)部危機機管理小組，并并以最快的速速度啟動危機機應(yīng)變計劃，同同時隨機應(yīng)變變，隨時修正正和充實危機機處理。 五、基于供應(yīng)鏈鏈視角的危機機處理策略危機爆發(fā)時，是是企業(yè)生死存存亡的時刻，所所以必須采購購果斷、有效效的措施進行行處理。1、迅速果斷的的行動：時間間在危機中不不是朋友，危危機長期持續(xù)續(xù)會是問題變變得更加錯中中復(fù)雜，并且且四處蔓延，使使公司在公眾眾意識中留下下負面印象。并并且危機的動動態(tài)的，可能能自行演變，也也可能因為外外界介入做出出反應(yīng)從而引引起變化。如2009年王王老吉“添加們“，2009年年4月3日，杭杭州消費者起起訴王老吉，稱稱

25、自己的胃潰潰瘍是由于飲飲用王老吉所所致。5月111日，國家家疾病中信營營養(yǎng)和食品安安全所常務(wù)副副處長嚴衛(wèi)星星給紅罐王老老吉定了性：王老吉的有有些成分和原原料，不在食食品安全法已已經(jīng)規(guī)定的即即是食品又是是藥品的名單單之列，王老老吉卷入“添加們”危機風(fēng)波驟驟然掀起。危危機后第二天天，廣東食品品協(xié)會就緊急急召開記者會會，稱王老吉吉涼茶中含有有的夏枯草配配方是合法的的，不存在添添加違規(guī)問題題。事發(fā)僅四四天，衛(wèi)生部部也發(fā)布聲明明確認王老吉吉涼茶在20005年已備備案，應(yīng)認可可夏枯草的安安全性。由于王老吉的巨巨大知名度和和品牌影響力力，“添加們”事件后，各各媒體緊追報報道，各種謠謠言和攻擊也也鋪天蓋地而而

26、來，但是僅僅僅4天時間間，王老吉就就此事平息。當(dāng)然迅速行動這這點說起來容容易，但是做做起來難。優(yōu)優(yōu)秀的管理者者都知道，高高品質(zhì)的決策策依賴于可靠靠的信息和明明智的分析，但但是當(dāng)危機發(fā)發(fā)生時，往往往欠缺的就是是這兩點，信信息如此貧乏乏，而又沒有有足夠的時間間搜集所需要要的信息，無無論采取什么么行動，都可可能付出昂的的代價。比如如2005年年初肯德基的的“蘇丹紅事件件”，在危機處理理中肯德基至至少損失進賬賬260XXXXX元。當(dāng)當(dāng)此時間爆發(fā)發(fā)時，肯德基基并沒有因為為怕遭受損失而而忽略危機處處理，聲明、道道歉、下架、銷銷毀、肯德基基的一些列舉舉措都得到了了大家的肯定定。2、把人放在首首位，物質(zhì)的的東

27、西可以恢恢復(fù)，但人、人人心很難彌補補。 例如在三聚氰氰胺事件，做做為國際乳制制品行業(yè)領(lǐng)頭頭羊的雀巢公公司，一款奶奶粉在香港被被檢測出含有有三聚氰胺，雀雀巢公司發(fā)布布聲明對自己己公司產(chǎn)品有有信心，所有有產(chǎn)品不含有有三聚氰胺。但但是后來面對對無可置疑的的檢測報告，雀雀巢又回復(fù)含含有少量的三三聚氰胺，是是不會對人體體造成危害的的。眾所周知知，三聚氰胺胺是一款化工工原料，用在在食品行業(yè)本本身就會造成成危害，這種種不付責(zé)任，沒沒有把人放在在首位，被發(fā)發(fā)現(xiàn)問題后，還還微詞推脫，此此舉肯定大失失人心。于此相反，19982年強生生公司的“泰諾中毒事事件”，當(dāng)此事發(fā)發(fā)生后，944%的服藥者者表示今后不不再服用此

28、藥藥。針對此危危機情況，強強生公司馬上上抽調(diào)大量人人員對所有藥藥物進行檢查查，并通過媒媒體呼吁大家家暫停購買泰泰諾藥片，花花費50萬美美元通知醫(yī)生生、醫(yī)院、經(jīng)經(jīng)銷商停止使使用和銷售，配配合美國食品品和藥品管理理局對8000萬瓶泰諾藥藥品進行試驗驗等等一些以以人為本的措措施，贏得了了公眾和與輿輿論的支持，最最大程度的消消除了危機帶帶來的影響，是是公司信譽的的損失減少到到最低程度。強強生公司獲得得廣大公眾的的信任，一年年后，泰諾又又重新占領(lǐng)995%市場份份額。3.利用供應(yīng)鏈鏈的柔性特點點：從經(jīng)營管理方方面考慮，產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)、組組織設(shè)計、戰(zhàn)戰(zhàn)略決策和文文化構(gòu)建也需需要增加相應(yīng)應(yīng)的柔性。例例如20033

29、年4月“非非典”爆發(fā)時時，寶潔公司司就充分運用用戰(zhàn)略決策的的柔性，當(dāng)時時對于那些生生產(chǎn)清潔和防防護用品的廠廠商來說，主主旋律是“供供不應(yīng)求”，寶寶潔公司也不不例外。而到到2004年66月當(dāng)疫情逐逐步趨于穩(wěn)定定時，那時很很多廠商不再再是喜上眉梢梢，而是忙于于處理堆積如如山的庫存。與與此形成鮮明明對比的是寶寶潔公司生產(chǎn)產(chǎn)的舒膚佳香香皂，沒有發(fā)生庫庫存過剩的情情況。但是愛立信公司司就沒有那么么幸運。在22000年33月在美國新新墨西哥州第第22號芯片片廠的車間發(fā)發(fā)生一起火災(zāi)災(zāi)，芯片廠需要幾幾個星期才能能是工廠恢復(fù)復(fù)生產(chǎn)，這家家工廠是愛立信信供應(yīng)鏈中一一環(huán)，為愛立立信公司提供供很多重要的的零件芯片，這

30、這場大火導(dǎo)致致愛立信失去去了4億美元元的銷售額，市市場份額由112%降至99%，最終導(dǎo)導(dǎo)致其將手機機業(yè)務(wù)外包。這件事充充分證明愛立立信公司的研研發(fā)柔性管理理不到位。4、領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)現(xiàn)場：此舉等等于明確宣布布他們認為此此事極為重要要，如果不見見他們蹤影，則則表明了相反反的信息，即即使他們此刻刻有比這個更更重要的事情情要處理，想想想這樣的信信息對面對危危機的人們會會有怎樣的影影響。作家和和業(yè)內(nèi)人士勞勞斯頓巴頓（Laaurencce Barrton）講的很直白白：“人們希望再再危機時間看看到他們的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者?！?、開放的信息息溝通：危機機發(fā)生時，人人們想知道發(fā)發(fā)生了什么事事情，怎么發(fā)發(fā)生、接下來來會怎樣

31、變化化，他們應(yīng)該該如何反應(yīng)。諸諸如此類，每每一個應(yīng)急預(yù)預(yù)案和管理團團隊都應(yīng)該有有溝通計劃，及及時將得到的的信息發(fā)布出出來。但是在在對外發(fā)布信信息的時候，講講話口徑要一一致，盡管危危機處理團隊隊已經(jīng)選定了了發(fā)言人與媒媒體溝通，但但是媒體很可可能找到其他他人，讓他們們談?wù)勛约核赖那闆r況和自己的看看法。如果說說話不一致，前前后不對應(yīng)，會會引發(fā)其他揣揣測，引起其其他不必要的的麻煩，是危危機變得更加加難處理。6、掌控媒體：媒體是公司司與公眾、公公司股東溝通通的渠道，忽忽視媒體不會會給新聞事件件塞上瓶塞，那那樣只會使記記著按照他們們自己的想法法構(gòu)架和展開開新聞?？赡苣芙Y(jié)果不是你你喜歡的。同同媒體溝通，必必須理清思路路和講話要點點，因為此觀觀點代表公司司的觀點，信信息要符合事事實，并且要要坦率公正?；鼗卮饐栴}要表表現(xiàn)自然對危危機中受害者者的關(guān)心，用用比較委婉的的語言和方法法。比如在22000年搜搜狐被人傳為為使用盜版軟軟件時，因公公司內(nèi)部不得得隨意接受新新聞界的采訪訪的規(guī)定，最最后的結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)致公司于外外界信息溝通通的缺乏，也也進一步導(dǎo)致致了流言的飛飛舞不發(fā)言的的目的是為了了阻止產(chǎn)生流流言的初衷相相比，這樣的的結(jié)果顯然是是搜狐不想看看到的。7、危機總結(jié)：記錄危機和和解決方法，從從中吸取經(jīng)驗驗教訓(xùn)。但是是有些企業(yè)相相同的問題確確實一犯再犯犯。比如20011年