關鍵績效與崗位績效

1、關鍵績效與崗位績效【原文出處】企業(yè)管理【原刊期號】 200404【分 類 號】 F102【分 類 名】人力資源開發(fā)與管理【復印期號】 200407【作 者】謝寶國 / 夏勉【內容提要】設定一個科學、全面、有效的績效考核指標體系是績效評估工作的重中之重。【摘 要 題】實務績效評估是一個系統(tǒng)，包括績效考核指標的設定、績效信息的收集和績效結果的反饋等過程。在這個過程中，績效考核指標的設定構成了績效評估的基礎和依據(jù)，其設定的科學、全面、有效性與否直接關系到績效評估的客觀性和公正性。因此，設定一個科學、全面、有效的績效考核指標體系就成為績效評估工作的重中之重。兩種考核指標的特點某物業(yè)公司進行績效考核制度

2、與工資制度的設計。經(jīng)過調查研究，將公司的全部崗位劃分為兩類： 一類是適合用目標來考核的崗位（或者說是承擔公司的關鍵績效指標的崗位），包括總經(jīng)理崗位、副總經(jīng)理崗位、各部門經(jīng)理崗位和工程部的強電主管、弱電主管、空水主管崗位；另一類是不適合用目標考核的常規(guī)崗位，這類崗位占了公司崗位的大多數(shù)。 該公司決定第一類崗位采用關鍵績效指標考核， 第二類崗位采用崗位績效標準（也稱工作標準）考核。該物業(yè)公司所設定的兩類績效考核體系事實上體現(xiàn)了設定績效考核指標的兩種不同的理念或思想： 一為基于企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標對員工的績效進行考核；另一為基于非組織戰(zhàn)略目標對員工的績效進行考核。 第一類績效考核體系的典型代表是關鍵

3、績效指標，第二類是崗位績效標準指標。這兩種類型指標不僅所體現(xiàn)的基本理念不同，而且在具體的考核側重點上也有所區(qū)別。表1 比較全面地總結了二者的不同點。從圖 1 可知，企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解最終落實到個體身上，變成員工個人的工作目標。 然后再經(jīng)過細化， 最終變成用于衡量員工工作目標是否達成的關鍵績效指標。而員工工作目標的達成又在支持和實現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 這樣通過企業(yè)或組織中各個員工工作目標的達成最終實現(xiàn)企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標，使其不斷地發(fā)展。一般而言，關鍵績效指標比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標有著比較緊密的聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I的崗位， 如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人

4、員、銷售人員、生產(chǎn)人員等。而對于事務性崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等就不太適合用關鍵績效指標對該類人員進行考核。當然，一個職位是否適合于用關鍵績效指標對之進行考核歸根結底要視企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標而定。如，辦公室服務人員在組織A 可能比較適合于用關鍵績效指標對之進行考核，而在組織 B 可能就不適用了。因為組織 A的戰(zhàn)略目標是“為客戶提供優(yōu)質的服務”，而組織 B 的戰(zhàn)略目標是“辦綜合性、研究性新型大學”。圖 1關鍵績效指標的分解示意圖附圖制定企業(yè)或組織的關鍵績效指標，需要遵循一定的原則和程序。一般說來，企業(yè)或組織在制定關鍵績效指標時必須遵循的一項基本原則，即 SMART原則。 SM

5、ART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。 S 代表的是 Specific ，意思是“具體的”； M代表的是 Measurable ，意思是“可衡量的”； A代表的是 Attainable ，意思是 “可實現(xiàn)的”；R代表的是 Realistic ，意思是“現(xiàn)實的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有時間限定的”。下面分別對 SMART原則的五個方面進行解釋和說明。1.S 。“具體的”是指關鍵績效指標要切中特定的工作目標，不能是抽象的，而應該適度細化的。2.M?！翱珊饬康摹笔侵戈P鍵績效指標應該是數(shù)量化的，即指標盡可能量化，對于比較難以量化的指標也要盡可能行為化，以便驗證這些績效指標的

6、數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。3.A ?！翱蓪崿F(xiàn)的”是指上級和員工共同制定的績效目標在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn)，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，過低員工感覺不到成就感。4.R。“現(xiàn)實的”是指關鍵績效指標是實實在在可以被觀察到的，而非想象的。5.T ?！坝袝r限的”是指使用時間單位，規(guī)定完成關鍵績效指標的時間。比如“1 個月內實現(xiàn)純利潤 100 萬元”等。表 1 關鍵績效指標與崗位績效標準指標的不同點比較關鍵績效指標崗位績效標準指標側重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作側重考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作主要由客觀計算公式得出主要由他人以及自己評估得出側重考察當期業(yè)績可以考察長期性工作側重考

7、察最終成果可以考察工作的過程評價標準側重數(shù)量化評價標準側重行為化表 2設定關鍵績效指標的原則原則正確做法錯誤做法具體的切中目標抽象的Specific適度細化未細化的隨情境變化復制其他情境中的指標可衡量的數(shù)量化的主觀判斷Measurable行為化的非行為化描述數(shù)據(jù)與信息具有可得性數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)過高或過低的目標Attainable在適度的時限內可以實現(xiàn)期間過長現(xiàn)實的可證明的假設的Realistic可觀察的不可觀察或證明的有時限的使用時間單位不考慮時效Time-bound關注效率模糊的時間概念多表 2 總結了企業(yè)或組織在設定關鍵績效指標時，正確的做法以及錯誤的做

8、法。在設定關鍵績效指標時除了要遵循一些原則外，還需遵循一般的程序或步驟。設定關鍵績效指標的一般程序為：找出關鍵成功要素（ Critical Success Factor ，簡稱 CSF）。關鍵成功要素是對企業(yè)的成功起關鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，是制定關鍵績效指標的依據(jù)，并由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量。一般來說，關鍵成功要素即為對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到直接控制作用的關鍵崗位職責。例如，某企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標是“為市場不斷提供新的產(chǎn)品”，研發(fā)部門的關鍵成功要素就為“不斷開發(fā)新的產(chǎn)品”。不斷開發(fā)新的產(chǎn)品即為研發(fā)部門的關鍵崗位職責。建立評價指標。評價指標是我們評價員工的角

9、度， 即關鍵成功要素找出了之后，我們從哪個角度對之進行考核。 評價關鍵成功要素的指標大致有四種類型： 數(shù)量、質量、成本和時限。數(shù)量型指標主要有生產(chǎn)量、銷售額、利潤率、客戶保持率、客戶開發(fā)率等；質量型指標主要有準確性、 創(chuàng)新性、耐用性等；成本型指標主要有成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率等；時限型指標主要有及時性、推出新產(chǎn)品周期、到貨時間等。建立評價標準。評價標準是評價員工績效的尺度， 它就像一把尺子可以量出績效優(yōu)秀的人、中等的人以及不合格的人。一般說來，指標指的是從哪些方面對關鍵成功要素進行評估，解決的是評價“什么”的問題。而標準則指的是在各個指標上員工應該達到一個什么樣的水平，解決的是員工做得“

10、怎樣”的問題。確定數(shù)據(jù)來源。找出了關鍵成功要素、建立了績效評估指標以及評估標準之后，建立關鍵績效指標體系的最后一步工作是確定數(shù)據(jù)的來源，即通過什么途徑獲得評價員工績效的客觀數(shù)據(jù)。一般而言，數(shù)據(jù)的來源有兩種途經(jīng)：客觀的數(shù)據(jù)記錄和他人或自己的主觀評價。前者如財務數(shù)據(jù)、生產(chǎn)量、回報率、客戶保持率等；后者如上級評價、同事評價、客戶評價以及自己評價等。表 3 是在遵循 SMART原則以及一般程序基礎上， 所得的關于某企業(yè)研發(fā)部門的關鍵績效指標。如何設定崗位績效標準指標？崗位績效標準指標是一種基于非組織戰(zhàn)略目標， 對一般性、常規(guī)性崗位職責的履行情況進行考核而設定的指標體系。 崗位績效標準指標適用于與企業(yè)或

11、組織的戰(zhàn)略目標無緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營成果也無直接控制的事務性的崗位，如行政秘書、值班員、檔案管理員、門衛(wèi)等。崗位績效標準指標側重于對過程的考核。采用崗位績效標準指標考核意味著，針對每一個適合用該類指標考核的崗位都要制定明確、具體、可衡量的考核標準?？己藭r，將員工的工作結果和行為與崗位績效標準進行對比，從而獲得對員工績效的評估結果。那么，又如何來制定崗位績效標準指標呢？制定崗位績效標準指標的過程大致如下：明確崗位職責。崗位職責是我們評價員工績效的內容。明確了崗位職責就解決了評價“什么”，從哪些方面評價員工的問題。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得。如果沒有崗位說明書，那在制定崗位績效標準指標之

12、前，首先必須對崗位進行工作分析，明確其職責。制定崗位績效考核標準。 崗位績效考核標準是一種將干得好的和于得差的員工區(qū)分出來的工具， 是評價員工績效的標尺，其制定的好壞與否直接關系到崗位績效標準指標的效度。 一個好的崗位績效標準指標除了有等級之外， 還應有相應的等級描述，以便他人對員工的績效進行客觀的評估。表 3 某企業(yè)研發(fā)部門的關鍵績效指標關鍵成功要素評價指標指標評價標準數(shù)據(jù)來源(CSF)類型開發(fā)新的、新產(chǎn)品的數(shù)量數(shù)量至少有 4 種產(chǎn)品與競數(shù)據(jù)記錄爭對手不同有吸引力的性價比質量產(chǎn)品的價值超過了其客戶評價價格產(chǎn)品獨特性質量與同類產(chǎn)品不同上級評估客戶評估耐用性質量使用時間足夠長客戶評估預定的時間表

13、時限能在期限內提供新產(chǎn)上級評估品的樣本表 4崗位績效標準指標附圖表 5公關營銷部的片區(qū)營銷員業(yè)績考核指標業(yè)績指標指標類型績效標準數(shù)據(jù)源銷售收入完成率KPI月銷售收入完成率在（） %以上財務數(shù)據(jù)應收帳款回收率KPI應收帳款回收率在（） %以上財務數(shù)據(jù)銷售費用率KPI實際銷售費用與預算相差在（）%財務數(shù)據(jù)以內客戶拜訪率KPI客戶拜訪率在（）%以上拜訪記錄新客源開發(fā)率KPI新客源開發(fā)率在（） %以上客戶檔案客房房價折扣率KPI客房房價折扣率在（） %以內財務數(shù)據(jù)客戶滿意度KPI一個月內客戶的投訴次數(shù)不超過客戶、營（ ）次；會議團隊通知單差錯率銷主管評在（） %以內估客戶檔案管理GS按（）形式建立客戶

14、檔案，并在營銷主管回訪完客戶后（）天內更新檔案評估確定評價主體。 由于崗位績效標準指標主要用來衡量一些長期性、輔助性、難以量化的工作職責。因此在確定數(shù)據(jù)的來源時，往往通過主觀評價法來獲得。即，通過他人和自己對內己的工作結果或行為進行主觀的判斷，并由此獲得評價員工績效的客觀數(shù)據(jù)。表 4 是崗位績效標準指標的一個實例。在此表中， 考核要項是該崗位的工作職責，權重反映了該項職責在該崗位中的重要程度， 考核標準具體規(guī)定了員工該干什么以及不該干什么，是他人對其績效進行評估的尺度。有了這張表之后，人力資源部便可尋求上級、同事以及客戶等對某行政事務管理員的績效按優(yōu)秀、良好、合格以及不合格進行評估了。上述簡要

15、介紹了制定關鍵績效指標和崗位績效標準指標的一些基本原則和技巧，并分別用一實例對之進行了演示。但是值得注意的是，由于某些崗位既存在對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標有直接聯(lián)系的工作職責，也有對企業(yè)或組織的經(jīng)營無直接控制力的工作職責（但對企業(yè)的長期發(fā)展又非常重要）。因此，為了更全面、有效地考核員工的工作表現(xiàn)，反映員工對組織的貢獻，在制定績效考核體系時，往往是將這兩種類型的考核指標同時運用到該考核體系中。表5 是綜合運用這兩種類型指標的一個實例?？傊?，在一個績效考核系統(tǒng)中，是僅運用關鍵績效指標或績效考核標準指標還是綜合運用二者，要視具體情況而定。具體來說：要視工作職責是否與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標直接相關； 是側重

16、考核結果或過程還是二者都需側重；是側重考核當前業(yè)績還是長期性工作等。合同管理制度范圍本標準規(guī)定了龍騰公司合同管理工作的管理機構、職責、合同的授權委托、洽談、承辦、會簽、訂閱、履行和變更、終止及爭議處理和合同管理的處罰、獎勵；本標準適用于龍騰公司項目建設期間的各類合同管理工作，廠內各類合同的管理，廠內所屬各具法人資格的部門，參照本標準執(zhí)行。規(guī)范性引用中華人民共和國合同法龍騰公司合同管理辦法3定義、符號、縮略語無職責4.1總經(jīng)理：龍騰公司經(jīng)營管理的法定代表人。負責對廠內各類合同管理工作實行統(tǒng)一領導。以法人代表名義或授權委托他人簽訂各類合法合同，并對電廠負責。4.2工程部：是發(fā)電廠建設施工安裝等工程

17、合同簽訂管理部門；負責簽訂管理基建、安裝、人工技術的工程合同。4.3經(jīng)營部：是合同簽訂管理部門，負責管理設備、材料、物資的訂購合同。4.5合同管理部門履行以下職責：4.5.1建立健全合同管理辦法并逐步完善規(guī)范；4.5.2參與合同的洽談、起草、審查、簽約、變更、解除以及合同的簽證、公證、調解、訴訟等活動，全程跟蹤和檢查合同的履行質量；4.5.3審查、登記合同對方單位代表資格及單位資質，包括營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營范圍、技術裝備、信譽、越區(qū)域經(jīng)營許可等證件及履約能力（必要時要求對方提供擔保），檢查合同的履行情況；4.5.4保管法人代表授權委托書、合同專用章，并按編號歸口使用；4.5.5建立合同管理臺帳，對合同文本資料進行編號統(tǒng)計管理；4.5.6組織對法規(guī)、制度的學習和貫徹執(zhí)行，定期向有關領導和部門報告工作；4.5.7在總經(jīng)理領導下，做好合同管理的其他工作，4.6工程技