3第二章PACE：產(chǎn)品及周期優(yōu)化法的融合過程

1、PAGE 第二章PACE：產(chǎn)品及周期優(yōu)化法的融合過程邁克爾E麥克哥拉斯辛地L阿齊亞瑪目 錄TOC o 2-9 h z t 標題 1,1,標題 5,5,標題 6,6,標題 7,7,標題 8,8,標題 9,9 HYPERLINK l _Toc95631709 1.1.產(chǎn)品開開發(fā)過程程的七要要素 PAGEREF _Toc95631709 h 2 HYPERLINK l _Toc95631710 1.1.11.決策 PAGEREF _Toc95631710 h 2 HYPERLINK l _Toc95631711 1.1.22.項目小小組構成成 PAGEREF _Toc95631711 h 4 HYP

2、ERLINK l _Toc95631712 1.1.33.開發(fā)活活動的結結構 PAGEREF _Toc95631712 h 5 HYPERLINK l _Toc95631713 1.1.44.開發(fā)工工具與技技術 PAGEREF _Toc95631713 h 6 HYPERLINK l _Toc95631714 1.1.55.產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略過程程 PAGEREF _Toc95631714 h 7 HYPERLINK l _Toc95631715 1.1.66.技術管管理 PAGEREF _Toc95631715 h 8 HYPERLINK l _Toc95631716 1.1.77.管道管管理 PA

3、GEREF _Toc95631716 h 9 HYPERLINK l _Toc95631717 1.2.PACCE系統(tǒng)統(tǒng)結構 PAGEREF _Toc95631717 h 9 HYPERLINK l _Toc95631718 1.3.PACCE的獨獨特方面面 PAGEREF _Toc95631718 h 12產(chǎn)品優(yōu)勢的的唯一可可持續(xù)源源泉是優(yōu)優(yōu)越的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程。以以某項卓卓越設計計、天賜賜良機、對對手的某某個失策策或某一一次的幸幸運為基基礎的優(yōu)優(yōu)勢是不不可能長長久的。要要長期地地不斷地地開發(fā)成成功的產(chǎn)產(chǎn)品，就就不能依依賴這些些因素。低低劣的開開發(fā)過程程將依靠靠這些因因素而取取得的優(yōu)優(yōu)勢在很

4、很短的時時間內(nèi)喪喪失殆盡，而而優(yōu)越的的過程則則始終能能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)最佳的的產(chǎn)品機機遇，定定義有競競爭力的的產(chǎn)品，并并以更快快的速度度把這些些新產(chǎn)品品投入市市場。產(chǎn)品開發(fā)是是一個過過程。它它主要將將眼光放放在顧客客的需求求和需要要上，并并把這種種需求和和需要與與公司的的技術與與技能結結合起來來，然后后把機遇遇轉(zhuǎn)化為為產(chǎn)品。通通常，對對一個公公司開發(fā)發(fā)的所有有產(chǎn)品來來說，其其過程都都是相似似的。雖雖然產(chǎn)品品各有不不同，但但項目小小組的構構成、項項目管理理、決策策、計劃劃、以及及許多具具體步驟驟的實施施方法是是一致的的。事實實上，不不同公司司的產(chǎn)品品開發(fā)過過程也具具有很大大程度的的相似性性。這種相似性性

5、使得產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程可可以進行行規(guī)范、定定義和管管理。與與其它商商業(yè)過程程一樣，你你可以設設計一個個高水平平的過程程，這樣樣，就不不需要每每個項目目小組再再制定自自己的過過程。然然后，就就可以投投資來改改進過程程，使所所有項目目都能從從中受益益。最好好的實踐踐經(jīng)驗可可以應用用于許多多公司，而而產(chǎn)品開開發(fā)的總總結構可可根據(jù)每每個公司司的具體體情況具具體分別別予以制制定。Pittiigliio RRabiin TToddd McGGratth（PPRTMM）的產(chǎn)產(chǎn)品及周周期優(yōu)化化法（PPACEE）是一一個為產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)制作的的過程參參考模式式。它是是經(jīng)過檢檢驗的、以以廣泛的的經(jīng)驗和和對最佳佳實例的

6、的理解為為基礎的的方法。PPACEE將產(chǎn)品品開發(fā)中中的關鍵鍵因素綜綜合在一一起，并并解決許許多現(xiàn)有有產(chǎn)品開開發(fā)過程程的缺陷陷。產(chǎn)品開發(fā)過過程的七七要素產(chǎn)品開發(fā)過過程可以以分為七七個相關關要素，每每一要素素都有其其常見的的不足之之處。PACE提提供各種種方法、技技巧和手手段，供供你用來來克服每每一項要要素的不不足之處處。下文文對這七七個相關關要素作作了介紹紹，對一一些常見見的不足足之處作作了總結結，并針針對每一一個要素素簡單介介紹了PPACEE的解決決辦法。在在以后的的章節(jié)里里，再詳詳述PAACE的的每一要要素。決策所有的公司司都有一一個新產(chǎn)產(chǎn)品決策策過程，盡盡管他們們有可能能并沒有有認識到到這

7、是一一個有明明確定義義的過程程。在決決策過程程薄弱的的公司，因因優(yōu)柔寡寡斷造成成的延誤誤很普遍遍。例如，如果果某個實實際過程程是順序序性的，要要求許多多經(jīng)理一一一確認認某產(chǎn)品品設計概概念的優(yōu)優(yōu)劣，那那么，起起動延誤誤就會發(fā)發(fā)生。我我們看到到，許多多良機的的錯失，只只是因為為產(chǎn)品先先驅(qū)們不不知道如如何運作作這種不不正規(guī)的的決策過過程。我們曾經(jīng)協(xié)協(xié)助過的的一家電電腦公司司有一個個效率低低下的決決策過程程，它是是我們所所見到的的許多過過程當中中的典型型。在這這家公司司里，項項目評審審己淪為為一系列列面向不不同聽眾眾的冗長長的匯報報。參加加的人很很多，提提出的問問題也很很多，但但這些匯匯報會并并不是決

8、決策會議議。沒有有在開發(fā)發(fā)過程的的適當時時機給出出項目評評審以供供決策之之用，也也沒有拿拿出適當當?shù)男畔⑾椭鷽Q決策。高高層領導導回避這這些評審審，同時時，也沒沒有其它它機制來來強行做做出適時時決策。而且，并非非所有明明確定義義的決策策過程都都是有效效的（有有明確定定義的決決策過程程也可能能無效）。有些過程要么設計得很糟糕，要么實施不當。在這種情況下，一個正正規(guī)規(guī)的過程實際上對產(chǎn)品開發(fā)構成了一個管理障礙。這樣的決策過程不是推進產(chǎn)品開發(fā)的鼓點，而是花費大量時間去做但收效甚微的工作。在我們的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)評審中中，我們們發(fā)現(xiàn)了了因決策策過程不不當引發(fā)發(fā)的下列列問題：由于高層管管理人員員不知道道應該由

9、由誰來做做出決策策或者需需要什么么樣的一一致意見見，所以以他無意意識地延延遲決策策或修訂訂決策。信息不足或或細節(jié)不不清楚導導致決策策質(zhì)量低低劣。沒有及時解解答正確確合理的的疑問。未定義決策策控制點點，以至至在適當當?shù)闹匾A段又又出現(xiàn)了了評審工工作。資源投入過過多，以以至無法法按期完完成任何何事情。受權審批和和設定優(yōu)優(yōu)先順序序的人沒沒有明確確批準給給產(chǎn)品開開發(fā)項目目的撥付付資金。決策太遲經(jīng)常常是在產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)設計出出來之后后。沒有用周期期指導來來證實項項目進度度表。高層領導沒沒有做出出戰(zhàn)略決決策，卻卻由開發(fā)發(fā)人員在在無奈中中做出這這種決策策。在PACEE過程中中，新產(chǎn)產(chǎn)品決策策是通過過階段評評

10、審過程程實施的的，這種種階段評評審需要要在開發(fā)發(fā)過程中中一些具具體定義義點上做做出決策策。一個個產(chǎn)品開開發(fā)項目目必須在在預定時時間內(nèi)達達到明確確定義的的目標，才才能獲準準進入下下一階段段。產(chǎn)品審批委委員會（PPAC：Prooducct AAudiit CCommmitttee）是是指在一一個部門門或一個個公司內(nèi)內(nèi)負責主主要新產(chǎn)產(chǎn)品決策策的高層層領導小小組。PPAC有有權在開開發(fā)周期期內(nèi)的具具體決策策點通過過給新產(chǎn)產(chǎn)品撥付付資金或或修改新新產(chǎn)品的的途徑來來批準或或拒絕新新產(chǎn)品。PPAC負負責通過過產(chǎn)品開開發(fā)活動動實施公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略，所所以，具具有資源源分配權權，以推推進新產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)。PAC通

11、過過階段評評審過程程來做出出決策和和分配資資源。沒沒有這樣樣一個過過程，高高層領導導就幾乎乎不可能能有效地地引導新新產(chǎn)品的的開發(fā)。然然而，只只有一個個評審過過程（或或有類似似的一個個過程，如如把關過過程或階階段開發(fā)發(fā)過程）是是不夠的的。定義義不清、實實施不當當，或與與開發(fā)過過程中的的其它必必要要素素不協(xié)調(diào)調(diào)，都可可能使評評審過程程效率低低下。階段評審過過程在產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)中還扮扮演另一一個重要要角色。通通過它，PPAC可可以直接接明了地地授權項項目小組組分階段段地開發(fā)發(fā)產(chǎn)品。項項目小組組為產(chǎn)品品制定詳詳細的建建議，提提交產(chǎn)品品開發(fā)計計劃，并并申請下下一開發(fā)發(fā)階段所所需的資資源。如如果PAAC批準

12、準工作小小組的各各項建議議，它會會賦予項項目小組組以權力力、責任任、以及及實施小小組計劃劃的下一一階段所所需要的的資源。項目小組構構成在評審中，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，大多多數(shù)公司司有正規(guī)規(guī)的項目目小組，但但多數(shù)并并不成功功?？偟牡膩碚f，這這些項目目小組的的結構、角角色和責責任并沒沒有明確確的定義義。結果果，溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)和決策策便顯得得效率低低下、紛紛繁混亂亂。有這么一家家很典型型的公司司，不計計其數(shù)的的經(jīng)理們們只在他他們有空空的時候候或是有有什么特特別原因因使會議議變得最最優(yōu)先的的時候，他他們才參參加產(chǎn)品品開發(fā)小小組的會會議。由由于這種種方法產(chǎn)產(chǎn)生的效效果差，所所以公司司嘗試用用不同的的方法來來改變

13、這這種狀況況。他們們建立了了項目管管理部門門，負責責監(jiān)督進進度和參參與問題題，以明明確由誰誰去做什什么以及及事情做做了沒有有。后來來，每個個部門都都給每一一個主要要項目指指定了自自己部門門的項目目經(jīng)理。但但這些方方法效果果并不理理想，只只是增加加了毫無無價值的的勞動，而而這種勞勞動己經(jīng)經(jīng)是太多多了。許多公司建建立了項項目小組組的組織織形式，但但大多數(shù)數(shù)效果不不佳。對對不成功功的案例例，我們們發(fā)現(xiàn)了了以下典典型原因因：如果項目小小組和職職能部門門的責權權不明確確，將造造成困惑惑。項目小組沒沒有實權權去實現(xiàn)現(xiàn)目標，所所以效率率低；有有時候，他他們只被被賦予責責任，卻卻沒有相相應的權權力和資資源。缺

14、乏并行工工程，一一些職能能和技能能無法和和諧地融融入到項項目小組組的工作作中去。項目領導工工作效率率低，這這源于幾幾個因素素：項目目領導人人沒有經(jīng)經(jīng)驗；對對項目領領導人角角色不明明確；培培訓不足足；項目目領導人人更換頻頻繁；或或者項目目小組的的組織有有缺陷。項目小組缺缺乏項目目實施所所需的人人手和技技能，因因而無法法實現(xiàn)目目標；各各種資源源在項目目小組間間調(diào)來換換去，對對于資源源該調(diào)撥撥給哪個個項目小小組沒有有明確的的決斷。由于沒有明明確定義義項目小小組和職職能部門門之間的的協(xié)作方方法，兩兩者之間間便有沖沖突和困困擾。小組成員任任務分配配造成的的困擾使使整個小小組效率率低下；比如說說，小組組成

15、員把把自己看看作職能能部門的的評估者者或記錄錄者，而而非真正正地幫助助進行實實時決策策。項目小組的的構成是是產(chǎn)品開開發(fā)過程程的一個個關鍵要要素。一一個高效效的項目目小組能能極大地地增進溝溝通、協(xié)協(xié)調(diào)和決決策。在在評審初初期，我我們就發(fā)發(fā)現(xiàn)許多多廣為接接受的項項目小組組模式效效率低下下，而低低下的原原因與上上文所述述頗為相相似。我我們開發(fā)發(fā)了一個個新的模模式，這個模式既既能發(fā)揮揮項目小小組這種種組織形形式的最最佳方面面，又能能克服上上述缺陷陷。我們們把它稱稱之為項項目小組組構成中中的核心心小組模模式（CCoree Teeam appproaach）。核心小組是是有權開開發(fā)特定定產(chǎn)品的的一個小小型

16、跨部部門項目目小組。一一個典型型的核心心小組有有五到八八個成員員，有權權利也有有責任管管理所有有與開發(fā)發(fā)該特定定產(chǎn)品相相關的任任務。這些特定任任務分配配到核心心小組的的每個成成員身上上，每個個成員都都利用為為該項目目服務的的人員完完成這些些任務。小小組成員員們對指指定給他他們的工工作進行行引導，與與職能部部門打交交道，并并作為核核心小組組的一員員集體做做出決策策。PAAC則在在開發(fā)工工作的每每一階段段通過階階段評審審過程賦賦予核心心小組人人員責任任和權力力。每個個核心小小組都有有一個指指導和引引導小組組工作的的領導人人。小組組在執(zhí)行行每一開開發(fā)階段段時遵守守與PAAC簽訂訂的“合同”，該合合同

17、規(guī)定定出重大大項目目目標以及及可變動動的范圍圍。開發(fā)活動的的結構開發(fā)活動是是開發(fā)新新產(chǎn)品的的實質(zhì)性性工作。在在PACCE中，結結構化的的開發(fā)過過程明確確了應做做什么開開發(fā)上作作，相應應的先后后次序，其其間的關關聯(lián)性，以以及開發(fā)發(fā)項目的的標準術術語。在在評審過過程中，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，開發(fā)發(fā)活動的的結構中中有三種種一般性性的缺陷陷：11沒有有任何明明確的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)結構的的公司，2有有具體過過程手冊冊但并沒沒得到遵遵守的公公司，以以及33有結結構化的的過程但但并不能能改進或或加快開開發(fā)進度度的公司司。對第一種情情況來說說，公司司必須在在產(chǎn)品開開發(fā)過程程中不斷斷地“重新發(fā)發(fā)明車輪輪”，即重重新定義義產(chǎn)

18、品開開發(fā)過程程。每一一個項目目小組都都定義它它要遵循循的過程程，結果果，不同同的項目目小組即即使在執(zhí)執(zhí)行相同同的或相相似的任任務時，開開發(fā)方式式也迥然然不同。這這種模式式延長了了開發(fā)周周期，整整個公司司的項目目小組都都易犯同同樣的錯錯誤。對第二種情情況來說說，過程程被文檔檔化了，但但是并沒沒有得到到執(zhí)行。典典型的情情況是，某某個職員員在程序序手冊里里定義開開發(fā)過程程，然后后把手冊冊散發(fā)出出去，天天真地期期待著每每個人都都會遵守守它。結結果當然然是他們們并不遵遵守，多多數(shù)情況況下，他他們不遵遵守反而而好一點點。項目目小組又又各自將將自己的的那一套套流程搬搬了出來來。對于第三種種情況來來說，開開發(fā)

19、過程程已得到到明確和和遵守，可可惜這個個過程天天生就效效率低下下。令人人吃驚的的是，許許多公司司在規(guī)范范過程時時，只是是簡單地地將他們們的現(xiàn)有有做法寫寫成文件件，哪怕怕這個過過程效果果差。結結果是把把問題制制度化了了。在評審開發(fā)發(fā)過程時時，我們們發(fā)現(xiàn)普普遍存在在著下列列缺陷：無章可循的的開發(fā)活活動導致致產(chǎn)品不不斷更改改。由于對必須須完成什什么樣的的開發(fā)活活動及何何時完成成有誤解解，因而而造成項項項目計計劃不周周、及準準備不足足。缺乏通用術術語以及及由此引引起的理理解問題題，導致致開發(fā)工工作不理理想。產(chǎn)品開發(fā)定定義過于于詳細，尤尤其是缺缺乏結構構的定義義，使得得開發(fā)效效率不高高。每一步都有有多個

20、簽簽字蓋章章的官僚僚過程延延緩了開開發(fā)工作作。缺乏并行工工程，因因為它沒沒有被設設計到結結構化開開發(fā)過程程里。缺乏開發(fā)活活動的周周期時間間指導，導導致項目目進度不不準確，由于沒有將將責任落落實下來來，導致致未能不不斷地改改進產(chǎn)品品開發(fā)過過程。在PACEE范圍內(nèi)內(nèi)，核心心小組用用結構化化開發(fā)過過程開發(fā)發(fā)產(chǎn)品，這這將確保保一致性性并避免免各小組組創(chuàng)立各各自的過過程。一一個通用用的結構構化過程程也可以以使用通通用的周周期時間間指南并并為持續(xù)續(xù)改進打打下基礎礎。按照PACCE的方方法，一一個結構構化開發(fā)發(fā)過程包包括幾個個等級。在在階段評評審過程程所提供供的框架架中，一一般有115到220個主主要步驟驟

21、來定義義一個公公司的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程，每每一步又又分成110到330項任任務，規(guī)規(guī)定每一一步如何何在公司司里得以以實施。這這些任務務又為每每一步驟驟定義出出標準周周期時間間，因此此可以根根據(jù)這些些基本步步驟編制制進度表表、預估估資源需需求、制制定計劃劃及進行行管理。每一項任務務還可進進一步細細分成各各種各樣樣的開發(fā)發(fā)活動。根根據(jù)任務務的性質(zhì)質(zhì)，每一一步驟的的開發(fā)活活動數(shù)量量從幾個個到二十十或四十十個不等等?？偟牡膩碚f，各各步驟與與任務永永遠適用用于各種種項目，但但開發(fā)活活動則因因項目不不同而不不同。開發(fā)工具與與技術各種設計技技術，例例如質(zhì)量量功能布布置（QQFD）、裝裝配設計計（DFFA）和和

22、可制造造性設計計（DFFM），能能促進產(chǎn)產(chǎn)品成功功并達到到相應的的運作效效率。然然而，這這些技術術中沒有有哪一個個能單獨獨地解決決產(chǎn)品開開發(fā)的所所有問題題。舉例來說，一一個規(guī)模模宏大、部部門眾多多的高科科技公司司選擇QQFD作作為其最最終的解解決方案案。公司司投入巨巨資來培培訓全公公司人員員的設計計技術。內(nèi)內(nèi)部QFFD專家家和顧問問也培養(yǎng)養(yǎng)出來傳傳播其好好處。九九個月后后，產(chǎn)品品開發(fā)仍仍不見起起色，項項目小組組也就解解散了。QQFD技技術受到到不公正正的指責責，因為為人們期期望有一一項技術術能彌補補所缺乏乏的整體體綜合方方法。在過去的五五年至十十年中，許許多新型型自動設設計工具具己被開開發(fā)出來

23、來，可以以極大地地輔助產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程。這這些工具具包括計計算機輔輔助工程程（CAAE）、面面向?qū)ο笙蟮能浖_發(fā)工工具、產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)據(jù)管理系系統(tǒng)、模模擬工具具、以及及用于項項目計劃劃、進度度和決策策的工具具。同樣，也沒沒有單獨獨一種工工具能提提供一個個完整解解決辦法法。每種種工具可可以更大大地提高高工作過過程生產(chǎn)產(chǎn)率，但但全部都都需一個個結構化化的過程程，這是是一個先先決條件件。至于于這些技技術和工工具的使使用，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，許多多公司犯犯有這樣樣或那樣樣的錯誤誤：要么么是沒有有使用正正確的方方法或工工具，要要么是使使用效率率不高，因因為它們們沒有整整體產(chǎn)品品開發(fā)過過程。特特別是下下列問題題比

24、較普普遍：設計技術效效率低下下，因為為不能與與清晰的的產(chǎn)品開開發(fā)過程程配合；人們期望某某一種設設計技術術，如 QFDD，能解解決所有有產(chǎn)品開開發(fā)問題題；因為沒有使使用恰當當?shù)脑O計計技術，造造成新型型產(chǎn)品不不可制造造或不耐耐用；因為沒有使使用自動動化工具具，導致致產(chǎn)品開開發(fā)時間間較之應應花的時時間要長長；因為產(chǎn)品定定義不斷斷變更，導導致自動動開發(fā)工工具沒有有產(chǎn)生預預期效果果。PACE過過程沒有有給新技技術或新新工具下下定義。PPACEE關注的的焦點是是在整體體產(chǎn)品開開發(fā)過程程這個環(huán)環(huán)境中，適適時地運運用合適適的技術術或工具具。PAACE概概述了一一系列技技術設計計和自動動開發(fā)工工具，以以及它們們

25、是怎樣樣適用于于該過程程的。產(chǎn)品戰(zhàn)略過過程產(chǎn)品戰(zhàn)略是是新產(chǎn)品品開發(fā)的的起點。通通過產(chǎn)品品戰(zhàn)略，公公司得以以定義要要開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品的類類型，如如何區(qū)分分自己與與競爭對對手的產(chǎn)產(chǎn)品、如如何能將將新技術術引入新新產(chǎn)品以以及開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品的優(yōu)先先順序是是什么。選擇開發(fā)的的產(chǎn)品應應與整個個產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略保持持一致，但但情況往往往不是是這樣。產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略常常沒沒有被定定義或表表述清楚楚，甚至至在公司司內(nèi)部也也沒有組組織任何何非正式式的討論論。如果沒有一一個清楚楚的產(chǎn)品品戰(zhàn)略，開開發(fā)人員員在提議議新產(chǎn)品品及執(zhí)行行開發(fā)項項目時就就必須進進行猜測測，他們們往往是是通過反反復試驗驗才得知知哪些合合適，哪哪些不合合適。（試

26、試錯法）有時產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略與開開發(fā)項目目相離太太遠，以以致于前前者是一一紙厚望望，對于于實際選選擇的項項目卻沒沒有任何何作用。有有一家公公司，壓壓倒一切切的戰(zhàn)略略目標就就是去開開發(fā)多種種新產(chǎn)品品。當再再無其它它指導，或或在缺乏乏產(chǎn)品思思想的評評估框架架和優(yōu)先先順序的的設立框框架的情情況下，許許多項目目是根據(jù)據(jù)開發(fā)人人員個人人或其經(jīng)經(jīng)理們的的提議同同步增長長啟動的的。盡管管有的取取得了技技術上的的成功，這這些項目目中的大大多數(shù)永永遠不可可能完成成，或永永遠不能能商品化化。該公公司的CCEO告告訴我們們說，“如果我我早知道道他們都都在做些些什么，我我會盡早早制止他他們。他他們的大大多數(shù)項項目與我我們的

27、戰(zhàn)戰(zhàn)略并不不一致。”我們的經(jīng)驗驗表明，產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略制定和和交流的的常見不不足之處處如下：公司將眼光光過分集集中于個個體產(chǎn)品品，而對對產(chǎn)品平平臺的重重視不夠夠。公司里沒有有人明確確負責產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略。既然產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略沒有有一個正正式過程程，它往往往成為為年度預預算過程程中的一一項表面面工作。由于公司不不能有效效地評估估其產(chǎn)品品戰(zhàn)略機機遇，開開發(fā)出了了平庸的的產(chǎn)品。產(chǎn)品戰(zhàn)略過過時，原原因是將將眼光集集中在當當前而非非將來顧顧客的需需要和市市場潮流流上。由于產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略是內(nèi)內(nèi)部驅(qū)動動而非客客戶驅(qū)動動，因而而造成產(chǎn)產(chǎn)品不具具競爭力力；競爭爭性分析析膚淺，競競爭定位位不明確確。由于沒有產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略眼光指指導項

28、目目開發(fā)工工作人員員，所以以實際產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與初衷衷不符。與盛行的信信念相反反，最佳佳產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略并不不是來自自于令人人眩目的的革新念念頭，也也不是從從數(shù)百張張具有圖圖表的市市場分析析報告中中得來。例例如，數(shù)數(shù)字設備備公司只只用三頁頁記錄定定義未來來VAXX平臺，就就概述了了計算機機歷史上上最成功功的產(chǎn)品品戰(zhàn)略之之一。有有效的產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略來自于于一個嚴嚴格的產(chǎn)產(chǎn)品計劃劃定義過過程，這這些產(chǎn)品品計劃的的制定依依據(jù)是對對市場交交替變化化、技術術進步和和競爭態(tài)態(tài)勢所帶帶來的機機遇的理理解。在PACEE內(nèi)，產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略提供了了一個框框架，供供PACC在階段段評審過過程中決決策和設設立優(yōu)先先順序之之用，并

29、并同時為為核心小小組確立立了指南南，供其其定義產(chǎn)產(chǎn)品時使使用。產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略包括明明確現(xiàn)有有產(chǎn)品線線的擴展展機遇和和新產(chǎn)品品線的創(chuàng)創(chuàng)造機遇遇。因為每個公公司都有有自己的的商業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略作法法、機構構建設、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)及競競爭地位位，所以以具體的的產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略因公公司的不不同而有有所不同同，雖然然如此，但但產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略仍可可作為一一個過程程來管理理。PAACE產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略要素對對這一過過程進行行了定義義。技術管理技術管理是是整個產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程的的組成部部分，技技術管理理的作用用是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)應用新新技術的的機會，并并且促進進技術開開發(fā)項目目從而擴擴大公司司的核心心競爭能能力和使使多種產(chǎn)產(chǎn)品受益益。我們己經(jīng)覺覺察到一

30、一些技術術型公司司并沒有有積極管管理他們們潛在的的技術，一一些公司司變得將將注意力力放在產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)上，以以至于最最后他們們只把技技術開發(fā)發(fā)當作產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)工作中中的一個個次要項項目。我我們也曾曾看到一一些面臨臨困境的的開發(fā)項項目，跌跌入技術術難題之之中，原原因在于于公司沒沒有意識識到他們們?nèi)狈δ悄切╅_發(fā)發(fā)產(chǎn)品所所需要的的最基本本的技術術知識。產(chǎn)品開發(fā)依依賴于技技術，無無論這技技術是內(nèi)內(nèi)部開發(fā)發(fā)的、還還是別人人許可使使用的、亦亦或是從從公司外外部獲得得的。要要想及時時地利用用那些可可用的技技術，就就必須了了解當前前和未來來的核心心技術，因因為技術術的開發(fā)發(fā)和技術術聯(lián)盟的的建立需需要時間間。要達

31、達到這一一點，不不應強行行要求正正在搞產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的項目目小組去去創(chuàng)造或或獲取這這些必要要的核心心技術。項項目開發(fā)發(fā)的風險險大小是是由其不不可避免免的、最最具風險險的因素素決定的的。假如如該因素素是核心心技術開開發(fā)，則則其不確確定性和和潛在的的延誤是是不可估估量的。例如某家公公司不懂懂技術管管理，它它的研發(fā)發(fā)部門致致力于各各種技術術的開發(fā)發(fā)，其有有用期“從現(xiàn)在在起持續(xù)續(xù)三到十十年”。然而而，大多多數(shù)這樣樣的研發(fā)發(fā)工作沒沒有充分分利用公公司現(xiàn)有有的技術術基礎。結結果，它它的核心心技術到到期后，沒沒有其它它的核心心技術來來替代。研研發(fā)經(jīng)費費的短缺缺使得一一些關乎乎產(chǎn)品線線的核心心技術過過時了，面面

32、對市場場份額的的節(jié)節(jié)丟丟失，公公司不得得不大量量投資以以便迎頭頭趕上。在評審產(chǎn)品品開發(fā)的的過程中中，我們們發(fā)現(xiàn)了了以下常常見的技技術管理理上的缺缺陷：由于技術上上出現(xiàn)的的意外，使使產(chǎn)品開開發(fā)延遲遲。假如如當初技技術準備備充分，這這些意外外本來是是可以避避免的。由于公司沒沒有給現(xiàn)現(xiàn)在或?qū)淼暮撕诵募夹g術進行投投資而導導致技術術效能下下降。由于技術開開發(fā)沒有有從產(chǎn)品品開發(fā)中中脫離出出來，造造成了不不必要的的開發(fā)周周期延長長。由于對技術術風險控控制不足足而引起起項目失失敗。PACE內(nèi)內(nèi)的技術術管理要要素定義義了技術術開發(fā)過過程，以以及由技技術向產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的轉(zhuǎn)換換。它澄澄清了產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和技術術開

33、發(fā)兩兩者的區(qū)區(qū)別，并并定義了了它們與與產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略的聯(lián)聯(lián)系。管道管理最后，當公公司消除除了產(chǎn)品品開發(fā)中中以項目目為基礎礎的各個個方面的的不足之之處后，它它就明顯顯需要一一個更好好的管理理模式，來來管理所所有產(chǎn)品品開發(fā)項項目。隨隨著各個個項目對對有限資資源的競競爭趨于于明朗化化，管道道管理就就成為下下一個首首選對象象。我們發(fā)現(xiàn)下下面幾個個問題可可由管道道管理來來解決：低效的資源源調(diào)度系系統(tǒng)常常常導致資資源調(diào)撥撥過度，從從而延遲遲了開發(fā)發(fā)項目。作“救火”決策時時未考慮慮到項目目的優(yōu)先先順序。職能部門預預算與項項目資源源分配不不一致。項目技能要要求與部部門資源源不一致致。產(chǎn)品開發(fā)決決策沒有有考慮到到公

34、司的的增長、產(chǎn)產(chǎn)品組合合、或長長短期期側重點點等目標標。這些問題存存在于所所有產(chǎn)品品開發(fā)項項目，也也應在所所有項目目中得到到很好的的處理。PPACEE管道管管理要素素解決這這些問題題的方法法是給項項目優(yōu)先先次序的的確定和和跨項目目資源管管理提供供一種框框架，并并且將職職能部門門能力和和項目要要求協(xié)調(diào)調(diào)起來。PACE系系統(tǒng)結構構PACE是是一個用用于產(chǎn)品品開發(fā)過過程的目目標，也也是一幅幅藍圖，或或是一個個參考模模式。它它為產(chǎn)品品開發(fā)所所下的定定義是：PACCE是一一個綜合合過程，在在這個過過程中，子子過程，組組織結構構，開發(fā)發(fā)活動，技技術以及及工具共共同運作作在一個個單一的的總體框框架中。PPA

35、CEE的系統(tǒng)統(tǒng)結構可可以看作作是七個個互相關關聯(lián)的要要素，它它們組合合在一起起，即用用于項目目管理，也也用了跨跨項目管管理。如如圖1-2所示示，四個個項目管管理要素素（階段段評審過過程，核核心小組組，結構構化開發(fā)發(fā)過程，開開發(fā)工具具和技術術）形成成了PAACE的的基礎，這這些要素素對于每每一個產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)項目都都是必要要的，掌掌握這些些要素可可以使一一個公司司對縮短短產(chǎn)品投投放市場場的時間間，準確確安排項項目完成成的時間間進度，提提高R&D作效效率，減減少對個個進入市市場的產(chǎn)產(chǎn)品的投投資。我我們將這這些要素素的實施施等同于于第十章章所述的的產(chǎn)品開開發(fā)過程程演變中中的第二二階段。雖然這些要要素可

36、以以分別進進行描述述，但只只有在整整個過程程的框架架內(nèi)才會會有效。任任何一個個要素的的成功都都依賴于于整個產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程中中的其它它要素。例例如，核核心小組組只有得得到真正正授權時時，才能能發(fā)揮效效力。如如果沒有有階段評評審過程程制定的的決策，核核心小組組便不能能得到真真正的授授權，他他們的責責任與權權利級別別就會含含混不清清。同樣，如果果高級管管理層做做出盡可可能最佳佳的決策策而公司司又不能能有效地地實施，那那么新產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)也將將失敗。對對于執(zhí)行行跨職能能要求來來說，核核心小組組或相應應的高效效小組起起關鍵作作用。如果核心小小組要為為每一個個新產(chǎn)品品重復制制定開發(fā)發(fā)步驟，那那么，無無論

37、它多多么能干干，都需需要相當當長的時時間才能能開發(fā)出出產(chǎn)品。一一個通用用的結構構化開發(fā)發(fā)過程使使核心小小組能夠夠吸取以以前項目目的教訓訓，以免免再犯同同樣的錯錯誤。象QFD和和 DFFM這些些技術，如如果沒有有應用環(huán)環(huán)境，就就不能真真正地起起到作用用。 QQFD既既需要一一個小組組將它付付諸實施施，同時時也需要要一個過過程來確確定應該該什么時時候運用用它。DDFM則則要求早早期在產(chǎn)產(chǎn)品設計計時制造造部門就就要參與與進來，而而它的參參與又要要求有一一個小組組能使它它產(chǎn)生作作用。當當過程本本身不清清楚時，那那些使開開發(fā)過程程自動化化的工具具經(jīng)證明明是非常常低效的的。這與與制造是是相似的的，在制制造

38、業(yè)中中，許多多公司在在自動化化設備方方面投入入巨額資資本，比比如，投投資于物物料處理理和高速速制造系系統(tǒng)，結結果卻發(fā)發(fā)現(xiàn)即時時生產(chǎn)以以及制造造系統(tǒng)建建立時間間的減少少根本就就不需要要這些LL額投資資。它傳傳達的信信息是一一樣的：要想使使自動化化真正奏奏效，首首光需要要將過程程結構化化、簡單單化。圖2-1 PACE的四個項目管理因素 圖2-1 PACE的四個項目管理因素在掌握了項項目管理理要素后后，一個個公司通通常要提提出新的的問題：即我們們?nèi)绾尾挪拍馨l(fā)現(xiàn)現(xiàn)最好的的產(chǎn)品機機遇？我我們?nèi)绾魏文芨煤玫貙⒓技夹g開發(fā)發(fā)綜合起起來？我我們?nèi)绾魏螐膽?zhàn)略略和策略略的角度度為各個個項目中中配置資資源？下下面三

39、個個要素，產(chǎn)產(chǎn)品策略略，技術術管理，管管道管理理，提供供了必要要的基本本管理構構架來管管理產(chǎn)品品開發(fā)項項目并將將這些項項目在企企業(yè)內(nèi)部部整合成成一個整整體，這這些跨項項目管理理要素在在圖22中示示解。圖2-2 跨項目管理因素 圖2-2 跨項目管理因素許多公司已已經(jīng)改進進了其開開發(fā)過程程中的一一項或更更多的具具體要素素，結果果卻對整整體效果果感到失失望。零零星的增增長經(jīng)常常導致沮沮喪加劇劇，并使使人產(chǎn)生生一種“我們已已經(jīng)盡力力了”的感覺覺，這里里不存在在神奇的的子彈。一一個在新新產(chǎn)品開開發(fā)績效效方面的的奇跡般般的飛躍躍源于一一系列協(xié)協(xié)作的綜綜合過程程的改進進，而這這些過程程的改進進工作都都是相互互支持，相相互