如何推行六西格瑪管理

1、如何推行六西格瑪管理進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國航空工業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè)正面臨著越來越大的生存 與開展壓力，迫切需要質(zhì)量管理理念和質(zhì)量管理手段的創(chuàng)新。在六西格瑪（6。） 這個具有神秘色彩的希臘名詞背后，蘊涵著一個塑造世界一流企業(yè)的全新管理模 式六西格瑪管理（Six Sigma Management）從通用電氣、聯(lián)合信號和洛克 希德馬丁等世界級公司推行六西格瑪管理取得巨大成功的經(jīng)驗看，該管理模式 應(yīng)該比擬適宜于在我國航空工業(yè)企業(yè)推廣與應(yīng)用。但是，考慮到我國航空工業(yè)企 業(yè)所具有的鮮明的文化特色，簡單照搬國外的做法很難保證六西格瑪管理真正取 得實效。由此，我國航空工業(yè)企業(yè)在推行六西格瑪管理時要著力做好以下工

2、作。 1將六西格瑪管理作為公司經(jīng)營戰(zhàn)略在充分研究推行六西格瑪管理可行性的基礎(chǔ)上，確定推行六西格瑪管理的經(jīng) 營戰(zhàn)略，并由公司高層領(lǐng)導(dǎo)公開表示支持和擁護(hù)。高層領(lǐng)導(dǎo)中的每一位成員都必 須具有推行六西格瑪管理的主人翁意識，充分信任六西格瑪管理，并對實施六西 格瑪管理滿懷熱情。同時，公司高層領(lǐng)導(dǎo)還要對實施六西格瑪管理做出積極而又 可信賴的承諾，而且這種承諾要讓整個組織完全看到并充分感受到。同時，應(yīng)在 全公司范圍內(nèi)，就推行六西格瑪管理的目標(biāo)進(jìn)行有效溝通，并明確聲明推行六西 格瑪管理是公司一項堅定不移的、長期性的戰(zhàn)略決策，符合公司的愿景和使命。 2建立六西格瑪管理推進(jìn)委員會當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)明確決定要在公司層面上推

3、行六西格瑪管理之后，就需要建立一 個強有力的組織機構(gòu)來指導(dǎo)六西格瑪管理的推進(jìn)工作。我們可以將該組織機構(gòu)稱 為六西格瑪管理推進(jìn)委員會（其常設(shè)機構(gòu)稱為六西格瑪管理辦公室）。該委員會 的主要工作包括如下四個方面：（1）制定公司層面的六西格瑪戰(zhàn)略、規(guī)劃和實施計劃。必要時，將這些戰(zhàn)略、 規(guī)劃和實施計劃展開成具體的逐步展開和深化的實施方案。（2）制定選擇、評價和確認(rèn)六西格瑪改進(jìn)工程的具體原那么和方法。同時，為 具體選定的六西格瑪改進(jìn)工程提供明確的資源支持，包括資金、物力和人力資源 等。（3）制定六西格瑪改進(jìn)工程實施的評價、確認(rèn)與激勵制度，確保六西格瑪改 進(jìn)工程實施過程的規(guī)范化、制度化和有序化。同時，通過實

4、施有效的激勵措施, 從當(dāng)前的情況看，我國航空工業(yè)企業(yè)推行六西格瑪管理的決心很大，但也出現(xiàn)了 一些不理解甚至抵觸情緒，認(rèn)為推行六西格瑪管理的時機尚不成熟或是認(rèn)為企業(yè) 自身的條件較差，不適合推行六西格瑪管理，這實際上是因為企業(yè)對推行六西格 瑪管理存在認(rèn)識誤區(qū)，主要表現(xiàn)如下：(1)對六西格瑪管理的理解有偏差。一是認(rèn)為六西格瑪管理只適用于大公 司。六西格瑪管理作為一種先進(jìn)的管理思想和技術(shù)方法，并不是專門針對大公司 開發(fā)的，因此任何規(guī)模的企業(yè)都能夠適用。有些小企業(yè)對推行六西格瑪管理不積 極，本質(zhì)上還是安于現(xiàn)狀的保守思想起了主導(dǎo)作用，缺乏進(jìn)取精神。二是認(rèn)為六 西格瑪管理就是一些統(tǒng)計工具，并沒有什么新東西可

5、學(xué)習(xí)。六西格瑪管理是在繼 承了許多傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想的基礎(chǔ)上開展起來的，確實有不少內(nèi)容是“舊。 關(guān)鍵問題不在這些舊的統(tǒng)計工具，而在于六西格瑪管理提出了質(zhì)量管理的新的目 標(biāo)、模式和程序，并把質(zhì)量改進(jìn)的中心放在了工程的經(jīng)濟效果和經(jīng)營業(yè)績上，從 而使得質(zhì)量改進(jìn)活動具有了促進(jìn)企業(yè)生存與開展的戰(zhàn)略價值，這才是六西格瑪管 理的精髓。三是認(rèn)為六西格瑪管理僅僅是一種管理時尚，不會有持久的生命力。 任何管理思想只有與企業(yè)經(jīng)營實踐相結(jié)合才會有持久的活力，六西格瑪管理也是 一樣。從這一意義上講，六西格瑪管理能否持久地發(fā)揮作用取決于企業(yè)的態(tài)度, 如果企業(yè)僅僅將其作為臨時性的工作加以應(yīng)付，那么六西格瑪管理非但不能給企業(yè)

6、 帶來積極的貢獻(xiàn)還可能成為企業(yè)的累贅，降低企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。反之，如果企業(yè) 從戰(zhàn)略上精心籌劃，從組織上認(rèn)真落實,從資源上大力支持,從行動上積極推動， 從成效上公正考核，那么六西格瑪管理就能夠在企業(yè)扎根，成為企業(yè)經(jīng)營管理的基 本模式，并最終積淀為企業(yè)文化的一局部，從而成為企業(yè)持續(xù)成功的法寶。(2)對資源投入有困難。一些企業(yè)由于經(jīng)營業(yè)經(jīng)不佳，難以在六西格瑪管理 上有大的投入，甚至保證不了對人力資源的六西格瑪培訓(xùn)經(jīng)費的需要。對這一問 題要從兩個方面看：一是企業(yè)為什么會遇到經(jīng)營困境，質(zhì)量問題是不是導(dǎo)致當(dāng)前 這一困難局面的關(guān)鍵問題，如果回答是肯定的，那么毫無疑問推行六西格瑪管理 更顯得非常迫切和必要。如果

7、回答是否認(rèn)的，那么就要進(jìn)一步搞清楚導(dǎo)致當(dāng)前現(xiàn) 狀的根本原因，著力解決這一根本原因，從而恢復(fù)企業(yè)的生存與開展能力。六西 格瑪管理同樣可以提供結(jié)構(gòu)化的分析問題和解決問題的框架。(3)對推行六西格瑪管理沒有思路。一些企業(yè)雖然想推行六西格瑪管理，但沒有明確的思路，不知道如何下手,這個問題相對好解決,有兩個思路可供參考： 一是到一些開展六西格瑪管理比擬早且已經(jīng)取得了明顯成效的企業(yè)去調(diào)研和學(xué) 習(xí)，從別人哪兒取經(jīng)；二是與一些六西格瑪管理的培訓(xùn)或咨詢機構(gòu)聯(lián)絡(luò)，委托它 們設(shè)計出適宜的推行方案。當(dāng)然，企業(yè)也完全可以自行摸索，設(shè)計出具有企業(yè)自 身特色的六西格瑪管理之路。10綜合運用六西格瑪技術(shù)的典型程序盡管各個公司

8、推行六西格瑪管理的風(fēng)格可能千差萬別，但是，從技術(shù)的角度 看，那么不外乎將各種六西格瑪技術(shù)綜合運用于產(chǎn)品或過程開發(fā)、制造過程以及服 務(wù)與交易過程三個方面。如下按產(chǎn)品開發(fā)、制造過程、服務(wù)與交易過程三種情況 分別列出國外一些大公司綜合運用六西格瑪技術(shù)進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的典型程序，供我 國航空工業(yè)企業(yè)參考，詳細(xì)內(nèi)容見表2、表3和表4。表中，KPOVs表示關(guān)鍵過 程輸出變量(Key Process Output Variables), KPIVs表示關(guān)鍵過程輸入變量 (Key Process Input Variables), COPQ 表示不良質(zhì)量本錢(Cost of PoorQuality),而 RTY

9、表示全過程滾動產(chǎn)出(Rolled throughout Yield)o表1西格瑪質(zhì)量水平和dpmo指標(biāo)之間的對應(yīng)關(guān)系。水平數(shù)不考慮過程的長期漂移考慮過程有1.5。的長期漂移合格品率()dpmo 值合格品率()dpmo 值1.068.2689480317310.52030.232785697672.151.586.6385542133614.45849.865003501349.972.095.449987645500.12469.122979308770.212.598.758064012419.36081.589179158686.953.099.73000662699.93491.9237

10、8766810.633.599.9534653465.34797.12830322750.354.099.993662863.37299.3790306209.704.599.99931986.80299.8650031349.975.099.99994260.57499.976733232.675.599.99999620.03899.99683131.696.099.99999980.00299.9996603.40表2在產(chǎn)品開發(fā)中綜合運用六西格瑪技術(shù)的程序步驟活動內(nèi)容1運用頭腦風(fēng)暴法確定新開發(fā)的產(chǎn)品與以前開發(fā)過的類似產(chǎn)品之間的聯(lián)系，以便創(chuàng)造一系列測量指標(biāo)， 建立從單件產(chǎn)品開發(fā)到開發(fā)產(chǎn)品的

11、全過程之間的橋梁。2適當(dāng)?shù)臅r候使用質(zhì)量功能展開定義顧客需求。識別可以作為工程指標(biāo)的KPOVso建立一個同時兼顧 COPQ和RTY指標(biāo)的過程平衡評分體系。3明確改進(jìn)開發(fā)過程的工程小組的主要成員。定義工程的范圍。闡述工程的格式、進(jìn)度以及報告的頻率。4描述業(yè)務(wù)影響。闡述工程可量化的財務(wù)業(yè)績。闡述如何把本錢節(jié)約納入工程財務(wù)業(yè)績中。籌劃一種估 計未來從工程中獲得本錢節(jié)約的方法?？紤]使用實驗設(shè)計技術(shù)分析得到的結(jié)論，并對工程的財政效益 進(jìn)行預(yù)測。5計劃整個工程，考慮使用“綜合運用六西格瑪技術(shù)的21步”創(chuàng)立工程管理的“甘特圖二6如果可能的話，編制有類似開發(fā)周期的產(chǎn)品的指標(biāo)。按先刖產(chǎn)品記錄的時間序列節(jié)點的順序整

12、理這些 指標(biāo)。創(chuàng)立運行圖和諸如開發(fā)周期、產(chǎn)品的顧客投訴/問題的出現(xiàn)次數(shù)，以及產(chǎn)品的投資回報率等 KPOVs的長期狀況控制圖?！伴L期狀況控制圖”可以將來自某個開發(fā)過程的某些產(chǎn)品的響應(yīng)量同其他 受特殊因素影響的開發(fā)產(chǎn)品區(qū)別開來。當(dāng)產(chǎn)品的響應(yīng)量在控制限之內(nèi)時，產(chǎn)品之間的差異可以被看作 是整個開發(fā)過程的“噪聲”。7當(dāng)度量開發(fā)過程時，規(guī)范通常是不適用的。KPOVs的“長期”過程能力/業(yè)績可以用單位“發(fā)生頻率” 來描述。例如，80%的時間內(nèi)，一項產(chǎn)品的開發(fā)周期都在6.1和9.2個月之間。又如，80%的時間內(nèi)， 一項開發(fā)產(chǎn)品的問題報告的數(shù)量是平均每售出單位有2.8到4.3個投訴。用貨幣術(shù)語描述這種含義。使

13、用這個值作為工程的基線。使用帕累托圖對以前開發(fā)的產(chǎn)品的不符合項進(jìn)行分類。帕累托圖可能說明 顧客對產(chǎn)品的反映意見可能比產(chǎn)品可靠性或服務(wù)對企業(yè)有更大的財務(wù)影響。8建立現(xiàn)有過程的過程流程圖/過程圖，要詳細(xì)到可以看出不同情況應(yīng)該怎么做。9建立因果圖識別影響過程輸出的變量。使用流程圖和不符合項的帕累托圖幫助識別進(jìn)入因果圖的條目。10建立因果.矩陣圖評價輸入變量和KPOVs之間關(guān)系的密切程度。此矩陣的輸入變量最初可由因果圖確 定。11使用帕累托圖對因果矩陣圖的輸入變量的重要性進(jìn)行排序。根據(jù)排序的結(jié)果，列出一個可以作為KPIVs 的變量清單。12準(zhǔn)備焦點集中的設(shè)計FMEA,這里失效模式是設(shè)計的一局部。同時，

14、也要考慮從系統(tǒng)的觀點建立 DFMEA,這里失效模式工程是來自因果矩陣圖中排序最大值對應(yīng)的工程。評價現(xiàn)有的控制計劃。在 FMEA內(nèi)考慮現(xiàn)有的開發(fā)試驗和測量系統(tǒng)的風(fēng)險。如果合適的話，進(jìn)行測量系統(tǒng)分析。13從以前的開發(fā)工程收集數(shù)據(jù)，評估KPIVs/KPOVs間可能存在的關(guān)系。14如果能夠從以前開發(fā)的產(chǎn)品中得到足夠的數(shù)據(jù)，那么使用多變量圖、盒形圖，以及其他圖形工具提供一 個關(guān)于過程波動和偏移來源的直觀表達(dá)。15如果能夠從以前開發(fā)的產(chǎn)品中得到足夠的數(shù)據(jù)，可利用假設(shè)檢驗評價關(guān)系的統(tǒng)計顯著性。16如果能夠從以前開發(fā)的產(chǎn)品中得到足夠的數(shù)據(jù)，考慮使用方差分析識別輸出波動的來源。波動來源的 例子包括“供應(yīng)商與供應(yīng)

15、商”之間、“廠與廠”之間的不同。17如果能夠從以前開發(fā)的產(chǎn)品中得到足夠的數(shù)據(jù)，進(jìn)行相關(guān)、回歸和方差分析研究，以便明確KPIVs是 如何影響KPOVs的。18根據(jù)評價KPOVs的需要，進(jìn)行局部因素的實驗設(shè)計、合格/不合格性能測試，以及響應(yīng)面分析，考慮 設(shè)計、制造和供應(yīng)商中本質(zhì)的因素。考慮實驗的結(jié)構(gòu)，以便評價以后制造過程中加工、生產(chǎn)產(chǎn)品時， KPIVs水平的不同與降低KPOVs波動的相關(guān)程度。考慮實驗設(shè)計，確定制造過程中KPIVs的設(shè)置， 使得過程在諸如原材料變異等噪聲變量的干擾下更為穩(wěn)健?？紤]如何應(yīng)用實驗設(shè)計技術(shù)代替和/或補充 現(xiàn)有的、有質(zhì)疑的、預(yù)測未來產(chǎn)品失效率的試生產(chǎn)可靠性試驗。實驗設(shè)計技術(shù)

16、可以用做開發(fā)過程的一 種六西格瑪控制方法。19利用實驗設(shè)計和其他工具，確定制造過程中使用的KPIVs的最優(yōu)設(shè)置水平。20更新控制計劃，注意局部因素的實驗設(shè)計、合格/不合格性能測試方法，以及靈活使用的可靠性評價體 系，可以作為開發(fā)過程控制計劃的一個整體局部。同時，為了能夠在未來產(chǎn)品的整個開發(fā)過程中及時 解決問題并改進(jìn)過程，控制計劃中需要考慮吸收開發(fā)部門以及其它可能出現(xiàn)問題的部門人員的加入。21使用“演示批”驗證過程的改進(jìn)、穩(wěn)定性和能力/業(yè)績。撰寫最后的工程報告，陳述工程的效益，包括 最低的效益。組織內(nèi)的其他人員能夠得到工程報告。在工程結(jié)束后要監(jiān)控接下來的工程的執(zhí)行和效果， 以保證改進(jìn)/效益得以維

17、持。表3在制造過程中綜合運用六西格瑪技術(shù)的程序步驟活動內(nèi)容1從高水平的工程測量點中確認(rèn)關(guān)鍵的顧客需求。定義工程的范圍。識別可以作為工程指標(biāo)的KPOVs。建 立一個同時兼顧COPQ和RTY指標(biāo)的過程平衡評分體系。2明確工程小組的主要成員。闡述工程的格式以及進(jìn)度報告的頻率。3描述業(yè)務(wù)影響。闡述工程可量化的財務(wù)業(yè)績。4計劃整個的工程，考慮使用“綜合運用六西格瑪技術(shù)的21步”幫助創(chuàng)立工程管理甘特圖。5使用能夠反映長期過程能力的抽樣頻率，按時間順序開始對工程指標(biāo)進(jìn)行編輯整理。創(chuàng)立運行圖和KPOVs 的“長期狀況控制圖”。這個水平的控制圖可以減少“救火”的數(shù)量。6根據(jù)“長期狀況控制圖”確定KPOVs的“長

18、期”過程能力/業(yè)績。量化不符合質(zhì)量要求的比率。用帕累 托圖分析不符合項。7建立現(xiàn)有過程的過程流程圖/過程圖，要詳細(xì)到可以看出不同情況應(yīng)該怎么做。8建立因果圖識別影響過程輸出的變量。使用流程圖和不符合項的帕累托圖幫助識別進(jìn)入因果圖的條目。9建立因果.矩陣圖評價輸入變量和KPOVs之間關(guān)系的密切程度。此矩陣的輸入變量最初可由因果圖確定。10進(jìn)行測量系統(tǒng)分析，使用方差分析研究在同一評價體系中諸如“機機”之間誤差來源的重復(fù)性和再現(xiàn)性。11使用帕累托圖對因果-矩陣圖的輸入變量的重要性進(jìn)行排序。根據(jù)排序的結(jié)果，列出一個可以作為KPIVs 的變量清單。12準(zhǔn)備焦點集中的過程FMEA。考慮從系統(tǒng)的觀點建立PF

19、MEA,這里失效模式工程是來自因果-矩陣圖中 排序最大值對應(yīng)的工程。評價現(xiàn)有的控制計劃。13收集數(shù)據(jù)評估KPIVs/KPOVs之間可能存在的關(guān)系。14使用多變量圖、盒形圖以及其他圖形工具提供一個關(guān)于過程波動和偏移來源的直觀表達(dá)。15利用假設(shè)檢驗評價關(guān)系的統(tǒng)計顯著性。16考慮使用方差分析識別輸出波動的來源。波動來源的例子包括“天與天”之間、“車間與車間”之間、“零 件與零件”之間以及零件內(nèi)在的波動。17進(jìn)行相關(guān)、回歸和方差分析研究，以便明確KPIVs是如何影響KPOVs的。18進(jìn)行局部因素的實驗設(shè)計和響應(yīng)面分析。考慮用實驗設(shè)計評價KPIVs水平的不同與降低KPOVs波動的 相關(guān)程度?？紤]用實驗設(shè)

20、計確定KPIVs的水平設(shè)置，以使過程對諸如原材料波動等噪音變量的干擾更為 穩(wěn)健。19利用實驗設(shè)計以及其他工具確定KPIVs的最優(yōu)參數(shù)水平。20更新控制計劃。利用“長期狀況控制圖”及時識別導(dǎo)致KPIVs偏移的特殊原因。21使用“演示批”驗證過程的改進(jìn)、穩(wěn)定性和能力/業(yè)績。撰寫最后的工程報告，陳述工程的效益，包括最 低的效益。確保組織內(nèi)的其他人員能夠得到工程報告。監(jiān)控工程結(jié)束后36個月內(nèi)的效果，確保工程的 改進(jìn)/效益得以維持。表4在服務(wù)與交易過程中綜合運用六西格瑪技術(shù)的程序步驟活動內(nèi)容1從高水平的工程測量點中確認(rèn)關(guān)鍵的顧客需求。定義工程的范圍。識別可以作為工程指標(biāo)的KPOVso建 立一個同時兼顧C

21、OPQ和RTY指標(biāo)的過程平衡評分體系。2明確工程小組的主要成員。闡述工程的格式以及進(jìn)度報告的頻率。3描述業(yè)務(wù)影響。闡述工程可量化的財務(wù)業(yè)績。4計劃整個的工程，考慮使用“綜合運用六西格瑪技術(shù)的21步”幫助創(chuàng)立工程管理甘特圖。5使用能夠反映長期過程能力的抽樣頻率，按時間順序?qū)こ讨笜?biāo)進(jìn)行編輯整理。創(chuàng)立運行圖和KPOVs的 “長期狀況控制圖”。這個水平的控制圖可以減少“救火”的數(shù)量。6因為規(guī)范通常并不完全適用于交易過程，KPOVs的“長期”過程能力/業(yè)績可以用單位“發(fā)生頻率”來描 述。例如，80%的時間，KPOVs響應(yīng)變量在一個特殊的范圍內(nèi)。用貨幣術(shù)語描述這種含義。使用這個值作 為業(yè)績的基準(zhǔn)。用帕累

22、托圖對不符合項進(jìn)行分類。7建立現(xiàn)有過程的過程流程圖/過程圖，要詳細(xì)到可以看出不同情況應(yīng)該怎么做。8建立因果圖，識別影響過程輸出的變量。使用流程圖和不符合項的帕累托圖幫助識別進(jìn)入因果圖的條目。9建立因果.矩陣圖，評價輸入變量和KPOVs之間關(guān)系的密切程度。此矩陣的輸入變量最初可由因果圖確 定。10即使是服務(wù)/交易過程也應(yīng)考慮進(jìn)行測量系統(tǒng)分析的益處，可以采用定性數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)分析研究的形式。 例如，在交易過程中的人們不能被一概分為一類不符合項。11使用帕累托圖對因果-矩陣圖的輸入變量的重要性進(jìn)行排序。根據(jù)排序的結(jié)果，列出一個可以作為KPIVs 的變量清單。12準(zhǔn)備焦點集中的PFMEA?？紤]從系統(tǒng)的觀

23、點建立PFMEA,這里失效模式工程是來自因果矩陣圖中排序最 大值對應(yīng)的工程。評價現(xiàn)有的控制計劃。13收集數(shù)據(jù)，評估KPIVs/KPOVs之間nJ能存在的關(guān)系。14使用多變量圖、盒形圖以及其他圖形工具提供一個關(guān)于過程波動和偏移來源的直觀表達(dá)。15利用假設(shè)檢驗評價關(guān)系的統(tǒng)計顯著性。16考慮使用方差分析識別輸出波動的來源。波動來源的例子包括“天與天”之間，“車間與車間”之間的不 同。17進(jìn)行相關(guān)、回歸和方差分析研究，以便明確KPIVs是如何影響KPOVs的。18考慮使用局部因素的實驗設(shè)計，評價過程內(nèi)需要考慮的變化事項對過程的影響。這種評價方法可以明確已 存在的交互作用，例如噪聲因素和待考慮的變化工程

24、的交互影響。19利用實驗設(shè)計以及其他工具確定KPIVs的最優(yōu)參數(shù)水平。20更新控制計劃。利用“長期狀況控制圖”及時識別導(dǎo)致KPIVs偏移的特殊原因。21使用“演示批”驗證過程的改進(jìn)、穩(wěn)定性和能力/業(yè)績。撰寫最后的工程報告，陳述工程的效益，包括最 低的效益。確保組織內(nèi)的其他人員能夠得到工程報告。監(jiān)控工程結(jié)束后36個月內(nèi)的效果，確保工程的改 進(jìn)/效益得以維持。在全公司范圍內(nèi)形成良好的質(zhì)量文化氣氛和不斷超越的進(jìn)取精神。(4)協(xié)調(diào)全公司范圍內(nèi)的六西格瑪管理推進(jìn)工作，為六西格瑪技術(shù)和改進(jìn)項 目的具體推廣提供各種支持。此外，跟蹤各個六西格瑪改進(jìn)工程的實施情況，并 對六西格瑪改進(jìn)工程進(jìn)行管理與技術(shù)評審O考慮

25、到對六西格瑪改進(jìn)工程的評審可 能同時涉及管理和技術(shù)兩個方面，必要時，六西格瑪管理推進(jìn)委員會可臨時增補 一些外部技術(shù)專家，以確保技術(shù)評審工作的有效性。3進(jìn)行人力資源準(zhǔn)備推行六西格瑪管理的一大難點是，要為六西格瑪改進(jìn)工程的實施提供充分的 資源支持。其中，最主要的是人力資源。六西格瑪管理的全面推行要求整個公司 從上到下使用“同樣的”技術(shù)語言，并遵循結(jié)構(gòu)化的工程改進(jìn)方法，如DMAIC改 進(jìn)方法,即定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze) 改進(jìn)(Improve) 和控制(Control)o由此，必須組建一支符合六西格瑪改進(jìn)工程開展要求的專業(yè) 技術(shù)人員隊伍。大多數(shù)推行六西格瑪管

26、理的公司都采用了源自柔道的帶級體系。 該體系由綠帶、黑帶、大黑帶和倡導(dǎo)者組成，其人員比例一般為每1000名員工， 設(shè)置大黑帶1名，黑帶10名，綠帶100200名。具體的設(shè)置比例可根據(jù)各個公 司自身的特點進(jìn)行調(diào)整。對我國航空工業(yè)企業(yè)而言，確定合適的黑帶數(shù)量十分重 要，因為推行六西格瑪管理的一項主要花費是支付職員成為黑帶的培訓(xùn)費用。推 行六西格瑪管理的人力資源準(zhǔn)備實質(zhì)上就是選擇和任命六西格瑪管理倡導(dǎo)者、選 擇和任命大黑帶，以及選擇和培養(yǎng)黑帶與綠帶的各項活動，具體內(nèi)容如下：(1)任命六西格瑪管理倡導(dǎo)者(Champion)。六西格瑪管理的倡導(dǎo)者，在公 司中通常也稱為六西格瑪管理負(fù)責(zé)人、推進(jìn)者或領(lǐng)航員，

27、負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司的六西格 瑪管理推進(jìn)工作。六西格瑪管理倡導(dǎo)者一般應(yīng)由公司的高級管理人員擔(dān)任，有時 由總經(jīng)理或副總經(jīng)理兼任。其主要職責(zé)是管理和領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪管理推進(jìn)委員會的 工作，調(diào)動并提供企業(yè)內(nèi)、外部的各種資源，確認(rèn)并支持六西格瑪管理的組織與 推行，檢查六西格瑪管理推行工作的進(jìn)展情況，確保按時、按質(zhì)完成既定指標(biāo), 以及管理和領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶。除此之外，該角色還起著黑帶與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之 間的橋梁作用。為了更好地與黑帶溝通，并了解對黑帶的要求，倡導(dǎo)者往往必須 成功地完成黑帶教育。(2)任命大黑帶(Master Black Belt)o在企業(yè)中，大黑帶通常也稱為大師 級黑帶、黑帶大師或黑帶主管。也有公司將

28、其稱為黑帶教練。大黑帶是六西格瑪 管理管理與技術(shù)方面的專家，一般屬于專職六西格瑪管理管理人員。其主要職責(zé) 是與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)六西格瑪改進(jìn)工程的選擇，并負(fù)責(zé)黑帶的培訓(xùn)與管理工作， 具體包括如下六個方面的工作：評估過程性能和改進(jìn)機會的優(yōu)先順序。開發(fā)一項戰(zhàn)略行動計劃來推進(jìn)六西格瑪管理的落實，確定影響公司獲得成 功的關(guān)鍵性活動，緊密關(guān)注歷史和系統(tǒng)性問題,有效識別回報最快和最大的領(lǐng)域。使用以dpmo (每百萬機會缺陷數(shù))指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績測量體系，開展過程 性能的系統(tǒng)性評估工作。運用六西格瑪技術(shù)和工具分析那些不充分的過程，并提出建議的改進(jìn)方法。 組織黑帶就實施六西格瑪管理的計劃、方法和取得的結(jié)果進(jìn)行溝通和

29、交流。 發(fā)揮教練作用，為黑帶提供一對一的幫助，為一般員工教授正式的培訓(xùn)課 程。大黑帶候選人通常應(yīng)該具備如下條件：一是具有對改進(jìn)過程性能的熱情及耐 心；二是重視實踐并愿意投身于公司的開展和壯大；三是奉行所有六西格瑪改進(jìn) 工程必須能夠減少本錢這一務(wù)實性的要求；四是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，有能力激發(fā)黑 帶和其他人的成功信心；五是具有教授技巧且樂于教導(dǎo)他人。(3)選擇并培訓(xùn)黑帶(Black Belt)o黑帶是公司全面推行六西格瑪管理的 中堅力量，是公司未來的“質(zhì)量改進(jìn)專家”。與大黑帶類似，黑帶一般也是專職 六西格瑪管理管理人員。他們來自公司的各個部門，經(jīng)過六西格瑪技術(shù)和工具的 全面培訓(xùn)，熟悉六西格瑪工程改進(jìn)的

30、流程和實施步驟，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪 改進(jìn)工程，為綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。黑帶工作的成敗直接關(guān)系到公司的六西格瑪 管理能否成功地推行起來。從經(jīng)濟性上說，對黑帶人員的管理與技術(shù)培訓(xùn)也是公 司的一項比擬大的投資活動，因此對黑帶候選人的挑選必須非常審慎。黑帶候選 人一般應(yīng)具備以下幾個條件：一是具有大學(xué)本科或本科以上學(xué)歷；二是年輕有為， 在群眾中享有較高威信，并具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力；三是對公司忠誠，能夠或承諾 在公司繼續(xù)工作幾年；四是熱衷于持續(xù)改進(jìn)，是六西格瑪管理的忠實信仰者；四 是具有鮮明的個性，自信心很強。(4)選擇并培訓(xùn)綠帶(Green Belt)o綠帶是六西格瑪管理推進(jìn)工作的兼職 人員和積極參與者

31、。通過接受六西格瑪管理的管理與技術(shù)知識的專門培訓(xùn)，綠帶 通常要結(jié)合自身的崗位工作，參與六西格瑪改進(jìn)工程的實施。綠帶一般為公司的 技術(shù)人員和中層干部。4開展六西格瑪管理知識培訓(xùn)推行六西格瑪管理的組織機構(gòu)初步建立以后，就需要開始對各級人員進(jìn)行相 應(yīng)的培訓(xùn)，使之成為真正專業(yè)的六西格瑪管理推進(jìn)工作隊伍。任何六西格瑪管理 與技術(shù)知識的培訓(xùn)計劃都應(yīng)該基本包括過程性能、改進(jìn)方法、統(tǒng)計工具、管理方 法、溝通技巧以及其他廣泛的知識。這些知識需要在整個組織中形成梯次，并成 為群眾性的知識。六西格瑪管理與技術(shù)知識的培訓(xùn)一般設(shè)有三種不同標(biāo)準(zhǔn)的課程 普及課程、綠帶課程和黑帶課程。每一種課程設(shè)置了不同的內(nèi)容和實際應(yīng)用 水

32、平，具體內(nèi)容如下：(1)普及課程。該課程提供一個有關(guān)六西格瑪管理的基本介紹，面向不參與 六西格瑪管理推進(jìn)工作的人員，包括高層領(lǐng)導(dǎo)和普通員工，一般是一天的課程。 該課程可由專業(yè)的六西格瑪培訓(xùn)機構(gòu)教授，也可由本企業(yè)的大黑帶或黑帶教授。 培訓(xùn)后，全體員工應(yīng)該知道本企業(yè)為什么要推行六西格瑪管理，怎樣開始，以及 要到達(dá)什么樣的期望水平。(2)綠帶課程。該課程是對六西格瑪管理較詳細(xì)的介紹，主要講授結(jié)構(gòu)化的 改進(jìn)方法(如DMAIC、DMADV和DFSS等)，面向從事六西格瑪改進(jìn)工程的綠帶候 選人。一般是在進(jìn)行六西格瑪改進(jìn)工程的過程中由黑帶教授，也可由專業(yè)的六西 格瑪培訓(xùn)機構(gòu)進(jìn)行專門培訓(xùn)。課程要結(jié)合工程進(jìn)行，

33、邊學(xué)習(xí)邊實踐。培訓(xùn)后，綠 帶候選人通常要求完成一個改進(jìn)工程，合格的候選人可獲得綠帶證書。(3)黑帶課程。該課程是對六西格瑪管理的綜合介紹，以培養(yǎng)六西格瑪工程 改進(jìn)專家為目的，面向企業(yè)的黑帶人員。如果六西格瑪管理倡導(dǎo)者和大黑帶沒有 黑帶證書的話，往往也要接受培訓(xùn)。培訓(xùn)由專業(yè)的六西格瑪培訓(xùn)機構(gòu)提供。黑帶 課程的培訓(xùn)一般需要四到六個月左右時間，分四個階段進(jìn)行，每一階段授課時間 大約45天，然后由黑帶候選人根據(jù)自己所學(xué)方法選擇并實施相應(yīng)的六西格瑪改 進(jìn)工程，并在再次上課時匯報各自的進(jìn)展情況。接受培訓(xùn)后，還要求黑帶候選人 完成一個六西格瑪改進(jìn)工程，合格的候選人可獲得黑帶證書。培訓(xùn)結(jié)束后,一般要求綠帶每年

34、完成一個改進(jìn)工程，至少增產(chǎn)或節(jié)約5萬元, 黑帶每年需完成四個改進(jìn)工程，至少增產(chǎn)或節(jié)約50萬元。對這些業(yè)績指標(biāo)要每 年測評一次，不符合要求的人員將被收回證書。考慮到我國航空工業(yè)企業(yè)的實際 情況，企業(yè)在制定綠帶和黑帶人員六西格瑪改進(jìn)工程實施效果的考核指標(biāo)時，可 適當(dāng)放寬標(biāo)準(zhǔn)（但仍然應(yīng)該制定明確的、制度化的要求），以便提高六西格瑪改 進(jìn)工程的可選擇性，并創(chuàng)造一個相對務(wù)實的、老實的六西格瑪管理推進(jìn)氣氛。 5實施六西格瑪改進(jìn)工程該工作實際上是與3或4節(jié)中的有關(guān)步驟同時進(jìn)行的。例如，在黑帶培 訓(xùn)課程中，黑帶候選人必須把實施六西格瑪改進(jìn)工程當(dāng)作家庭作業(yè)，在學(xué)習(xí)管理 與技術(shù)方法的同時進(jìn)行六西格瑪改進(jìn)工程實踐。

35、這正是六西格瑪培訓(xùn)方法的優(yōu)點 所在。圖1結(jié)合DMAIC改進(jìn)方法的五個階段，簡要討論了進(jìn)行六西格瑪改進(jìn)工程 選擇、實施與評審的具體內(nèi)容與程序。度量關(guān)鍵質(zhì)量特性定義產(chǎn)品/過程要求度量關(guān)鍵質(zhì)量特性定義產(chǎn)品/過程要求確定過程要求 了解過程能力度量關(guān)鍵質(zhì)量特性定義產(chǎn)品/過程要求確定過程要求 了解過程能力度量關(guān)鍵質(zhì)量特性定義產(chǎn)品/過程要求確定過程要求 了解過程能力產(chǎn)生解決方案計劃和執(zhí)行更改監(jiān)測改進(jìn)將改進(jìn)制度化圖1六西格瑪改進(jìn)工程實施流程第一階段，進(jìn)行工程定義，識別、評估并選擇合適的六西格瑪改進(jìn)工程。公 司成功推行六西格瑪管理的關(guān)鍵一環(huán)是選擇合適的六西格瑪改進(jìn)工程，目的在于 科學(xué)而有效地確定有待改進(jìn)的產(chǎn)品或

36、過程。識別具有最大改進(jìn)潛力的產(chǎn)品或過程的一個最有價值的信息來源是六西格 瑪測量體系，其他來源還包括顧客抱怨、不符合項報告和員工建議等公司內(nèi)、外 部的調(diào)查報告。根據(jù)這些信息，可以列出潛在的六西格瑪改進(jìn)工程。為了防止只 進(jìn)行局部優(yōu)化，以便合理分配資源，黑帶和大黑帶需要對六西格瑪改進(jìn)工程進(jìn)行 評價，并使用帕累托圖、頭腦風(fēng)暴法、因果圖和矩陣圖等工具排出工程的優(yōu)先順 序。常用的工程評價和選擇準(zhǔn)那么包括對顧客的益處、對公司的益處、過程的復(fù)雜 性、本錢節(jié)約的潛力和不良質(zhì)量本錢的大小等五項指標(biāo)。當(dāng)工程選定以后，要為 該工程選擇合適的人員組成工程小組，負(fù)責(zé)該工程的實施。第二階段，測量過程業(yè)績，對過程進(jìn)行定量描述

37、。在完成了工程的定義之后， 就需要進(jìn)行過程的定量化描述，包括業(yè)績測量和過程文件化。同時，要著手開始 數(shù)據(jù)的收集與初步分析工作，以便對測量系統(tǒng)進(jìn)行驗證、識別產(chǎn)品特性和過程參 數(shù)、了解過程現(xiàn)狀并測量其性能，使六西格瑪改進(jìn)工程能有一個良好的基礎(chǔ)。這 一階段的主要工作包括如下三個方面：確定關(guān)鍵質(zhì)量特性。通過產(chǎn)品或過程的水平比照和基線分析建立源于公司 外部的關(guān)鍵質(zhì)量特性，并將這些外部關(guān)鍵質(zhì)量特性轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部可以理解和識 別的質(zhì)量要求八定義產(chǎn)品和過程的性能測量標(biāo)準(zhǔn)，包括確定內(nèi)部質(zhì)量要求y的測量標(biāo)準(zhǔn)。對測量系統(tǒng)進(jìn)行驗證，包括驗證測量系統(tǒng)，確定測量系統(tǒng)的有效性和量具 的重復(fù)性與再現(xiàn)性等。第三階段，對所測量的

38、數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，評估過程能力現(xiàn)狀。這一階段的主要 任務(wù)是利用測量階段提供的各種數(shù)據(jù)，進(jìn)行過程能力分析，確定質(zhì)量要求y的性 能指標(biāo)，并分析現(xiàn)有水平與目標(biāo)水平的差距及造成這一差距的根本原因，初步確 定造成質(zhì)量要求y產(chǎn)生波動的根本原因。這一階段的主要工作包括如下三個方 面：確定產(chǎn)品或過程能力。通過計算過程能力指數(shù)和性能指數(shù)，了解產(chǎn)品能力 和產(chǎn)品性能，并計算相應(yīng)的置信區(qū)間，目的在于將現(xiàn)行產(chǎn)品能力與性能目標(biāo)聯(lián)系 起來，以識別潛在的改進(jìn)領(lǐng)域和要求到達(dá)的改進(jìn)水平。確定合理可行的性能目標(biāo)。在改進(jìn)顧客滿意度和適當(dāng)?shù)馁Y源投入之間設(shè)定 均衡目標(biāo)，主要活動包括建立性能目標(biāo)、分析內(nèi)部和外部水平比照數(shù)據(jù)、根據(jù)可 測量的收益

39、評估企業(yè)的長、短期西格瑪質(zhì)量水平，并明確改進(jìn)過程能力與改進(jìn)技 術(shù)能力所采用的不同措施和根本原因。識別產(chǎn)品或過程性能的波動來源。應(yīng)用有關(guān)技術(shù)工具識別和列出那些控制 輸出變量y的輸入因素x,并初步按對y的影響程度的大小對這些輸入因素x進(jìn) 行排序。第四階段，消除特殊原因波動，有效改善過程性能。改進(jìn)階段是要建立產(chǎn)品 或過程輸出特性y和關(guān)鍵的輸入因素x之間的邏輯關(guān)系，找到六西格瑪改進(jìn)工程 的突破口。這一階段的主要工作包括如下三個方面：篩選出潛在的特殊原因波動，識別出關(guān)鍵的影響產(chǎn)品或過程輸出特性y的 輸入因素X。建立變量之間的函數(shù)關(guān)系，確定優(yōu)化輸出特性y的關(guān)鍵輸入因素x的水平 與用量。確定關(guān)鍵輸入?yún)?shù)及其

40、容差。根據(jù)所建立的輸出特性y與可控制的輸入因 素x之間的函數(shù)關(guān)系，確定關(guān)鍵輸入?yún)?shù)及其容差，確保關(guān)鍵質(zhì)量特性能夠到達(dá) 理想性能。第五階段，評估改進(jìn)效果并進(jìn)行驗證，制定文件化的控制措施。對六西格瑪 改進(jìn)工程的效果進(jìn)行驗證是控制階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此外，還應(yīng)確認(rèn)新的過程能力, 建立保持改進(jìn)效果的管理、技術(shù)和工程措施，使其文件化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，并 將改進(jìn)結(jié)果應(yīng)用到類似工程中。這一階段的主要工作包括如下四個方面：驗證測量系統(tǒng)，對關(guān)鍵輸入因素X應(yīng)用測量系統(tǒng)分析技術(shù)，確定測量系統(tǒng) 的波動情況，相應(yīng)調(diào)整X的容差。測定過程能力。對過程特性應(yīng)用SPC技術(shù)進(jìn)行實時控制，建立控制用控制 圖，識別過程性能中出現(xiàn)的特殊原

41、因波動，實施減小波動的措施，重新計算過程 能力并保持改進(jìn)成果。制定過程控制計劃。將過程改進(jìn)的更改文件化，制定新的過程控制計劃, 并納入質(zhì)量管理體系中。將其結(jié)果和經(jīng)驗在全公司范圍內(nèi)共享，可能時應(yīng)用到公 司的其他部門或其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在整個公司范圍內(nèi)，對六西格瑪改進(jìn)工程的成果做出通報表揚，而且每一 次的成果還必須文件化，以確保成果得到持續(xù)的認(rèn)可。為了確保六西格瑪管理的 信度和權(quán)威，公司通常還必須結(jié)合具體情況，建立有關(guān)六西格瑪改進(jìn)工程實施情 況的評價與檢查制度，以定期評審六西格瑪改進(jìn)工程的進(jìn)展情況。此外，當(dāng)六西 格瑪改進(jìn)工程進(jìn)行完一個階段后，還應(yīng)對該階段的工作情況做一下總結(jié)，編寫項 目進(jìn)展情況報告，必要時召開一次會議，并向有關(guān)人員匯報情況，請上級主管部 門評審驗收，提出下一階段的工作重點和方向。6建立西格瑪質(zhì)量水平測量體系六西格瑪管理為整個公司提供了一個實用而有效的過程業(yè)績測量體系：dpmo 指標(biāo)以及西格瑪(。)水平數(shù)，并以此來度量企業(yè)整體的質(zhì)量狀況。該測量體系 能夠揭示不良過程性能，并能及早提供質(zhì)量問題正在或即將發(fā)生的跡象。測量對 象一般應(yīng)該是過程和產(chǎn)品中的那些“對顧客重要的”特性，包括制造過程和非制 造過程。過程性能一般用波動尺度來測量，用dpmo指標(biāo)作為度量基準(zhǔn)。要把不 同的測量結(jié)果集中在同一