新華信的案例

1、華凱：再造體系 盤活人力胡少敏企業(yè)人力資資源管理理不是一一個孤立立的問題題，人力力資源問問題的解解決要考考慮企業(yè)業(yè)宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境、企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、人人力資源源市場狀狀況和內(nèi)內(nèi)部人力力資源現(xiàn)現(xiàn)狀，以以求取得得全局最最優(yōu)。背景華凱（化名名）工程程裝備集集團成立立于上世世紀800年代初初，隸屬屬于國務(wù)務(wù)院行業(yè)業(yè)管理部部。成立立之后的的10年年中，華華凱得益益于國內(nèi)內(nèi)工業(yè)的的快速發(fā)發(fā)展和對對工程建建設(shè)需求求的急劇劇膨脹，連連續(xù)承接接了國內(nèi)內(nèi)不同行行業(yè)大中中型建設(shè)設(shè)項目，迅迅速成長長為業(yè)界界的重量量級企業(yè)業(yè)。經(jīng)過過20多多年的發(fā)發(fā)展，華華凱集團團已成為為國內(nèi)工工程設(shè)備備供應(yīng)商商中的領(lǐng)領(lǐng)先公司司。隨著

2、中國加加入WTTO，工工裝行業(yè)業(yè)逐步開開放，華華凱集團團在市場場上已面面臨來自自國內(nèi)民民營企業(yè)業(yè)和國外外跨國公公司競爭爭的雙重重挑戰(zhàn)，華華凱集團團目前的的市場壟壟斷地位位逐步受受到?jīng)_擊擊，“公公關(guān)”項項目來源源減少，行行業(yè)領(lǐng)頭頭羊地位位受到嚴嚴重威脅脅。華凱凱集團高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)意識到到，要想想在未來來日益激激烈的競競爭中繼繼續(xù)保持持優(yōu)勢，就就必須盡盡快強化化內(nèi)部管管理，培培養(yǎng)和儲儲備優(yōu)秀秀人才。集集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)決定聘聘請專業(yè)業(yè)咨詢公公司對公公司現(xiàn)狀狀進行診診斷并幫幫助他們們解決上上述問題題。診斷華凱集團管管理層首首先提出出，集團團現(xiàn)有的的考核和和薪酬激激勵辦法法已經(jīng)越越來越不不適應(yīng)人人才競爭爭的要求

3、求。項目目顧問為為此針對對華凱集集團人力力資源管管理和人人力資源源戰(zhàn)略，首首先進行行管理診診斷。項目顧問在在工作一一周后了了解到，公公司高層層此前提提出的華華凱集團團的遠景景目標是是：成為為中國的的DKKK（世界界知名的的工裝設(shè)設(shè)備供應(yīng)應(yīng)商）。項項目顧問問通過對對行業(yè)市市場現(xiàn)狀狀、競爭爭態(tài)勢和和發(fā)展趨趨勢和進進行調(diào)查查、分析析和研究究，并對對華凱的的優(yōu)劣勢勢進行深深入的分分析后，提提出：華華凱目前前與世界界領(lǐng)先公公司相比比，還有有很大的的差距，華華凱的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標與企業(yè)業(yè)現(xiàn)實嚴嚴重脫節(jié)節(jié)，由此此而制定定的公司司管理包包括人力力資源管管理戰(zhàn)略略和制度度存在重重大偏差差。因此項目顧顧問認為為，人力

4、力資源的的診斷不不能孤立立地進行行，需要要幫助企企業(yè)梳理理戰(zhàn)略思思路，并并應(yīng)重新新制定對對華凱集集團未來來3-55年的工工作有切切實指導(dǎo)導(dǎo)意義的的遠景目目標，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上制定定人力資資源管理理體系的的方案。項項目顧問問沒有按按人力資資源咨詢詢項目的的一般程程序來進進行項目目操作，而而是在管管理診斷斷部分加加強了戰(zhàn)戰(zhàn)略診斷斷的內(nèi)容容。管理理診斷的的流程框框架參見見圖1。 一般而言，公公司戰(zhàn)略略決定年年度經(jīng)營營計劃和和資源計計劃，計計劃是考考核的基基礎(chǔ)。華華凱集團團的經(jīng)營營計劃主主要是來來自各項項目部，集集團公司司層面只只是進行行簡單匯匯總，公公司缺乏乏通盤協(xié)協(xié)調(diào)和對對資源的的合理調(diào)調(diào)配，造造成

5、資源源分散和和浪費，使使得公司司在參與與大項目目特別是是國際項項目競標標時缺乏乏競爭力力。隨著著公司規(guī)規(guī)模的擴擴大和市市場競爭爭的加劇劇，這方方面的缺缺陷表現(xiàn)現(xiàn)俞發(fā)明明顯。集集團一直直想改變變這種現(xiàn)現(xiàn)狀，但但推行效效果一直直不理想想。項目目顧問認認為，問問題的根根源在于于華凱集集團戰(zhàn)略略定位有有錯誤，導(dǎo)導(dǎo)致戰(zhàn)略略步驟不不明確。戰(zhàn)略和計劃劃的不明明確，直直接影響響了業(yè)績績考核和和薪酬激激勵辦法法，咨詢詢顧問通通過調(diào)查查、分析析，結(jié)合合行業(yè)特特點，提提出診斷斷意見。下下面以職職能部門門為例，見見表1。方案項目顧問經(jīng)經(jīng)過認真真調(diào)研和和深入研研討提出出了解決決思路，見見圖2。 解決方案的的思路是是從診

6、斷斷到激勵勵的若干干步驟。項項目專家家向華凱凱集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)指出出這些步步驟是一一個整體體，不能能分割考考慮其中中一個部部分。具具體建議議舉例如如下：一、公司司戰(zhàn)略定定位項目顧問向向客戶提提出，華華凱集團團的戰(zhàn)略略目標設(shè)設(shè)定為在在5年內(nèi)內(nèi)成為國國內(nèi)同業(yè)業(yè)首選供供應(yīng)商和和亞洲地地區(qū)的重重要供應(yīng)應(yīng)商，并并為華凱凱選擇國國際標桿桿企業(yè)，將將華凱集集團與同同業(yè)標桿桿企業(yè)的的做全面面的比較較分析，為為其得出出實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略成功功的關(guān)鍵鍵因素和和主要戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措。戰(zhàn)略思路確確定后，項項目顧問問建議集集團設(shè)立立發(fā)展規(guī)規(guī)劃等職職能機構(gòu)構(gòu)，統(tǒng)籌籌負責公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃，年年度經(jīng)營營計劃和和日常經(jīng)經(jīng)營管理理的協(xié)調(diào)調(diào)工作，加

7、加強公司司的競爭爭力，這這與華凱凱集團的的想法不不謀而合合。在得得到華凱凱集團的的大力支支持的情情況下，項項目組對對華凱集集團的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進行了了重大調(diào)調(diào)整，為為華凱集集團的管管理職能能和功能能進行了了充實和和完善。調(diào)調(diào)整后的的組織機機構(gòu)如圖圖3。 華凱集團的的員工發(fā)發(fā)展一直直存在“管管本位”想想象，集集團員工工”萬眾眾一心”擠擠向通往往 “職職業(yè)經(jīng)理理層”這這一獨木木橋, 這導(dǎo)致致了員工工發(fā)展通通路的堵堵塞，同同時形成成集團許許多部門門的“一一仆多主主”現(xiàn)象象。項目目顧問在在華凱集集團為員員工設(shè)計計了專業(yè)業(yè)技術(shù), 專業(yè)業(yè)功能管管理和行行政管理理三條職職業(yè)發(fā)展展通路，并并構(gòu)架職職業(yè)生涯涯發(fā)展

8、計計劃框架架；同時時，項目目顧問為為員工的的成長設(shè)設(shè)置了內(nèi)內(nèi)部和外外部兩個個出口，內(nèi)內(nèi)部出口口的建立立和拓展展，更多多地取決決于集團團的業(yè)務(wù)務(wù)擴張，“水水塘大了了，各種種魚都有有存在和和成長的的空間”，而而對不同同通路上上的各種種層級，項項目顧問問幫助華華凱集團團制訂了了任職資資格和能能力要求求；在未未來的人人力資源源部新增增人力資資源市場場研究和和分析的的職能，當當員工在在集團內(nèi)內(nèi)部發(fā)展展遇到瓶瓶頸時，人人力資源源部門協(xié)協(xié)助員工工尋求市市場通路路，為華華凱集團團人才的的市場化化奠定了了基礎(chǔ)。同時，項目目顧問根根據(jù)華凱凱集團現(xiàn)現(xiàn)狀、人人才市場場供應(yīng)狀狀況和標標桿企業(yè)業(yè)崗位設(shè)設(shè)置情況況，對各各機

9、構(gòu)和和部門崗崗位和編編制進行行了調(diào)整整和確定定。項目目顧問首首先濾清清華凱集集團職能能和業(yè)務(wù)務(wù)部門的的工作內(nèi)內(nèi)容，并并確定工工作流程程在各部部門的節(jié)節(jié)點和接接口的位位置，劃劃分工作作內(nèi)容重重點和節(jié)節(jié)點的部部門歸屬屬，在確確定工作作性質(zhì)對對人的能能力要求求和工作作量的基基礎(chǔ)上，判判斷任職職資格和和人力配配備。二、建立公公司的業(yè)業(yè)績指標標體系在理清了集集團戰(zhàn)略略和確立立了集團團組織架架構(gòu)的基基礎(chǔ)上，項項目顧問問將集團團戰(zhàn)略分分解，化化成行動動步驟，再再將行動動步驟轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成考考核指標標。為了克服過過去專注注短期指指標、忽忽視可持持續(xù)發(fā)展展的傾向向，引導(dǎo)導(dǎo)公司和和員工關(guān)關(guān)注企業(yè)業(yè)的長期期成長，項項目顧

10、問問引入了了平衡計計分卡作作為公司司的考核核指標，指指標共分分四類：財務(wù)指指標、市市場指標標、管理理指標和和戰(zhàn)略指指標。項項目顧問問參照公公司歷史史業(yè)績、公公司戰(zhàn)略略及行業(yè)業(yè)標桿企企業(yè)的情情況，為為華凱集集團制訂訂了具體體指標的的考核標標準。平平衡記分分卡見圖圖4。 在制定KPPI指標標體系時時，項目目顧問考考慮到原原有職能能部門考考核中存存在的問問題，采采用關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標（KKPI）分分別對部部門和個個人進行行考核，改改變以往往指標設(shè)設(shè)置不分分主次的的情況。首先確定長長期目標標。如人人力資源源部的長長期目標標，一是是通過提提高人力力資源管管理能力力獲得更更好的人人才及財財務(wù)回報報，二是是建

11、立一一支優(yōu)秀秀的員工工團隊。根根據(jù)長期期指標設(shè)設(shè)置年度度指標。部部門指標標分解到到個人，每每人只設(shè)設(shè)2-33項關(guān)鍵鍵的業(yè)績績考核指指標，和和1-22項能力力指標，如如業(yè)務(wù)拓拓展部主主管的指指標有：本年度度新客戶戶數(shù)和新新客戶營營收貢獻獻（業(yè)績績指標）；潛在客客戶數(shù)（能能力指標標）。這這樣，就就節(jié)省了了考核成成本，也也更有效效地進行行了考核核。職能部門考考核指標標的量化化一直困困繞著華華凱集團團，項目目顧問為為華凱集集團引入入了一套套科學(xué)的的量化指指標，如如人力資資源培訓(xùn)訓(xùn)主管的的培訓(xùn)工工作，可可設(shè)置參參加培訓(xùn)訓(xùn)人員的的比例，及及對培訓(xùn)訓(xùn)的滿意意度調(diào)查查等指標標。另外外在考核核業(yè)績的的同時，也也

12、設(shè)置一一兩個能能力發(fā)展展指標，提提高職能能人員的的素質(zhì)。三、具體經(jīng)經(jīng)營目標標設(shè)定長期以來，華華凱集團團對于究究竟由誰誰考核職職能部門門一直沒沒有定論論，項目目顧問建建立直線線考核制制，而不不是目前前熱炒的的“3660度考考核”，既既由直接接上級負負責下級級的業(yè)績績考核，上上下級簽簽訂目標標任務(wù)書書，并確確定工作作計劃。其其他各個個部門打打分作為為內(nèi)部客客戶指標標和行為為指標的的數(shù)據(jù)來來源，但但權(quán)重不不高于225%，這這樣做是是為了使使內(nèi)部各各部門間間的銜接接更為流流暢，同同時保證證各部門門一致對對外。四、評估溝溝通程序序項目顧問縮縮短職能能部門的的考核周周期，以以便及時時發(fā)現(xiàn)問問題，及及時溝通

13、通，同時時起到及及時激勵勵的作用用?？己撕酥芷谟捎擅磕赀M進行一次次，改為為每個季季度溝通通一次。以往人力資資源部在在考核中中的角色色很尷尬尬，常與與直線經(jīng)經(jīng)理產(chǎn)生生對立。項項目顧問問將人力力資源部部在考核核中的角角色定位位為提供供工具、培培訓(xùn)、組組織、協(xié)協(xié)調(diào)。主主要工作作應(yīng)該是是培訓(xùn)各各級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，讓他他們掌握握帶隊伍伍的能力力，使雙雙方對立立走向協(xié)協(xié)作。五、薪酬激激勵的確確定1、基本工工資。以往的基本本工資依依據(jù)職務(wù)務(wù)級別，這這就不能能解釋財財務(wù)部經(jīng)經(jīng)理和總總務(wù)部門門經(jīng)理待待遇相同同，但素素質(zhì)要求求不同的的問題。項項目顧問問使用國國際通行行的要素素計點法法，對公公司所有有職位進進行了背背對背職職位評價價，依據(jù)據(jù)職位評評價結(jié)果果確定各各職位的的相對價價值和薪薪等。解解決了基基本工資資的依據(jù)據(jù)問題。2、績效獎獎金。每個員工都都有記分分卡，考考核結(jié)果果轉(zhuǎn)化成成考