設(shè)計與分解銷售指標

1、25/25更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)

2、院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料設(shè)計和分解銷售指標 2004-11-26 ，作者: 秦毅 課程來源 : 【本講重點】 四類銷售指標財務(wù)貢獻指標的確定其他三類銷售指標的確定 【自檢】 治理操縱銷售隊伍的核心目的是什么？為了達到那個目的，與銷售代表溝通時，什么內(nèi)容最難達成一致？ _

3、 _ _ 四類銷售指標 治理操縱的核心目的確實是為了獵取最佳的銷售業(yè)績，然而任何一個公司都面臨著兩種選擇：第一確實是選擇近期的業(yè)績，比如完成半年或者一年的業(yè)績；第二不但看重近期的業(yè)績，還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長。 關(guān)于公司而言，假如過分追求近期指標，長遠利益可能就會受到損害；假如給銷售隊伍下指標，搞業(yè)績一票否決的話，銷售人員的所有思想都會圍繞業(yè)績本身，就會不遵守其它的治理動作或者整個銷售程序，盡管整個公司近期的業(yè)績可能不錯，然而長遠的業(yè)績就可能不行。成語典故中的“揠苗助長”講的確實是那個道理表面上看苗看起來長起來了，事實上意味著今后顆粒無收。 什么樣的銷售指標才稱得上是好的指標呢？一般來講，銷售經(jīng)

4、理給下屬的業(yè)務(wù)人員定的銷售指標應(yīng)該包含 4大類指標。假如這4大類指標定得比較嚴密，同時針對銷售人員的考核體系又差不多完備，就能夠使銷售人員既關(guān)懷公司的近期利益，同時又關(guān)懷和兼顧公司長遠進展。那么這4大類指標體系是什么呢？ 1財務(wù)貢獻指標 第一大類指標叫做財務(wù)貢獻指標。所謂財務(wù)貢獻指標，事實上確實是經(jīng)常講的業(yè)績。假如細分，財務(wù)指標還能夠分成 3小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回款額，即有多少回款；第三小類是費用操縱，即為了完成定單花了多少鈔票。這3小類指標組成了大的財務(wù)貢獻指標。 2客戶增長指標 第二大類指標叫做客戶增長指標。類消費產(chǎn)品如 3、數(shù)碼相機、等，都要求不僅要有銷售

5、量，還要有客戶覆蓋量覆蓋了多少個門市？覆蓋了多少個二級渠道？客戶增長指標與此類似，關(guān)于大的系統(tǒng)集成或者工業(yè)品銷售來講，客戶增長指標包括兩點：第一點是開發(fā)新行業(yè)比如講原來面向電信行業(yè)銷售時做得特不行，那么今年要求必須開發(fā)新的行業(yè)，不僅把產(chǎn)品賣到電信行業(yè)，還要賣到金融行業(yè)；第二點是提高市場占有率，也確實是要把競爭對手的份額盡量打壓得比較低。 3客戶中意指標 第三大類指標叫做客戶中意指標。那個指標能夠講是一個公司在市場上的形象指標，因為客戶的中意度決定了公司形象的良好程度。不能以為客戶買了東西，差不多把鈔票交了，就算完事了。實際上，銷售隊伍還有一種職責，形象地講，叫做企業(yè)和客戶之間的潤滑劑，通過其潤

6、滑和磨合作用，使客戶不僅買了產(chǎn)品，而且感受特不中意，情愿持續(xù)采購或者將產(chǎn)品介紹給朋友。 4治理動作指標 諸如填寫治理報表、完成某些治理工作、參加公司的相關(guān)例會以及參加工作述職等內(nèi)容，都屬于治理動作。所謂治理動作指標，確實是指按照公司要求來完成各種治理動作。那個指標往往容易被忽略，但實際上它也是一個特不重要的指標。它通過指標的形式明確了一點：既然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各種治理動作，就應(yīng)該按照公司的規(guī)定來做。這一點專門重要，它有助于公司更加有效地治理操縱銷售隊伍。此外，盡管治理動作指標不涉及實際的績效，然而能夠?qū)冃鸬接辛Φ拇龠M作用。財務(wù)貢獻指標的確定 制訂銷售業(yè)績打算 前面我

7、們介紹了 4大類指標體系，分不是財務(wù)貢獻指標、客戶增長指標、客戶中意指標和治理動作指標。下面分不對這4大類指標作進一步的講解，首先來看財務(wù)指標如何確定。 在確定財務(wù)指標的過程中，專門多公司都會出現(xiàn)如此一個問題，確實是簡單地下達業(yè)績指標?！皬埲?，下半年必須完成 300萬元的定額！李四，你那個區(qū)域現(xiàn)在專門肥，客戶增長特不快，需求特不行，你得完成400萬元。王五，你那塊兒一直差不多上大頭，下半年完成600萬元不算多！”銷售經(jīng)理把任務(wù)一分，就認為萬事大吉了，事實上做到這一點依舊特不不夠的，還應(yīng)該進一步細化。 1分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻 首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場的細分貢獻，這關(guān)于銷售打算

8、的制訂有專門大的參考價值。也確實是講，在制訂銷售部門下一時期的整個銷售打算之前，必須分析并參考上一個銷售時期各個地區(qū)或客戶群的產(chǎn)出情況。假設(shè)現(xiàn)在是 12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售打算之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進行簡單的分析：1月份產(chǎn)出多少？2月份產(chǎn)出多少？3月份產(chǎn)出多少有了初步的分析之后，就能夠進行相應(yīng)預(yù)測了。 國內(nèi)專門多企業(yè)的銷售部門差不多上以 1年為期限來制訂銷售業(yè)績打算，我們建議以半年為期限，因為從市場競爭的進展來看，半年的業(yè)績打算是比較合適的。從年度看，銷售往往都有一個淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近那個現(xiàn)實，更易于體現(xiàn)和

9、量化。假如以1年為期限，有一部分銷售人員會產(chǎn)生松懈心理，認為1年的時刻長著呢，如此公司頭一個季度在各方面就會比較松懈。 國外專門多企業(yè)差不多上每個季度制訂一次銷售打算，這也是特不值得借鑒的。關(guān)于國內(nèi)的企業(yè)，以半年為期限，相對來講比較合適。 那個地點再介紹一個按半年分解銷售推進打算的方法，叫做滾動細化、校正執(zhí)行。即 12上旬的時候制訂下一年1月1日到6月30日的整個銷售部的推進打算，到1月底的時候進一步校正2月1日到6月30日的推進打算，然后2月底的時候再進一步校正3月1日到6月30日的推進打算，依此類推，這就叫做滾動細化、校正執(zhí)行。 2預(yù)測以后的地區(qū)或客戶群市場變化量 對前一時期某地區(qū)或客戶群

10、進行分析之后，就要相應(yīng)地預(yù)測該地區(qū)或客戶群以后的變化。比如講隨著今年北京一些建設(shè)項目的推進以及明年幾個大的項目的實施，預(yù)測明年 16月的增長情況，這確實是銷售業(yè)績打算的一項重要內(nèi)容。這是按區(qū)域來劃分產(chǎn)品市場的模式，假如是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。比如講有3個客戶群，分不是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個客戶群的進展之后，就要預(yù) 測明年上半年這 3個客戶群體的進展情況，從而制訂一個比較合理的打算。 3確定各產(chǎn)品的目標總量 對以后的市場變化量進行相應(yīng)預(yù)測后，就能夠大概確定各個產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指標額，再將這些指標額累加，得到的確實是企業(yè)各個產(chǎn)品的目標總

11、量。 4分解規(guī)劃到各個細分市場 確定產(chǎn)品目標總量后，就要分解規(guī)劃到各個細分市場，即整個的財務(wù)指標。為了講明那個問題，請看下面那個表格： 表 31 集團打印機公司2001年度石家莊分公司 打印機產(chǎn)品“市場產(chǎn)品”目標規(guī)劃表 銀行系統(tǒng) 保險系統(tǒng) 政府系統(tǒng) 省工行 市建行 市平安保險 市人保 市委 工會 司法 PR60 PR90 1600K 1900K PR60 PR90 PR60 PR90 PR60 PR90 1900K 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合計 公司要緊銷售一種基于網(wǎng)絡(luò)的打印機，不是一般的家用個人打印機，因此它要緊是一種組織類的客戶銷售，也確實是以效能為導(dǎo)向的銷售模式。上表確實是該

12、公司于 2000年11月做的2001年度上半年目標產(chǎn)品規(guī)劃表。 表格左邊第一列是時刻，包含 16月份；右邊是3個大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時每個客戶群再細分為若干小客戶群。這差不多按照時刻和客戶群展開細分了，然而還能夠再進一步細分，也確實是按照多種產(chǎn)品再次細分。公司的產(chǎn)品包括60、90、1600、1900四種型號，因此在細分指標時應(yīng)該進一步細分到各個型號的層面上。也確實是講，假如一個銷售代表身上承載著多種產(chǎn)品，還要把產(chǎn)品細分的模式也融入到業(yè)績打算中。 財務(wù)指標體系是整個指標體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的。在財務(wù)體系中，至少要有 3個維度對它細分。第一步是按照時刻進行細分，比

13、如每年的12月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績，規(guī)劃從1月份到6月份的業(yè)績指標；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群來細分；第三步就要細分到各個產(chǎn)品。 制訂銷售業(yè)績打算的意義 【自檢】 俗話講：“打算不如變化”、“打算沒有變化快”，什么緣故還要在前一年的 12月份就把下一年16月份的銷售業(yè)績指標都定了呢？ _ _ _ 見參考答案 32 銷售經(jīng)理們在推行目標分解的指標體系時，遇到的阻力往往是最大的，而且都經(jīng)常聽見同一句話“打算沒有變化快”。具體的實際情況因此無法預(yù)料，然而關(guān)于打算的制訂，尤其是銷售部業(yè)績推廣打算的制訂，它絕不是跟實際對比，實際上它最終是同競爭對手來比。也確實是講，只要做得比競爭對手精細

14、，比競爭對手完成的概率大，那么銷售業(yè)績打算就有了意義。 假如打算做得足夠細致，那么在整個全面調(diào)配企業(yè)資源包括治理操縱銷售隊伍時，就能夠產(chǎn)生一個力矩，銷售經(jīng)理就能抓住那個著力點來掌控整個銷售工作。 假如打算定得不夠精準，沒有按照時刻、區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品進行細分，銷售隊伍就會經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常講的“月初的時刻逛西湖，月底的時候才去打老虎”。比如銷售經(jīng)理粗略地給某個銷售員下達了半年完成 300萬元的業(yè)績指標，然而對打算并沒有進行細分，或者全然沒有制訂打算，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛?。河X得半年時刻還早，因此1、2月份的時候忙著過春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時候開始著急

15、了，到5月份時必須拿下“老虎”了，然而月底的時候能不能打著老虎依舊問號呢。這時候他就特不被動，而銷售經(jīng)理到了4月底5月初時，一看銷售業(yè)績才完成了一小點，因此也跟著著急，如此做就專門被動。 必須明確指出，打算的制訂不是跟實際去比，它最終比的是競爭對手。盡管打算沒有變化快，依舊應(yīng)該制訂一個可供參考的銷售業(yè)績打算，而且要盡量把它做細、做好。至于它在各種現(xiàn)實情況下產(chǎn)生的變化，能夠通過前面介紹的滾動細化、校正執(zhí)行的方法進行不斷的調(diào)整。 確定財務(wù)指標的四種常用方法 在確定財務(wù)指標，也確實是確定最終的業(yè)績指標額時，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。那個地點介紹四種常用的方法：細分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法、進

16、展需要法。在溝通制訂業(yè)績指標時，這四種方法往往能增強講服力。 1細分法 所謂細分法，是指將業(yè)績指標分解規(guī)劃到各個細分市場，也確實是前面所講的幾項。例如，按照區(qū)域細分業(yè)績指標，北京地區(qū)增長了多少？按照客戶群細分業(yè)績指標，工商銀行明年有哪幾個項目，爭取辦成其中幾個？等等。 2產(chǎn)業(yè)增量法 銷售部需要經(jīng)常與市場部門（如市場部、市場經(jīng)營部等）相互配合，在確定業(yè)績指標時也不例外。比如講公司市場部得到消息，北京市開始全面啟動電子政務(wù)，專門多項目將陸續(xù)實施，可能市場增量至少為 30%。那么作為與此緊密相關(guān)的集成方案的提供商，公司因此要想方設(shè)法“分一杯羹”。既然市場增量起碼是在30%，那么公司的增量起碼要高于3

17、0%，如此才能獲得實質(zhì)增長量，因此，銷售部的指標額就要定為增量35%或者40%，這確實是產(chǎn)業(yè)增量法。 3比照競品法 第三個方法是比照競品法。通俗地講，就叫做比照競爭對手法。顧名思義，確實是指在定銷售業(yè)績指標時，要比照競爭對手來進行。比如競爭對手制訂的某項業(yè)績指標是明年提高 40%50%，那么我們就應(yīng)該超越競爭對手，使明年該項業(yè)績的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。那個方法的核心確實是對比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。 4進展需要法 第四個方法叫做進展需要法，它是一種比較強硬的方法。舉一個典型的例子，看看到底什么是進展需要法。 【案例】 公司是一家剛剛上市的企業(yè)，關(guān)于新環(huán)境下的業(yè)績指

18、標特不重視。在銷售指標分析會上，差不多上按照前面三種方法來草擬銷售指標，會場火藥味專門濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業(yè)績增長必須達到 12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。假如達不到12個億的話，不僅沒方法向股民交代，也不利于咱們明年的生存進展。” 出于公司的進展需要，要求必須完成一定的業(yè)績額度，這確實是進展需要法。 其他三類銷售指標的確定 客戶增長指標的確定 確定客戶增長指標的步驟要緊有以下幾個： 總結(jié)去年的各個典型市場的客戶數(shù)量 對現(xiàn)有客戶進行成長性分析 預(yù)測以后的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長比率 形成“市場客戶”增長打算 客戶中意指標的確定 在目標體系中加入中意度指標，往往能帶來驚喜?？蛻舻闹幸舛劝ǎ轰N售人員的工作是否到位、產(chǎn)品質(zhì)量本身是否令客戶中意、產(chǎn)品定價能否讓客戶同意、服務(wù)是否達到客戶期望的水準等諸多因素。因此，假如客戶中意度不高，不能一板子全打到銷售隊伍的屁股上，要認真分析是哪個環(huán)節(jié)出了問題，進行綜合考慮。 隨機電話或問卷抽樣中的客戶中意比例 經(jīng)理訪問中的客戶中意度比例 關(guān)鍵客戶群中的客戶中意