海爾的組織結(jié)構(gòu)演變

1、海爾的組織結(jié)構(gòu)演變第一階段是“直線職能型”組織管理直線職能制結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結(jié)構(gòu)在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當(dāng)時(shí)海爾內(nèi)部局面混亂，紀(jì)律渙散，員工素質(zhì)低，如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魅力無法展現(xiàn)，海爾無法發(fā)展。這一時(shí)期，海爾 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&

2、k=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&kdi0=0&luki=9&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織架構(gòu)模式的效能在“日事日畢、日清日高”為特征的“

3、OEC管理模式”下達(dá)到了頂峰。但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種模型的劣勢(shì)也日益凸顯，就是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)太慢。隨著海爾多元化戰(zhàn)略進(jìn)程的推進(jìn)，直線職能制的弊端對(duì)海爾的多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生了阻礙。第一，多元化經(jīng)營(yíng)加重了企業(yè)高層管理者的工作負(fù)擔(dān)，這種工作負(fù)擔(dān)主要集中于各個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)之間的決策、協(xié)調(diào)，容易顧此失彼；第二，在直線職能制下的高度專業(yè)化分工使各個(gè)職能部門眼界狹窄，導(dǎo)致橫向協(xié)調(diào)比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)，適應(yīng)性較差；第三，直線職能制下的員工專業(yè)化發(fā)展不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才，從而在對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)特別是新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)把握上帶來損失。正是基于這些弊端，在多

4、元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，海爾的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&kdi0=0&luki=9&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%

5、3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織架構(gòu)由原有的直線職能制開始向事業(yè)部（事業(yè)本部）模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。 第二階段是進(jìn)入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段后，實(shí)行“矩陣型”管理、事業(yè)部制管理 矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)。一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向系統(tǒng)。它把組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，加強(qiáng)了職能部門之間的協(xié)作與配合；有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度的適應(yīng)性；把不同部門，不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織

6、在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題。 事業(yè)部制組織，亦稱“M型”組織，它是以目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合的。事業(yè)部的主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。這種 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&kdi0=0&luki=10&n=10&p=baidu&q=00009

7、009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織結(jié)構(gòu)形式，就是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)。事業(yè)部有其本身的管理部門，自行經(jīng)營(yíng)其單位的業(yè)務(wù)，從而使得事業(yè)部在快速變化或復(fù)雜的環(huán)境下，能夠更加快速積極

8、地回應(yīng)市場(chǎng)，決策也更加快捷并符合市場(chǎng)實(shí)際情況。同時(shí)，由于事業(yè)部往往會(huì)采取以產(chǎn)品、地區(qū)或是以客戶群進(jìn)行劃分，這就帶來了清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而使各事業(yè)部能夠?qū)Ｗ⒂诓煌漠a(chǎn)品、地區(qū)或顧客群的發(fā)展，更加有效地實(shí)現(xiàn)顧客滿意。事業(yè)部自身會(huì)設(shè)立較為完整的相關(guān)職能部門，在事業(yè)部?jī)?nèi)部這種跨職能的高度協(xié)調(diào)，可以更加有利于培養(yǎng)和考驗(yàn)經(jīng)理人擔(dān)任高級(jí)管理的能力，從而為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了人力資源的基礎(chǔ)。 海爾1996年開始實(shí)行事業(yè)部制，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。經(jīng)過第二階段的調(diào)整，海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以描述為：集團(tuán)總部是決策的發(fā)源地，管轄一些職能中心；下邊是事業(yè)部，事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心

9、，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。事業(yè)部制高度分權(quán)，對(duì)市場(chǎng)銷售具有有效刺激。 但是，在多元化經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，隨著時(shí)代的發(fā)展，其不可避免的一些缺點(diǎn)也漸漸顯露，如各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作；各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套職能結(jié)構(gòu)，因而失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；事業(yè)部基于自身產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行自身能力的構(gòu)建，往往會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專門化，產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得更加困難等等。 雖然海爾對(duì)分權(quán)大小有自己的考慮，對(duì)“夕陽型”的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001

10、&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%B2%FA%D2%B5&k0=%B2%FA%D2%B5&kdi0=0&luki=1&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 產(chǎn)業(yè)

11、盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓其隨行就市；對(duì)“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，則集中人力、財(cái)力，做大規(guī)模，確保其競(jìng)爭(zhēng)力。但在企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)下，這些還是給海爾的發(fā)展就帶來了新的問題，即如何為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建更加有效感知客戶需求并更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？第三階段是“市場(chǎng)鏈”管理模式國(guó)際化戰(zhàn)略下的組織架構(gòu)為了應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO帶來的挑戰(zhàn)，“海爾”從1998年就開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。在第一個(gè)五年中，“海爾”主要實(shí)現(xiàn)了 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=

12、6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&kdi0=0&luki=10&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織結(jié)構(gòu)的再造：

13、變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)，為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程；以定單信息流為中心，帶動(dòng) HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%CE%EF%C1%F7&k0=%CE%EF%C1%F7&kdi0=0&luki=6&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u16

14、98901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)零資本的三零目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)并實(shí)現(xiàn)資源利用效率的提升，07年海爾進(jìn)行了第二次以子集團(tuán)形式出現(xiàn)的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B

15、9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&kdi0=0&luki=9&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織架構(gòu)調(diào)整。第一次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是以業(yè)務(wù)流程再造為出發(fā)點(diǎn)，以顧客滿意度為目標(biāo)，以速度為核心。

16、 這種變革，主要是基于過去傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)造成企業(yè)基層員工和市場(chǎng)終端即客戶之間的脫節(jié)，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。并且在市場(chǎng)信息不能完全正確、迅速傳遞的同時(shí)還造成庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率和資源利用效率的低下。海爾 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&k0=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&kdi0=0&luki=5&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr

17、&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 業(yè)務(wù)流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場(chǎng)鏈流程圖上，第一個(gè)大圈是全球供應(yīng)商資原，通過互聯(lián)網(wǎng)可以在全球范圍內(nèi)找到最好的供應(yīng)商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團(tuán)的資源整合起來，找到最好的供應(yīng)商。另一個(gè)大圈是產(chǎn)品制造部門包括ODM、OE

18、M，第三個(gè)大圈是全球用戶的資源，尋求有價(jià)值定單。在這一戰(zhàn)略思路下，為了適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展，1999年8月，海爾對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，成立了 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%CE%EF%C1%F7&k0=%CE%EF%C1%F7&kdi0=0&luki=6&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid

19、=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 物流、商流、資金流三個(gè)推進(jìn)本部的改革。 物流與商流是把原來各事業(yè)部的職能部門剝離出來。物流，使海爾實(shí)現(xiàn)在 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%C8%AB%C7%F2&k0=%C8%AB%

20、C7%F2&kdi0=0&luki=4&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 全球范圍內(nèi)采購(gòu)零部件和原材料，為全球生產(chǎn)線 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&c

21、h=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%C5%E4%CB%CD&k0=%C5%E4%CB%CD&kdi0=0&luki=2&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 配送物資

22、，為銷售中心配送成品，降低了成本，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；商流，通過整合資源降低費(fèi)用、提高效益；資金流，保證資金流轉(zhuǎn)順暢。海爾本部物流、商流、資金流的建立，使整個(gè)企業(yè)管理與國(guó)際接軌。三流推動(dòng)，是海爾創(chuàng)業(yè)以來 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&kdi0=0&luki=10&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&r

23、b=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大的一次。這種模式已列入歐盟高等學(xué)院的管理案例。這種組織架構(gòu)使海爾的整個(gè)組織形態(tài)從傳統(tǒng)金字塔型向流程型方向轉(zhuǎn)變，優(yōu)化了管理資源和市場(chǎng)資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，提高了管理系統(tǒng)的效率和柔性，開始向海爾變革所設(shè)想的“速度

24、 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D6%C2%CA%A4&k0=%D6%C2%CA%A4&kdi0=0&luki=3&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41

25、sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 致勝”之目的進(jìn)發(fā)。而07年第二次以子集團(tuán)形式出現(xiàn)的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&kdi0=0&luki=9&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83

26、eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織架構(gòu)調(diào)整，新成立的各子集團(tuán)再次擁有了產(chǎn)供銷資源。是海爾對(duì)市場(chǎng)鏈的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BD

27、%E1%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&kdi0=0&luki=10&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織結(jié)構(gòu)的推倒嗎？事實(shí)不然，盡管各子集團(tuán)重新?lián)碛辛俗约旱漠a(chǎn)供銷資源，但是商流集團(tuán)仍然

28、保留下來，雖然其功能受到削弱，但并不代表海爾否認(rèn)了 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&k0=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&kdi0=0&luki=5&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1

29、698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 業(yè)務(wù)流程再造的成果。同時(shí)，金融集團(tuán)的成立還加強(qiáng)了海爾內(nèi)部資金運(yùn)作的監(jiān)管力度。因此，這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是在以業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)上的市場(chǎng)鏈與事業(yè)部?jī)烧邇?yōu)勢(shì)結(jié)合、強(qiáng)化不同產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式的結(jié)構(gòu)變革。子集團(tuán)架構(gòu)的變革，更多的是基于適應(yīng)不同類別產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式差異性以及競(jìng)爭(zhēng)策略的調(diào)整。正如海爾內(nèi)部管理人員所說的，“目的是以產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式為核心，重組現(xiàn)有集團(tuán)下屬的各個(gè)事業(yè)部，以提高運(yùn)營(yíng)的效率?！痹谝粤鞒绦徒M織架構(gòu)的管理

30、模式下，海爾以 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%CE%EF%C1%F7&k0=%CE%EF%C1%F7&kdi0=0&luki=6&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fb

31、p%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 物流、商流推進(jìn)本部進(jìn)行統(tǒng)管理可能就會(huì)過多地考慮統(tǒng)性而不是不同產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式之間的差異性。另一方面，以子集團(tuán)形式出現(xiàn)的 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BC%DC%B9%B9&kdi0=0&luki=9&n=10&p=baidu&q=00

32、009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織架構(gòu)，既吸收事業(yè)部制模式的部分優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又通過產(chǎn)品線在子集團(tuán)內(nèi)部的組合，規(guī)避了事業(yè)部制模式的弊端，如重復(fù)建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)事業(yè)本部都各自有公關(guān)公司，幫助進(jìn)行品牌或者產(chǎn)品推廣活動(dòng)，但是

33、，新組織架構(gòu)調(diào)整后，自電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)將會(huì)選擇一家公關(guān)公司幫助它對(duì)所有白電進(jìn)行市場(chǎng)推廣活動(dòng)，這樣能夠節(jié)約宣傳成本，將白電統(tǒng)籌進(jìn)行宣傳，也更有助于海爾整體品牌形象的提升。同時(shí)，在事業(yè)部模式下，由于各種因素的影響，各事業(yè)部之間不可避免的會(huì)有資源的沖突，這時(shí)就必須有另一載體集團(tuán)總部來協(xié)調(diào)這些資源沖突。在原有事業(yè)部下，由于個(gè)別事業(yè)本部之間產(chǎn)品及資源需求的雷同性帶來集團(tuán)總部調(diào)撥資源的難度，而隨著同類型產(chǎn)品線劃分在同一子集團(tuán)之下，各產(chǎn)品線之間的資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)能力則將得到加強(qiáng)。在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，海爾的領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”。整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化源自組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非平

34、衡結(jié)構(gòu)。如果一個(gè)企業(yè)是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無序的非平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)肯定就是混亂的。在建立一個(gè)新的平衡時(shí)要打破原來的平衡，在非平衡時(shí)就要再建立一個(gè)平衡。海爾就是在不斷的打破舊平衡和創(chuàng)建新平衡中穩(wěn)定的不斷發(fā)展。2010年，海爾實(shí)施 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%C8%AB%C7%F2&k0=%C8%AB%C7%F2&kdi0=0&luki=4&n=10&p=baidu&q=0

35、0009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年。很久沒有張瑞敏針對(duì)管理模式的聲音了，在過去的中國(guó)企業(yè)幾輪模式變革中，海爾一直處于前端，是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的目標(biāo)。而今，張瑞敏帶著他的全新管理模式再次站到風(fēng)口浪尖，接受考驗(yàn)。在探索新管理模式的過程中，海

36、爾結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)，推出了“倒三角” HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&k0=%D7%E9%D6%AF%BD%E1%B9%B9&kdi0=0&luki=10&n=10&p=baidu&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u169890

37、1&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 組織結(jié)構(gòu)、虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫(kù)存下的即需即供商業(yè)模式，以及 HYPERLINK /cpro/ui/uijs.php?app_id=0&c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=18&is_app=0&jk=6a50ef81eb46eb83&k=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&k0=%D2%B5%CE%F1%C1%F7%B3%CC&kdi0=0&luki=5&n=10&p=bai

38、du&q=00009009_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=83eb46eb81ef506a&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&tu=u1698901&u=http%3A%2F%2F3y%2Euu456%2Ecom%2Fbp%2Dc41sessd3b3s67ec102d8a6s%2D1%2Ehtml&urlid=0 t _blank 業(yè)務(wù)流程再造等新的管理實(shí)踐模式。海爾似乎從不走可借鑒的探索路線。新模式的推行，或許顯得更加艱難。經(jīng)理人雜志對(duì)海爾的這一大膽嘗試表示贊同。并稱：“零度創(chuàng)新”是一套適應(yīng)中國(guó)企業(yè)發(fā)展新階段，并且可持續(xù)的創(chuàng)新哲學(xué)和創(chuàng)新方法，是中國(guó)企業(yè)未來持續(xù)成長(zhǎng)的“金鑰匙”。初期易于控制，便于強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。初期易于控制，便于強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。A直線職能式總裁職能經(jīng)理人事營(yíng)銷財(cái)務(wù)研發(fā)采購(gòu)A項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C項(xiàng)目B矩陣結(jié)構(gòu)與職能部門矛盾太大以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)，但整合外部市場(chǎng)資源物流制造商流OEC海爾文化滿足個(gè)性化需