2021年一文讀懂華為的股權(quán)激勵(lì)

1、*陽光明*編一文讀懂華為的股權(quán)激勵(lì)（2021.03.07環(huán)球人力資源智庫導(dǎo)讀：華為公司內(nèi)部股權(quán)劃始于 1990 年華為成立三年之時(shí)，至今已實(shí)施了 大型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令艷羨的股權(quán)激勵(lì)歷程，并分析了其取得 成功的原因和帶來的啟示現(xiàn)分享給大家。來源：股權(quán)激勵(lì)社區(qū)編輯：孟琦一創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì)創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于場(chǎng)拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，另一方面為了打壓競(jìng)者需要大量科研投入，加上當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存較低的財(cái)務(wù)困境風(fēng)險(xiǎn)，不需要向外部股 東支付較高的回報(bào)率，同可以激發(fā)員工努力工作。1990 年華第一

2、次提出內(nèi)部融資、工持股的概念。當(dāng)時(shí)參股的價(jià)格為每股 元以稅利潤(rùn)的 15%作股權(quán)分紅。那時(shí)，華為員工的薪酬由工、獎(jiǎng)金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度*陽光明*編*陽光明*編獎(jiǎng)金購(gòu)買。如果新員工的度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員 工獲得銀行貸款購(gòu)買股權(quán)華為采取這種方式融資，方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。也就是在這個(gè)階段，華為完成了“農(nóng)村包城市”的戰(zhàn)略任務(wù)1995 年售收益達(dá)到 15 億民幣，1998 年市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市， 年瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研

3、中心，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)到 1 美元。二網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)2000 年絡(luò)濟(jì)泡沫時(shí)期，IT 業(yè)到滅性響，融資出現(xiàn)空前困難。2001 底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個(gè)冬天，時(shí)華為開始實(shí)行名為“虛擬受限股”的 期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管層對(duì)企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系 列的管理問題。華為公司還實(shí)施了一系列的股權(quán)激勵(lì)政策：新工再發(fā)期不變一元一股的股票；老工股也漸轉(zhuǎn)化為期股；以員從權(quán)獲得收益的大頭不再是固定

4、的分紅，而 是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資的增值部分。*陽光明*編*陽光明*編期權(quán)比股票的方式更為合，華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，員工獲得一定額度的權(quán)，期權(quán)的行使期限為 4 ，每?jī)冬F(xiàn)額度為 1/4即假設(shè)某人在 年得 萬，當(dāng)年價(jià)為 1 每股，其在 2002 后年選四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價(jià)（假設(shè) 2002 年價(jià)上升為 ，則可獲利 25 萬）、以 1 每股的價(jià)格購(gòu)買股票、留滯以兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股的改革是華為激勵(lì)機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵(lì)”的轉(zhuǎn)變。調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收 入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反。三非典時(shí)期的自愿降薪運(yùn)動(dòng)2003 年尚挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又受

5、 的重創(chuàng)，出口市場(chǎng)受到影響，同時(shí)和科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場(chǎng)。華為內(nèi)部以運(yùn)的形式號(hào)召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請(qǐng)”，同時(shí)進(jìn)一實(shí)施管理層收購(gòu)，穩(wěn)住員工隊(duì)伍，共同 渡過難關(guān)。2003 年這配股與華為以前每年例的配股方式有三個(gè)明顯差別：一是配股額度很，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工年兌現(xiàn)的比例最大不超過個(gè)人總股本的 ，于持股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不過；是權(quán)核層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過 普通員工。*陽光明*編*陽光明*編此次配股規(guī)定了一個(gè) 3 的鎖定期 內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工

6、在 之內(nèi)離開公司的話則所配股票無效。華為同時(shí)也為員工購(gòu)買虛擬股權(quán)采取了一配套的措施：?jiǎn)T工本人只需要拿出所需資金的 ，其余部分由公司出面以銀行貸款的方式解決。自此 改革之后，華為實(shí)現(xiàn)了銷業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)的突飛猛漲。四新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的激勵(lì)措施2008 年由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì) 發(fā)展造成重大損失。面對(duì)本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵(lì)措施2008 年 12 月華推“股公，此次配股的股票價(jià)格為每股 4.04 ，年利率逾 ，涉及范圍幾乎包 括了所有在華為工作時(shí)間年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和股”，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量，比如級(jí)別為 13 級(jí)員，持

7、股上限 股， 級(jí) 5 萬股。大分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級(jí)持股量的上限，并沒有參與這配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi) 部股在 2006 年約有 20 億。按照上述規(guī)模預(yù)計(jì)，此次配股規(guī)模在 16 億17 股，因此是對(duì)華為內(nèi)部員工持股結(jié)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購(gòu)買股票，華為以公司名義向銀提供擔(dān)保，幫助員工購(gòu)買公司股份。*陽光明*編*陽光明*編華為公司的股權(quán)激勵(lì)歷程明，股權(quán)激勵(lì)可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊聯(lián)系起來，形成一個(gè)良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司紅，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展和員工個(gè)人財(cái)富的增值，同時(shí)與股權(quán)激勵(lì)同步內(nèi)

8、部融資，可以增加公司的資本比例， 緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局。華為股權(quán)激勵(lì)取得成功的原因？一、雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間技術(shù)和管理屬于兩個(gè)領(lǐng)域一個(gè)人往往不能同時(shí)成為管理和技術(shù)專業(yè)人才，但是兩個(gè)位工資待遇的差別，會(huì)直接影響科研技術(shù)人員的努力程度。為了決了這一困境，華為設(shè)計(jì)了任職資格雙 向晉升通道。新員工首先從基層業(yè)務(wù)人做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇理人員或者技術(shù)專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。在達(dá)到高級(jí)稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的資相同，同時(shí)兩個(gè)職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換。而到了高級(jí)管理者資深專家的職位時(shí)，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理的發(fā)展方

9、向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專家 的職業(yè)是專業(yè)技術(shù)人員。華為的任職雙向通道考慮員工個(gè)人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機(jī)會(huì)，同時(shí)技術(shù)職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長(zhǎng)。除了任職資格雙晉升通道外，華為公司對(duì)新進(jìn)員工都配備一位導(dǎo)師，在工作上和活上給予關(guān)心和指導(dǎo)。當(dāng)員工成為管理 骨干時(shí)，還將配備一位有驗(yàn)的導(dǎo)師給予指導(dǎo)。*陽光明*編*陽光明*編華為完善的職業(yè)發(fā)展通道為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠 有效地幫助員工成長(zhǎng)，減了優(yōu)秀員工的離職率。二、重視人力資本價(jià)值稀釋大股東比例股權(quán)激勵(lì)并非萬能，當(dāng)股激勵(lì)的力度不夠大時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的效果也相當(dāng)有限。華為司剛開始所進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人，而隨著公

10、司規(guī)模的擴(kuò)大，華為有意識(shí)地稀釋大股東的股權(quán)，擴(kuò)員工的持股范圍和持股比例，增加員工 對(duì)公司的責(zé)任感。華為對(duì)人力資本的尊重還現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值”；“我們是用轉(zhuǎn)化為本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)?！保@說明股權(quán)激勵(lì)員工利用人力資本參與分紅的政策之 一。華為重視人力資本還體現(xiàn)對(duì)研發(fā)的投資上。華為每年都將銷售收入的 投入到科研中，這出國(guó)內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多。在資源的配上，華為認(rèn)為管理的任務(wù)就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職

11、權(quán)和要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。 三、有差別的薪酬體系通過薪酬體系來達(dá)到激勵(lì)目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過股權(quán)激勵(lì)，僅使華為成為大部分員工的公司，同時(shí)*陽光明*編*陽光明*編也拉開了員工工資收入水的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分對(duì)員工收入的影響因子達(dá) 以上，這 對(duì)員工而言很具有激勵(lì)性股權(quán)激勵(lì)除了薪酬結(jié)構(gòu)需有激勵(lì)性，還需要績(jī)效考察具有公平性。華為公司在對(duì)員進(jìn)行績(jī)效考核上采取定期考察、實(shí)時(shí)更新員工工資的措施，員工需要擔(dān)心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。為的這種措施保證了科研人員比較單純的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有利于員工發(fā)展。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)

12、，突出才能、品德所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配向核心層和中 堅(jiān)層傾斜，同時(shí)要求股權(quán)構(gòu)保持動(dòng)態(tài)合理性。在保持績(jī)效考核合理性的時(shí)，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考上也從三維角度進(jìn)行，即領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人業(yè)績(jī)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的看法以及導(dǎo)與同級(jí)和下級(jí)員工的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)正式上任前要通過六個(gè)月的員考核，業(yè)績(jī)好只代表工資高，并不意味著會(huì)被提升。這樣的領(lǐng)導(dǎo)升機(jī)制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng) 導(dǎo)的個(gè)人權(quán)利，更加體現(xiàn)對(duì)下級(jí)員工意見的尊重。四、未來可觀的前景股權(quán)激勵(lì)不是空談股權(quán)，在未來實(shí)現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權(quán)激勵(lì)能否成功實(shí)施的關(guān)。在行業(yè)內(nèi)華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的經(jīng)濟(jì)保證。根據(jù) 咨詢報(bào)告，華為在

13、移動(dòng)設(shè)市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)用于全球 個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商前 50 強(qiáng)的 家2008 年多訊行業(yè)績(jī)下滑，而華為實(shí)現(xiàn)*陽光明*編*陽光明*編合同銷售額 美元，同比增 ，中 75%銷額來自國(guó) 際市場(chǎng)。華為過去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)值是促使員工毫不猶豫購(gòu)買華為股權(quán)的因素之一。據(jù)了解隨著華為的快速擴(kuò)張，華為內(nèi)部股近幾年來實(shí)現(xiàn)了大幅升值2002 年華為布的當(dāng)年虛擬受限股執(zhí)行價(jià)為每股凈資產(chǎn) ，2003 年 2.74 元到 2006 年股資達(dá)到 元 年數(shù)字已經(jīng)進(jìn)一步提高為 元員工的年收益率達(dá)到了 50%如高的股票分紅也是員工愿意購(gòu)買華為 股權(quán)的重要原因。帶來的啟示？華為作為通訊行業(yè)的領(lǐng)頭業(yè)

14、之一，其特有的狼性文化和任正非的個(gè)人魅力是其他企難以復(fù)制的。但是，我們?nèi)钥梢詮娜A為 股權(quán)激勵(lì)中獲得一些啟示一、重視人力資本，積極實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)于一些掌握核心技術(shù)的工，如果沒有股權(quán)激勵(lì)等措施，員工可能會(huì)根據(jù)自身掌握技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得更高的收益。那么業(yè)不僅面臨著人才流失的影響，也面臨 著市場(chǎng)份額丟失的風(fēng)險(xiǎn)。但是，股權(quán)激勵(lì)也不是任時(shí)候都對(duì)員工有吸引力，如果員工對(duì)企業(yè)的管理水平并不意或者對(duì)企業(yè)前景感到悲觀，股權(quán)激勵(lì)對(duì)員工來說更多的是一種險(xiǎn)。所以企業(yè)應(yīng)該持續(xù)改進(jìn)自己的管理水平，在盈利和發(fā)展都可的時(shí)候，及時(shí)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，讓員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也共享利潤(rùn)，提升業(yè)的戰(zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。對(duì)于一

15、*陽光明*編*陽光明*編些盈利模式較好，發(fā)展迅的企業(yè)而言，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，有利于穩(wěn) 住員工，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是對(duì)于一些未來前景很，只是目前經(jīng)營(yíng)狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一分股權(quán)給核心員工，可以增加核心員工 的凝聚力和激發(fā)員工的潛。二、要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間對(duì)于一些剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)技術(shù)人員的依賴性合理地設(shè)計(jì)技人員和管理人員的工資。對(duì)一些技術(shù)依賴性比較高的公司而言，為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。國(guó)南車通過學(xué)習(xí)華為的任職資格雙向晉升通道后，合理地解決了術(shù)人員想轉(zhuǎn)做管理人員的問題，同時(shí)也 使得企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)更加定。三、危機(jī)時(shí)期開股 留住核心開拓市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，很多企的人才流失并非是裁員，而是當(dāng)員工預(yù)期企業(yè)未來的業(yè)績(jī)好時(shí)，主動(dòng)選擇離職，以便有更多的機(jī)會(huì)尋找更好的工作。那么對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，一方面增加了員工的主人翁意識(shí)，另外一面也有利于減少員工的流失率。同時(shí)股權(quán)激勵(lì)是建立在未來盈利平上的一種激勵(lì)模式，公司不僅要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，也要積極開拓場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額，以保證公司未來廣 闊的