如何制作內部管理流程圖

1、文檔從互聯(lián)網(wǎng)中收集，已重新修正排版word 式支持編輯，如有幫助歡迎下載支持如制內管流圖一個由 Gartner Group 開發(fā)的概念述下一代制造商業(yè)系統(tǒng)和制造資源計 劃（MRP ）軟件。它將包含客/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統(tǒng) 制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及 調整報告等特別是ERP 用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨 立性從而更加容易升級ERP 關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用因而具有天 然的易用性。Gartner Group 提出 ERP 具備的功能標準應包括四個方面:1.越 MRP范圍的集成功能包括質量管理;試驗室管理;流程作業(yè)

2、管理;配方管理產品數(shù)據(jù)管理;維護管理;管 制報告和倉庫管理。2.持混合方式的制造環(huán)境包括既可支持離散又可支持流程的制造環(huán)境;按照面向對象的業(yè)務模型組合業(yè) 務過程的能力和國際范圍內的應用。3.持能動的監(jiān)控能力提高業(yè)務績效包括在整個企業(yè)內采用控制和工程方法模擬功能策支持和用于生產及分析 的圖形能力。4.持開放的客戶機/務器計算環(huán)境包括客戶機/服務器體系結構;圖形用戶界面GUI);計算機輔助設計工程(CASE), 面向對象技術;使用 對關系數(shù)據(jù)庫查詢;內部集成的工程系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)、數(shù) 據(jù)采集和外部集成 (EDI)。ERP 是 MRP的超越,從本質上看,ERP 然是 MRP為核心,但在功能和 技術上卻

3、超越了傳統(tǒng)的 MRP,是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應 鏈管理的企業(yè)資源計劃。一、ERP 統(tǒng)的管理思想ERP 核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理要體現(xiàn)在以下三個 方面：1體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想在知識經濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經 營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供 應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場 資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭 優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企 業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供

4、應鏈之間的競爭 統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈的 管理，適應了企業(yè)在知識經濟時代市場競爭的需要。2體現(xiàn)精益生產、同步工程和敏捷制造的思想ERP 統(tǒng)支持對混合型生產方式的管理其管理思想表現(xiàn)在兩個方面其一是 “精益生產 LP（ Production）的思想，它是由美國麻省理工學院MIT提 出的一種企業(yè)經營戰(zhàn)略體系。即企業(yè)按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷 售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商 的關系，已不再簡單地是業(yè)務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合1word 格式支持編輯，如有幫助歡迎下載支持。文檔從互聯(lián)網(wǎng)中收集，已重新修正排版word 式支持編輯，如

5、有幫助歡迎下載支持作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供應鏈這即是精益生產的核心思想其二是“敏捷 制造（ Manufacturing）”的思想。當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和 產品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發(fā)生產的要求，這時， 企業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈成“虛 擬工廠把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分運用“同步工（SE， 組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和 靈活性，這即是敏捷制造”的核心思想。3體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想ERP 統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采 購計劃、

6、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃 功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統(tǒng)中。另一方面，ERP 統(tǒng)通過定義事務處理（ 相關的會計核算科目 與核算方式，以便在事務處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流 與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務資金現(xiàn)狀，可以追溯資 金的來龍去脈，并進一步追溯所發(fā)生的相關業(yè)務活動，改變了資金信息滯后于物 料信息的狀況，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策。此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業(yè)務處理流程中實 現(xiàn)求在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心， 流程與流程之間則強調人與人

7、之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮每個 的主觀能動性與潛能現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”織機構的轉 變，提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度?？傊柚?IT 技術的飛速發(fā)展與應用，ERP 統(tǒng)得以將很多先進的管理思 想變成現(xiàn)實中可實施應用的計算機軟件系統(tǒng)。二、應用 ERP 企業(yè)的關系ERP 借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式是先進的行之有 效的管理思想和方法ERP 件在實際的推廣應用中其應用深度和廣度都不到 位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關注。1實施 ERP 企業(yè)管理全方位的變革企業(yè)領導層應該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和

8、實施者， 規(guī)范企業(yè)管理及其有關環(huán)節(jié)，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn) 代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。國外企業(yè)實施 似乎沒 有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業(yè)這樣做是天經地義的，而我 們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如 果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。2企業(yè)管理班子要取得共識要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟 件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把 實施稱為一 把手工程這說明了企業(yè)的決策者 ERP 實施過程中的特殊作用ERP 一個 管理系統(tǒng)，牽

9、動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。3ERP 投入是一個系統(tǒng)工程ERP 投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較并不那么直觀淺 顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。 投入是一個系統(tǒng)工程，2word 格式支持編輯，如有幫助歡迎下載支持。文檔從互聯(lián)網(wǎng)中收集，已重新修正排版word 式支持編輯，如有幫助歡迎下載支持并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它 長期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。此外，實施 ERP 要因地制宜，因企業(yè)而別，具體問題具體分析。首先，要 根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機，或者不顧企業(yè)的 規(guī)模

10、上 ，這樣長期運作，對企業(yè)危害性極大。其次，這種投入不是 一勞永逸的，由于技術的發(fā)展很快，隨著工作的深入，企業(yè)會越來越感到資源的 緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運轉。4ERP 實施需要復合型人才他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養(yǎng)遠遠滿足 不了企業(yè)的需求。復合型人才的培養(yǎng)需要有一個過程和一定的時間，但企業(yè)領導 者常把這樣不多的人才當作一般管理者把他們當作是企業(yè)來之不易的財富， 是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業(yè)中的地位遠 遠不及市場開拓人員和產品開發(fā)者，而是助色，不是政策傾斜對象，這種 因素是造成人才流失的重要原因。另外，當

11、企業(yè)上 ，這些復合型人才起 到了先導作用，而一旦管理進入常規(guī)，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然 規(guī)律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業(yè)家都會下功夫挖 掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩(wěn)定?？傊?，條件具備的企業(yè)要不失時機地上 ERP 管理系統(tǒng)，不能只搞純理論研究、 再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數(shù)據(jù)，選定或開發(fā)適合自己 企業(yè)的 ERP 件，條件成熟了就上。三、ERP 風險及其預防企業(yè)的條件無論多優(yōu)越的準備無論多充分的風險仍然存在 ERP 系統(tǒng)的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發(fā)生變化。如何有效地管理和控制 風險是保證 ERP 統(tǒng)實施成功的重要環(huán)節(jié)之一。ERP

12、 目的風險通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而 往往忽視項目啟動前和實施完成后 統(tǒng)潛在的風險。對于 ERP 項目而言， 風險存在于項目的全過程，包括項目規(guī)劃、項目預準備、實施過程和系統(tǒng)運行。 歸納起來，ERP 目的風險主要有以下幾方面：1. 缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理；2. 項目預準備不充分，表現(xiàn)為硬件選型及 ERP 件選擇錯誤；3. 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；4. 設計流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)；5. 實施效果未做評估或評估不合理；6. 系統(tǒng)安全設計不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵的隱患；7. 災難防范措施不當或不完整，容易造成系統(tǒng)崩潰。1戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)是否存在一個五

13、年的 系統(tǒng)規(guī)劃？隨著社會的信息化IT 系統(tǒng)對于企業(yè) 不僅是工具，更是技術手段。 作為 IT 系統(tǒng)的重要組成部分，服務于企業(yè)的 長期規(guī)劃長期規(guī)劃的手段和保證ERP 的目標源于 IT 系規(guī)劃評價 ERP 系統(tǒng)成敗的基本標準，應依據(jù) IT 系統(tǒng)規(guī)劃，明 ERP 系統(tǒng)的實施范圍和實施內 容。3word 格式支持編輯，如有幫助歡迎下載支持。文檔從互聯(lián)網(wǎng)中收集，已重新修正排版word 式支持編輯，如有幫助歡迎下載支持 2項目預準備確定硬件及網(wǎng)絡方案、選擇 系統(tǒng)和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主 要任務，也是 ERP 統(tǒng)實施的三大要素。硬件及網(wǎng)絡方案直接影響系統(tǒng)的性能、 運行的可靠性和穩(wěn)定性ERP 統(tǒng)功能的

14、強弱決定企業(yè)需求的滿足程度咨詢合 作伙伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。3項目實施控制在 ERP 統(tǒng)實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有 效的實施控制表現(xiàn)在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅 如此，有效的控制還表現(xiàn)在積極的協(xié)調和通暢的信息傳遞渠道。實施 的組 織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問IT 部門、職能部門的實施 小組和職能部門的最終用戶。部門之間協(xié)調和交流得好壞決定實施過程的工作質 量和工作效率。目前，在企業(yè)缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯 和嚴重。4業(yè)務流程控制企業(yè)業(yè)務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流

15、程中的控制和監(jiān)督環(huán)節(jié) 保證 ERP 正式運行后，各項業(yè)務處于有效的控制之中，避免企業(yè)遭受人為損 失。設計控制環(huán)節(jié)時，要兼顧控制和效率。過多的控制環(huán)節(jié)和業(yè)務流程冗余勢必 降低工作效率。而控制環(huán)節(jié)不足又會有業(yè)務失控的風險。5項目實施效果雖然項目評估是 ERP 施過程的最后一個環(huán)節(jié)。但這并不意味著項目評估不 重要。相反，項目評估的結果是 施效果的直接反映。正確地評價實施成 果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在 著忽視項目評估的問題項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。 這正是 ERP 目的巨大風險所在。6系統(tǒng)安全管理系統(tǒng)安全包括：操作系統(tǒng)授權、網(wǎng)絡設備權限、

16、應用系統(tǒng)功能權限、數(shù)據(jù)訪問 權限病毒的預防非法入侵的監(jiān)督數(shù)據(jù)更改的追蹤數(shù)據(jù)的安全備份與存檔、 主機房的安全管理規(guī)章、系統(tǒng)管理員的監(jiān)督，等等。目前，企業(yè)中熟練掌握計算 機技術的人員較少，計算機接入 的也不多。因此，在實施 ERP 系統(tǒng)時， 普遍存在著不重視系統(tǒng)安全的現(xiàn)象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權 多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統(tǒng)在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年 來，不斷有報章披露銀行或企業(yè)計算機系統(tǒng)被非法入侵的消息，這給企業(yè)敲響了 警鐘。7意外事故或災難水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給 統(tǒng)帶來毀滅性的打擊。 企業(yè)正式啟用 ERP 統(tǒng)后，這種破壞將直接造成業(yè)務交易的中斷

17、，給企業(yè)帶來 不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠 程備份和恢復機制；在計算機系統(tǒng)不能正常工作的情況下，恢復手工處理業(yè)務的 步驟和措施。四、ERP 用成功的標志ERP 用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：1 系統(tǒng)運行集成化：4word 格式支持編輯，如有幫助歡迎下載支持。文檔從互聯(lián)網(wǎng)中收集，已重新修正排版word 式支持編輯，如有幫助歡迎下載支持這是 ERP 用成功在技術解決方案方面最基本的表現(xiàn)。 統(tǒng)是對企業(yè)物 流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)供 應鏈（Supply Chain”的管理軟件的應用將跨越多個部門甚至

18、多個企業(yè)。為了 達到預期設定的應用目標基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來實現(xiàn)集成化應用， 建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。一般來說，如果 ERP 統(tǒng)僅在財務部門應用，只能實現(xiàn)財務管理規(guī)范化、改 善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫 存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產 計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；控制產品生產成本，縮短產品生產周期；提高產品質量和合格率；減少財務壞帳、呆帳金額等。這些目標能否真正達到，還要取決于企業(yè)業(yè)務流程重組的實施效果。2 業(yè)務流程合理化：這是 ERP 用成功在改善管理效率方面的體現(xiàn)。 用成功的前提是必須 對企業(yè)實施業(yè)務流程重組因此ERP 用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務處理流程趨 于合理化，并實現(xiàn)了 用的以下幾個最終目標：企業(yè)競爭力得到大幅度提升；企業(yè)面對市場的響應速度大大加快；客戶滿意度顯著改善。3 績效監(jiān)控動態(tài)化：ERP 應用將為企業(yè)提供豐富的管理信息如何用好這些信息并在企業(yè)管理 和決策過程中真正起到作用，是衡量 ERP 應用成功的另一個標志。在 ERP 系統(tǒng) 完全投入實際運行后，企業(yè)應根據(jù)管理需要，利用 統(tǒng)提供的信息資源設 計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變