(精品)《企業(yè)集團財務管理》案例分析題匯總

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企業(yè)集團財務管理案例分析題匯總第一章中國糧油油集團及及其發(fā)展展戰(zhàn)略案案例要點點提示：1.通過各各種渠道道或方式式，了解解中國糧糧油集團團的形成成與發(fā)展展的歷史史沿革，并并畫出截截止目前前的中國國糧油集集團組織織框架圖圖。中糧的歷史史可以追追溯到119499年，是是中國從從事農(nóng)產(chǎn)產(chǎn)品和食食品進出出口貿(mào)易易歷史最最悠久、實實力最雄雄厚的企企業(yè)，幾幾十年一一直是國國家小麥麥、玉米米、大米米、食糖糖等大宗宗農(nóng)產(chǎn)品品貿(mào)易的的主導者者。從糧糧油食品品貿(mào)易加加工起步步，中

2、糧糧圍繞于于客戶和和社會需需求以及及潛在的的發(fā)展機機遇，建建立起相相關(guān)多元元化的發(fā)發(fā)展模式式，延伸伸至生物物質(zhì)能源源發(fā)展、地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)、酒店店經(jīng)營和和金融服服務等業(yè)業(yè)務領(lǐng)域域，在發(fā)發(fā)展歷程程中不斷斷擴大與與全球客客戶在農(nóng)農(nóng)產(chǎn)品原原料、糧糧油食品品、番茄茄果蔬、飲飲料、酒酒業(yè)、糖糖業(yè)、飼飼料乃至至地產(chǎn)酒酒店、金金融等領(lǐng)領(lǐng)域的廣廣泛合作作，持久久地為客客戶提供供價值，并并以此回回報股東東和所有有權(quán)益相相關(guān)者。作作為投資資控股企企業(yè)，中中糧有效效利用自自身遍及及世界的的業(yè)務網(wǎng)網(wǎng)絡來組組織、調(diào)調(diào)配各項項經(jīng)營資資源，取取得穩(wěn)健健快速的的業(yè)績增增長，名名列美國國財富富雜志志全球企企業(yè)5000強，居居中國食

3、食品工業(yè)業(yè)百強之之首。中糧的前身身華北北對外貿(mào)貿(mào)易公司司在天津津成立，內(nèi)內(nèi)外貿(mào)兼兼營。119499年9月月，華北北對外貿(mào)貿(mào)易公司司分設華華北糧食食公司、華華北油脂脂公司、華華北蛋品品公司、華華北豬鬃鬃公司、華華北皮毛毛公司、華華北土產(chǎn)產(chǎn)公司等等專業(yè)公公司。現(xiàn)在的中糧糧集團下下設中糧糧糧油、中中國糧油油、中國國食品、地地產(chǎn)酒店店、中國國土畜、中中糧屯河河、中糧糧包裝、中中糧發(fā)展展、金融融等9大大業(yè)務板板塊，擁擁有中國國食品（HHK 005066）、中中糧控股股（HKK 06606）、蒙蒙牛乳業(yè)業(yè)（HKK23119）、中中糧包裝裝（HKK 09906）44家香港港上市公公司，中中糧屯河河（6000

4、7337）、中中糧地產(chǎn)產(chǎn)（00000331）和和豐原生生化（00009930）33家內(nèi)地地上市公公司。福福臨門食食用油、長長城葡萄萄酒、金金帝巧克克力、屯屯河番茄茄制品、家家佳康肉肉制品以以及大悅悅城Shhopppingg Maall、亞亞龍灣度度假區(qū)、凱凱萊酒店店、雪蓮蓮羊絨、中中茶茶葉葉、中英英人壽保保險農(nóng)村村金融服服務等等等，諸多多品牌的的產(chǎn)品與與服務組組合，塑塑造了中中糧集團團高品質(zhì)質(zhì)、高品品位的市市場聲譽譽。同時時，中糧糧集團利利用國內(nèi)內(nèi)外資本本市場展展開一系系列的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整合合和重組組并購，引引入國際際資本市市場監(jiān)管管與評價價機制，完完善資源源配置體體系、管管理架構(gòu)構(gòu)和運行行機制，持

5、持續(xù)提升升企業(yè)競競爭力。目前，中糧糧旗下的的部分品品牌有：葡萄酒酒（長城城）、糧糧油面粉粉（福臨臨門、香香雪）、巧克克力（金金帝）、方方便面（五五谷道場場）、茶茶與飲料料（中茶茶、悅活活）、乳乳制品（蒙蒙牛）、罐罐頭食品品（梅林林）、肉肉食產(chǎn)品品（萬威威客、家家佳康）、電電子商務務（我買買網(wǎng)）、地地產(chǎn)（大大悅城）等等等，其其組織框框架圖如如下：2.分析中中國糧油油集團的的戰(zhàn)略定定位，并并回答什什么是“相關(guān)多多元化”及其可可能的好好處。從中國糧油油集團的的發(fā)展及及業(yè)務范范圍看，中中國糧油油集團的的戰(zhàn)略定定位主要要是多元元化和集集團化戰(zhàn)戰(zhàn)略。相關(guān)多元化化是指所所涉及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之間間具有某某種相關(guān)關(guān)性的

6、企企業(yè)集團團。如房房地產(chǎn)企企業(yè)集團團在進行行房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)經(jīng)經(jīng)營的同同時，還還從事酒酒店服務務業(yè)。煤煤炭企業(yè)業(yè)在從事事煤炭采采掘、煤煤炭深加加工、煤煤炭銷售售、煤炭炭機械制制造等同同時，還還從事鐵鐵礦石的的采掘、加加工與生生產(chǎn)等等等?！跋嚓P(guān)性性”是謀求求這類集集團競爭爭優(yōu)勢的的根本，“相關(guān)性”意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應與經(jīng)營管理優(yōu)勢。由此可見，相關(guān)多元化可能的好處主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢勢轉(zhuǎn)換。將將專有技技能、生生產(chǎn)能力力或者技技術(shù)由一一種經(jīng)營營轉(zhuǎn)到另另一種經(jīng)經(jīng)營中去去，從而而共享優(yōu)優(yōu)勢；（2）降低低成本。將將不同經(jīng)經(jīng)營業(yè)務務的相關(guān)關(guān)活動合合并在一一起，從從而降低低成本；（3）共享享品

7、牌。新新的經(jīng)營營業(yè)務借借用公司司原有業(yè)業(yè)務的品品牌與信信譽，從從而共享享資源價價值。3.你是如如何理解解中國糧糧油集團團“從田間間到餐桌桌”這一業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略的？中國糧油集集團將打打造一個個“從田間間到餐桌桌”全產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈糧油油食品企企業(yè)。這這種全產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈模模式以消消費者為為導向，控控制從田田間到餐餐桌需要要經(jīng)過的的種植采采購、貿(mào)貿(mào)易物流流、食品品原料和和飼料原原料、養(yǎng)養(yǎng)殖屠宰宰、食品品加工、分分銷物流流、品牌牌推廣、食食品銷售售等環(huán)節(jié)節(jié)，通過過對各個個環(huán)節(jié)的的有效協(xié)協(xié)同和控控制，打打造“安全、放放心、健健康”食品產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。作為中國最最大的糧糧油食品品集團，中國糧油集團通過這種“從田間到餐桌”的戰(zhàn)

8、略模式，可以從源頭到終端進行無縫銜接，提升對全產(chǎn)業(yè)鏈、全過程的掌控能力，以保證為消費者提供安全、優(yōu)質(zhì)、健康、豐富的食品。第二章美國通用用汽車公公司各級級財務管管理機構(gòu)構(gòu)的基本本職能定定位案案例要點點提示：1.從戰(zhàn)略略與組織織結(jié)構(gòu)的的關(guān)系角角度，分分析通用用汽車的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、特特點。（1）通用用汽車采采用了事事業(yè)部制制，集團團組織結(jié)結(jié)構(gòu)受集集團戰(zhàn)略略的影響響，即“戰(zhàn)略決決定結(jié)構(gòu)構(gòu)、結(jié)構(gòu)構(gòu)追隨戰(zhàn)戰(zhàn)略”。雷德斯隆在在19223年接接管通用用公司后后，進行行了全面面的改組組整頓，建建立起政政策制定定與行政政管理分分開，分分散經(jīng)營營與協(xié)調(diào)調(diào)控制結(jié)結(jié)合的管管理體制制，使整整個通用用汽車公公司成為為一個既

9、既有統(tǒng)一一指揮，又又有各部部門活力力的有機機整體。由于事業(yè)部制起源于美國通用汽車公司，因此它又被稱為“斯隆模型”（2）事業(yè)業(yè)部制有有以下特特點：（11）事業(yè)業(yè)部非法法人制。事事業(yè)部作作為總部部管理的的派出單單位，并并不是一一個獨立立法人單單位，而而一個管管理中心心。（22）權(quán)力力結(jié)構(gòu)下下沉。實實現(xiàn)事業(yè)業(yè)部意味味著集團團總部下下放經(jīng)營營管理權(quán)權(quán)。權(quán)力力結(jié)構(gòu)下下沉一方方面有利利于總部部集中精精力考慮慮集團戰(zhàn)戰(zhàn)略及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)布局局等問題題，另一一方面也也有利于于事業(yè)部部做大做做實產(chǎn)業(yè)業(yè)，強化化事業(yè)部部對所屬屬經(jīng)營單單位的經(jīng)經(jīng)營協(xié)調(diào)調(diào)。事業(yè)業(yè)部可以以根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)經(jīng)營區(qū)域域等多層層標準來來劃分。作

10、作為一個個變種，集集團總部部還可以以將事業(yè)業(yè)部進行行細劃分分拆為，從從而建立立直接由由總部控控制的各各業(yè)務單單位的戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營單位（SSBU），而而在戰(zhàn)略略經(jīng)營單單位之下下，再設設若干歸歸口控制制的子公公司或?qū)O孫公司，此此時的子子公司或或?qū)O公司司只承擔擔產(chǎn)品制制造（工工廠）的的功能。2.什么是是企業(yè)集集團財務務管理體體制？企業(yè)集團財財務管理理體制是是指依據(jù)據(jù)集團戰(zhàn)戰(zhàn)略、集集團組織織結(jié)構(gòu)及及其責任任定位等等，對集集團內(nèi)部部各級財財務組織織就權(quán)利利、責任任等進行行劃分的的一種制制度安排排，集團團財務管管理體制制的核心心問題是是如何配配置財務務管理權(quán)權(quán)限，其其中又以以分配總總部與子子公司之之間的財財

11、權(quán)為主主要內(nèi)容容。一般般認為，企企業(yè)集團團財務管管理體制制按其集集權(quán)化的的程度可可分為集集權(quán)式財財務管理理體制、分分權(quán)制式式財務管管理體制制和混合合制式財財務管理理體制。3.通用汽汽車在財財務管理理組織、機機構(gòu)設置置及職責責劃分上上有何特特點？（1）財務務管理組組織通用汽車在在財務管管理組織織采用MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)也稱事事業(yè)部制制也稱MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)。在MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)中，總總部按產(chǎn)產(chǎn)品、業(yè)業(yè)務、區(qū)區(qū)域、客客戶（市市場）等等將集團團所屬業(yè)業(yè)務及下下屬各經(jīng)經(jīng)營單位位進行歸歸類，從從而形成成總部直直接控制制的若干干事業(yè)部部（見教教材圖22-4），然然后由事事業(yè)部行行使對其其所轄各各業(yè)務經(jīng)經(jīng)營單位位（即子子公司或

12、或?qū)O公司司等）的的“歸口”管理。事事業(yè)部作作為集團團總部與與子公司司間的“中間管管理層”，并不不是一個個獨立的的法人，但但卻擁有有相對獨獨立完整整的經(jīng)營營權(quán)、管管理權(quán)，作作為受控控的利潤潤中心，要要對其所所轄各獨獨立法人人單位就就產(chǎn)品設設計、采采購、生生產(chǎn)制造造、營銷銷、財務務與資金金管理等等，行使使統(tǒng)一或或集中管管理。（2）機構(gòu)構(gòu)設置通用汽車的的財務管管理組織織劃分為為以下三三層：第一層：集集團公司司財務部部通用用公司一一級財務務管理機機構(gòu)。第二層：事事業(yè)部直直屬財務務部通用公公司二級級財務管管理機構(gòu)構(gòu)。第三層：基基層職能能單位財財務核算算組（崗崗位）通用用公司三三級財務務管理機機構(gòu)。（3）

13、職責責劃分第一層的主主要職責責是：要使“M”型組織織充分發(fā)發(fā)揮效力力，必須須建立一一個由若若干大權(quán)權(quán)在握的的高級主主管及大大批參謀謀和助手手構(gòu)成的的公司總總部。因因此，我我們對集集團公司司財務部部的工作作定位是是，對各各事業(yè)部部發(fā)揮監(jiān)監(jiān)督、控控制、顧顧問、銀銀行的作作用，為為集團經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的實施施提供服服務。即即以財務務預算為為依據(jù)，對對事業(yè)部部的財務務進行監(jiān)監(jiān)督和控控制，實實現(xiàn)其財財務預算算、資金金管理、財財務分析析、成本本費用管管理、資資產(chǎn)管理理、內(nèi)部部銀行、各各項政策策研究以以及會計計核算等等基本職職能。與與這些職職能相適適應，在在集團公公司財務務部設立立包括財財務預算算、資金金管理、

14、成成本費用用管理、資資產(chǎn)稅政政管理、財財務結(jié)算算中心（內(nèi)內(nèi)部銀行行）、會會計核算算和內(nèi)部部審計在在內(nèi)的財財務管理理機構(gòu)。它它們之間間是相互互聯(lián)系，相相互依托托，從事事對整個個集團財財務管理理和對事事業(yè)部會會計核算算工作的的規(guī)范工工作。第二層的主主要職責責是：對各事業(yè)部部直屬財財務部的的工作定定位是，對對事業(yè)部部的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動進行行監(jiān)督、控控制和評評價，最最重要的的是要集集中精力力做好資資產(chǎn)監(jiān)管管和成本本監(jiān)控，并并及時準準確地向向集團公公司和所所屬事業(yè)業(yè)部的管管理層提提供詳盡盡而又具具體的財財務及其其相關(guān)信信息。在在機構(gòu)設設置上，我我們認為為，必須須摒棄“重核算算、輕管管理”的思想想，要求求

15、各事業(yè)業(yè)部分別別設置財財務管理理組和會會計核算算組。以以發(fā)揮財財務管理理再企業(yè)業(yè)管理中中的核心心作用，做做到“算為管管用，管管算結(jié)合合”。財務務管錢通過過對企業(yè)業(yè)價值運運作的管管理實現(xiàn)現(xiàn)對物質(zhì)質(zhì)實體的的管理；會計管管賬對企業(yè)業(yè)價值運運作的信信息進行行確認、計計量、記記錄和報報告，才才有可能能在此基基礎(chǔ)上發(fā)發(fā)揮財務務管理在在企業(yè)管管理中的的核心作作用，真真正做到到向管理理要效益益。第三層的主主要職責責是：這里的“各各基層職職能單位位”是指各各事業(yè)部部所屬產(chǎn)產(chǎn)、供、銷銷等業(yè)務務職能部部門。設設置這一一層的財財務管理理機構(gòu)，主主要是為為抓好成成本核算算與管理理和溝通通財務與與業(yè)務關(guān)關(guān)系。因因此，我我

16、們對它它的功能能定位是是提供制制定或修修訂各項項控制指指標（如如材料消消耗定額額；采購購資金限限額；材材料、在在產(chǎn)品、產(chǎn)產(chǎn)成品、存存貨定額額；標準準成本）的的參數(shù)，做做好相關(guān)關(guān)業(yè)務活活動的原原始財務務記錄和和差異反反饋。第三章華潤集團團及其“6S”管理體體系案案例要點點提示：1華潤集集團的公公司戰(zhàn)略略及經(jīng)營營戰(zhàn)略是是什么？你如何何看待其其戰(zhàn)略定定位？企業(yè)集團戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指在分析析集團內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境因素基基礎(chǔ)上，設設定企業(yè)業(yè)集團發(fā)發(fā)展目標標并規(guī)劃劃其實現(xiàn)現(xiàn)路徑的的總稱。企企業(yè)集團團戰(zhàn)略是是實現(xiàn)企企業(yè)集團團目標的的根本。華華潤集團團的公司司戰(zhàn)略是是“集團多多元化、利利潤中心心專業(yè)化化”。在經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略

17、規(guī)劃上上華潤集集團明確確“有限度度的多元元化”發(fā)展思思路，將將業(yè)務進進行重組組，分為為五個部部分。華潤集團公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位是正確確的，也也是成功功的。華華潤的并并購活動動相當頻頻繁，領(lǐng)領(lǐng)域跨度度寬，動動用資金金大，但但始終沒沒有發(fā)生生重大投投資失誤誤，得益益于戰(zhàn)略略引領(lǐng)下下有計劃劃、有目目的、有有組織的的并購和和整合行行動。規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略略之初，華華潤公司司就明確確了戰(zhàn)略略指導思思想。第第一，發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略上采取取有限度度多元化化，利潤潤中心專專業(yè)化發(fā)發(fā)展的方方針；第第二，發(fā)發(fā)展區(qū)域域選擇上上，采取取立足香香港，面面向內(nèi)地地發(fā)展的的方針；第三，發(fā)發(fā)展目標標選擇上上，采取取做行業(yè)業(yè)而非僅僅做業(yè)務務

18、的方針針；第四四，從實實際情況況出發(fā)，確確定行業(yè)業(yè)選擇標標準；第第五，在在發(fā)展方方式上，采采取收購購兼并，快快速切入入，快速速擴張的的方針。2什么是是利潤中中心？華華潤集團團為什么么要將利利潤中心心過渡到到戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位位（SBBU）？利潤中心是是指既對對成本承承擔責任任，又對對收入和和利潤承承擔責任任的企業(yè)業(yè)所屬單單位。由由于利潤潤等于收收入減成成本和費費用，所所以利潤潤中心實實際上是是對利潤潤負責的的責任中中心。 戰(zhàn)略經(jīng)營單單位代表表一種單單一的事事業(yè)或相相關(guān)的事事業(yè)組合合，每一一個戰(zhàn)略略事業(yè)單單位應當當有自己己獨特的的使命和和競爭對對手，這這使得每每一個戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單位有有自己獨獨立于企

19、企業(yè)的其其他事業(yè)業(yè)單位的的戰(zhàn)略。戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營單位是是一個企企業(yè)值得得專門為為其制定定經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的最最小經(jīng)營營管理單單位。一一個戰(zhàn)略略經(jīng)營單單位有時時是企業(yè)業(yè)的一個個部門，或或指一個個部門中中的某類類產(chǎn)品，甚甚至是某某種產(chǎn)品品；有時時可能包包括幾個個部門、幾幾類產(chǎn)品品。利潤中心強強調(diào)的是是責任，一一般考核核的是企企業(yè)傳統(tǒng)統(tǒng)的或現(xiàn)現(xiàn)成的業(yè)業(yè)務或行行業(yè)；戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營單位強強調(diào)是戰(zhàn)戰(zhàn)略，一一般經(jīng)營營的是企企業(yè)的新新業(yè)務或或新行業(yè)業(yè)，且是是企業(yè)今今后發(fā)展展的重點點和方向向。其優(yōu)優(yōu)點是保保證在集集團公司司中某一一產(chǎn)品不不被銷售售量大、利利潤高的的原有產(chǎn)產(chǎn)品擠掉掉，還可可以使負負責經(jīng)營營某一產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)產(chǎn)品系

20、列列的經(jīng)理理和職工工集中注注意力并并傾注其其全部力力量。因因此它也也是一種種組織技技巧，可可以保護護企業(yè)家家的注意意力和精精力，是是提高集集團公司司經(jīng)營能能力的好好方法。將將利潤中中心過渡渡到戰(zhàn)略略經(jīng)營單單位，是是華潤集集團強化化經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的具具體策略略。3華潤集集團管理理控制工工具是“6S”，你是是如何看看待這“6S”之間的的關(guān)系的的？6S管理體體系實際際上是華華潤集團團基于其其組織背背景而設設計和實實施的一一種管理理控制系系統(tǒng)，是是將集團團內(nèi)部多多元化的的業(yè)務及及資產(chǎn)劃劃分為責責任單位位并作為為利潤中中心進行行專業(yè)化化管理的的一種體體系。具具體包括括利潤中中心編碼碼體系、報報表管理理體系、

21、預預算體系系、評價價體系、審審計體系系、經(jīng)理理人考核核體系六六個部分分。6SS管理體體系強調(diào)調(diào)戰(zhàn)略導導向。這這一體系系以戰(zhàn)略略為起點點，涵蓋蓋戰(zhàn)略制制定、戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施與控制制和戰(zhàn)略略評價等等整個戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程。編編碼體系系（業(yè)務務戰(zhàn)略體體系）負負責構(gòu)建建和確定定戰(zhàn)略目目標，預預算體系系負責落落實和分分解戰(zhàn)略略目標，管管理報告告體系和和審計體體系負責責分析和和監(jiān)控戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施，評價價體系和和經(jīng)理人人考核體體系則負負責引導導和推進進戰(zhàn)略實實施。66S管理理體系的的6個SS實際上上是與管管理控制制系統(tǒng)的的四個子子系統(tǒng)分分別相對對應的，業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略體系和和預算體體系屬于于戰(zhàn)略計計劃子系系統(tǒng)的一一部分

22、，管管理報告告體系和和審計體體系共同同組成了了信息與與溝通子子系統(tǒng)，評評價體系系和經(jīng)理理人考核核體系則則分別對對應業(yè)績績評價和和激勵子子系統(tǒng)。 第四章聯(lián)想收購購IBMM個人電電腦業(yè)務務案例例要點提提示：1你認為為該公司司是否是是低成本本擴張？請依據(jù)據(jù)財務原原理對IIBM PC事事業(yè)部價價值評估估進行評評價？如如何看待待估值與與成交價價之間的的差異？低成本擴張張，是指指企業(yè)采采用并購購的手段段，用較較少的投投入迅速速實現(xiàn)擴擴張。盡盡管聯(lián)想想收購IIBM-PC事事業(yè)部產(chǎn)產(chǎn)生了規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟效益，可可以大大大節(jié)省成成本，但但是個人人認為這這次并購購不屬于于低成本本擴張。原原因有二二：一是是從表面面上看

23、收收購成本本低于IIBM-PC事事業(yè)部的的評估價價值，但但聯(lián)想另另外還要要承擔三三年服務務費7.05億億美元等等，并購購后的虧虧損已經(jīng)經(jīng)證明了了這一點點；二是是聯(lián)想并并購IBBM-PPC事業(yè)業(yè)部主要要是通過過IBMM的品牌牌效應、研研發(fā)力量量和技術(shù)術(shù)水平、全全球營銷銷渠道進進軍國際際市場達達到擴張張，而主主要不是是通過降降低成本本來達到到擴張。采用市盈率率法進行行估價，其其客觀性性取決于于盈利預預測的準準確性和和市盈率率標準的的適當性性。市盈盈率標準準的確定定一般要要遵循下下列原則則：（1）根據(jù)據(jù)一家或或多家具具有相似似的發(fā)展展前景和和風險特特征的公公司為參參照；（2）考慮主并企業(yè)自身的市盈率

24、；（3）以最近10個或20個交易日的市盈率進行加權(quán)平均。聯(lián)想集團的預測只考慮了第二個原則，沒有或很少考慮其他兩個原則，而卻卻第一個原則最重要。并購后希望IBM-PC事業(yè)部市盈率達到聯(lián)想的市盈率，但實際上PC業(yè)務在IBM中屬于競爭激烈、技術(shù)含量相對較低的業(yè)務，已經(jīng)成了IBM的“雞肋”，更何況目前全球PC利潤率增長已遠遠低于銷量的增長，沒有中國這樣巨大的市場依托，IBM-PC市盈率要達到聯(lián)想的市盈率談何容易。另外，對盈利的預測也過于樂觀，對當時個人電腦業(yè)務的競爭程度估計不足。實現(xiàn)每年2億的經(jīng)營盈利困難重重。因此，個人認為此價值評估過高，并購后的虧損已經(jīng)證明了這一點。如前所述，估估價與成成交價的的差

25、異主主要是由由于評估估價值過過高造成成的，還還有就是是成交價價沒有考考慮另外外還要承承擔三年年服務費費7.005億以以及5億億美元IIBM原原有債務務，從這這個意義義上看，成成交價還還是偏高高，因為為聯(lián)想并并購IBBM-PPC事業(yè)業(yè)部主要要看中的的是IBBM的品品牌效應應、研發(fā)發(fā)力量、技技術(shù)水平平和全球球營銷渠渠道。2聯(lián)想并并購案中中的融資資方案是是否合理理？為什什么？正確的融資資技巧的的使用不不僅能夠夠幫助并并購者籌籌集足夠夠的資金金以實現(xiàn)現(xiàn)目標，還還可以降降低收購購者的融融資成本本和今后后的債務務負擔。聯(lián)聯(lián)想在這這次并購購中采取取的融資資策略較較為合理理，主要要是：（1）合理理安排債債券融

26、資資和股權(quán)權(quán)融資的的比例，在在一定程程度上控控制財務務風險。在在整個財財務安排排上，當當時自有有資金只只有4億億美元的的聯(lián)想，為為減輕支支付6.5億美美元現(xiàn)金金的壓力力，與IIBM簽簽訂了一一份有效效期長達達五年的的策略性性融資的的附屬協(xié)協(xié)議，而而后在IIBM與與財務顧顧問高盛盛的協(xié)助助下獲得得6億美美元國際際銀行貸貸款。（2）充分分利用境境外融資資，促進進資本結(jié)結(jié)構(gòu)國際際化。境境外融資資一直是是聯(lián)想持持續(xù)發(fā)展展的動力力。在這這次并購購的國際際融資構(gòu)構(gòu)成中，三三家國際際投資公公司將斥斥資3.5億美美元認購購聯(lián)想集集團增發(fā)發(fā)的新股股。這筆筆巨資的的進入為為新聯(lián)想想未來發(fā)發(fā)展上了了一份大大大的“保

27、險”。 （3）采取取“股票+現(xiàn)金”方式，加加速與國國際接軌軌的進程程。聯(lián)想想并購IIBM -PCC使用的的“股票和和現(xiàn)金”的支付付方式，呈呈現(xiàn)出明明顯的與與國際并并購接軌軌的特點點。 （4）選擇擇專業(yè)的的融資代代理人，確確保并購購融資方方案的成成功實施施。聯(lián)想想并購融融資的方方案設計計及成功功實施，還還需要選選擇好的的投資銀銀行作為為融資代代理人。聯(lián)聯(lián)想集團團能夠成成功收購購美國IIBM公公司 PPC 個個人電腦腦業(yè)務，與與高盛55億美元元的過橋橋融資及及優(yōu)良服服務密切切相關(guān)。另另外，在在通過美美方審查查時，學學會依靠靠外國顧顧問公司司也是聯(lián)聯(lián)想這次次通過審審查后的的一條重重要經(jīng)驗驗。麥肯肯錫

28、、高高盛兩家家顧問公公司都起起到了很很大的作作用。3并購中中的財務務問題有有哪些？對并購購的成敗敗起何作作用？并購中的財財務問題題主要包包括四方方面，一一是并購購目標規(guī)規(guī)劃與并并購目標標鎖定；二是審審慎性調(diào)調(diào)查與風風險提示示；三是是目標公公司價值值評估；四是并并購支付付方式的的確定。并并購目標標規(guī)劃為為整個的的并購決決策提供供可靠的的技術(shù)、商商業(yè)、財財務和管管理上的的依據(jù)與與信息支支持。并并購目標標鎖定為為具體的的并購活活動開展展打下基基礎(chǔ)。審審慎性調(diào)調(diào)查可以以一定程程度上減減少并購購風險。選選用恰當當?shù)姆椒ǚ?，對擬擬并購的的目標公公司的價價值做出出合理的的估價，對對于指導導企業(yè)搜搜尋與擇擇取

29、價位位合理的的目標公公司，獲獲得并購購成功非非常重要要。不同同的支付付方式會會影響控控制權(quán)關(guān)關(guān)系和法法律地位位，甚至至影響并并購的成成敗。4你認為為并購成成功的關(guān)關(guān)鍵是什什么？如如何設計計并購后后的整合合策略？對目標公司司實現(xiàn)了了接管，并并非意味味著整個個并購活活動的最最終成功功。原本本兩家各各不相關(guān)關(guān)的企業(yè)業(yè)，彼此此間在組組織功能能、技術(shù)術(shù)、管理理制度與與管理方方式，特特別是企企業(yè)文化化上存在在著不同同程度的的差異，這這些都需需要整合合。因此此個人認認為，并并購成功功的關(guān)鍵鍵是并購購后的一一體化整整合。并購一體化化整合包包括戰(zhàn)略略一體化化、管理理一體化化、功能能一體化化以及文文化一體體化化等

30、等方面。就就并購一一體化整整合策略略來看，管管理總部部必須對對如下方方面認真真地思考考并做出出合理安安排，包包括建立立一種目目標公司司管理層層對整合合后目標標公司經(jīng)經(jīng)營活動動直接負負責的機機制；制制定并盡盡可能帶帶激勵性性的補償償方案，使使目標公公司一些些重要管管理人員員能夠留留下來并并予以重重用；建建立報告告聯(lián)系制制度，并并給予目目標公司司較為充充分的自自主權(quán)；分析存存在的重重疊功能能并決定定一體化化還是與與目標公公司分立立開來；估測并并購后可可能存在在的沖突突以及導導致沖突突的原因因并采取取相應的的措施；找出文文化差異異，決定定目標公公司是否否采用原原有的文文化，以以及決定定如何進進行必要

31、要的文化化吸納，等等等。5你如何何評價這這次并購購？市場場是如何何對該并并購作出出反映的的（并購購公告時時和20006財財年年報報公布后后或更長長時期）？如前所述，個個人認為為就并購購成交價價來看，表表面上還還可以，但但考慮到到應承擔擔的有關(guān)關(guān)服務費費和債務務，并購購成交價價還是偏偏高；但但從并購購IBMM-PCC事業(yè)部部主要看看重的是是IBMM的品牌牌效應、研研發(fā)力量量、技術(shù)術(shù)水平和和全球營營銷渠道道來看，不不失為國國內(nèi)企業(yè)業(yè)進軍國國際市場場，謀求求跨國發(fā)發(fā)展并躋躋身世界界5000強的一一條捷徑徑。以并購公告告時資本本市場反反應為例例，20004年年12月月3日即即收購公公告發(fā)布布前一個個交

32、易日日的聯(lián)想想股票收收市價為為2.6675港港元/股股，20004年年12月月8日即即收購公公告發(fā)布布日的聯(lián)聯(lián)想股票票收市價價為2.5755港元/股，較較前一交交易日下下跌0.1港元元，跌幅幅3.7738%。收購購完成半半年后，其其股價維維持在22.5港港元左右右。聯(lián)想想集團在在香港股股市收購購后短期期內(nèi)股價價似乎已已經(jīng)表明明投資人人對此心心存疑慮慮，恒指指持續(xù)創(chuàng)創(chuàng)出年內(nèi)內(nèi)新高，但但聯(lián)想股股價卻在在并購后后半年內(nèi)內(nèi)變化不不大。第四章補充充案例：互聯(lián)網(wǎng)巨頭頭美國在在線（AAOL）與與傳媒巨巨人時代代華納（TTimee Waarneer）在在20000年11月100日宣布布了合并并計劃。合合并后的

33、的新公司司命名為為“美國在在線時代代華納公公司”（AOOL TTimee Waarneer），被被媒體稱稱為全球球第一家家面向互互聯(lián)網(wǎng)世世界的綜綜合性大大眾傳播播及通信信公司。合合并方式式是采取取換股方方式（即即股票對對價方式式）的新新設合并并。根據(jù)據(jù)雙方董董事會批批準的合合并條款款，時代代華納公公司的股股東將按按1:11.5的的比率置置換新公公司的股股票，美美國在線線的股東東的換股股比率為為1:11。合并并后原美美國在線線的股東東將持有有新公司司55%的股票票，原時時代華納納公司的的股東將將擁有新新公司445%的的股票。美美國在線線當前市市值為 16440億美美元，時時代華納納9700億美元

34、元。對美美國在線線而言，合合并對其其股票的的估值實實際上僅僅是市場場價格的的75%。而時時代華納納在這次次合并中中的價格格已達到到了15500億億美元，遠遠遠超過過其合并并前的市市值。AAOL和和時代華華納公司司的合并并將成為為有史以以來最大大的一起起并購案案。 問題：1企業(yè)集集團并購購過程需需要經(jīng)歷歷哪些主主要環(huán)節(jié)節(jié)？2何謂股股票對價價方式，它它的優(yōu)缺缺點有哪哪些? 3企業(yè)集集團搜尋尋合適的的并購對對象時，并并購對象象一般應應符合哪哪些標準準？4本案例例給你哪哪些啟示示?要點提示：1企業(yè)并并購是一一個非常常復雜的的交易過過程。并并購過程程一般需需要經(jīng)歷歷下列主主要環(huán)節(jié)節(jié)：（11）企業(yè)業(yè)集團制

35、制訂并購購目標規(guī)規(guī)劃；（22）尋找找和確定定潛在的的并購目目標；（33）對并并購目標標的發(fā)展展前景以以及技術(shù)術(shù)經(jīng)濟效效益等情情況進行行戰(zhàn)略性性調(diào)查和和綜合論論證；（44）評估估目標企企業(yè)的價價值；（55）擬定定并購支支付方式式并策劃劃融資方方案等。2（1）股股票對價價方式是是指企業(yè)業(yè)集團（主主并公司司）通過過增發(fā)新新股換取取目標公公司股權(quán)權(quán)的并購購支付方方式。（2）優(yōu)缺缺點如下下：優(yōu)點：可以以避免企企業(yè)集團團現(xiàn)金大大量流出出，從而而使并購購后能夠夠保持良良好的現(xiàn)現(xiàn)金支付付能力，減減少財務務風險。 缺點：可能能會稀釋釋企業(yè)集集團（主主并公司司）原有有的股權(quán)權(quán)控制結(jié)結(jié)構(gòu)與每每股收益益水平，倘倘若主

36、并并公司原原有資本本結(jié)構(gòu)比比較脆弱弱，極易易導致企企業(yè)集團團控制權(quán)權(quán)的稀釋釋、喪失失以致被被他人收收購。此此外，股股票支付付處理程程序復雜雜，可能能會延誤誤并購時時機，增增大并購購成本。3當并購購目標確確定后，如如何搜尋尋合適的的并購對對象，成成為實施施并購決決策最為為關(guān)鍵的的一環(huán)。并并購對象象一般應應符合下下列標準準：（11）符合合并購目目標，如如在現(xiàn)有有領(lǐng)域的的擴張、完完善產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈等；（2）并并購規(guī)模模的上限限或可容容忍的并并購價格格范圍；（3）與與資源和和管理能能力匹配配等。此此外還要要考慮地地理位置置、技術(shù)術(shù)水平、市市場地位位、避免免介入領(lǐng)領(lǐng)域等方方面。4啟示 （l）并購購目標公公司應

37、以以增強企企業(yè)集團團（主并并公司）的的核心競競爭力為為前提。 （2）并購購公司應應選擇恰恰當?shù)臅r時機進行行低成本本收購。 （3）用股股票對價價方式進進行收購購可以避避免大量量現(xiàn)金流流出，是是一種高高效的方方式。第五章TCL集集團“換股+公募”與整體體上市融融資案案例要點點提示1分析企企業(yè)集團團整體上上市的動動機有哪哪些。整體上市，也也即上市市公司的的實際控控制人通通過一定定的金融融手段將將其全部部或絕大大部分資資產(chǎn)置于于上市公公司旗下下，是當當前中國國資本市市場重大大變革之之一?？偪偟膩碚f說，整體體上市的的主要動動機有三三：一是是符合上上市公司司的監(jiān)管管要求，避避免母公公司和上上市公司司之間的

38、的關(guān)聯(lián)交交易和同同業(yè)競爭爭，實現(xiàn)現(xiàn)上市公公司在財財務和經(jīng)經(jīng)營上的的完全自自主，解解決我國國企業(yè)集集團總部部與控股股上市子子公司之之間的各各種治理理、管理理問題。二二是通過過上市公公司的市市場化估估值溢價價，將母母公司未未來的增增長能力力充分“套現(xiàn)”，從而而提升母母公司的的整體價價值；三三是為母母公司旗旗下的其其他業(yè)務務提供市市場融資資渠道，解解決公司司融資不不足問題題。2TCLL集團整整體上市市的特點點是什么么？你認認為這一一模式的的操作難難點主要要體現(xiàn)在在哪些方方面？TCL公司司整體上上市的主主要特點點是：一一是發(fā)揮揮規(guī)模效效應與協(xié)協(xié)同效應應，避免免業(yè)務單單一帶來來的經(jīng)營營風險；二是加加大融

39、資資規(guī)模，擴擴大流通通市值，增增強流動動性，支支持TCCL集團團的國際際化發(fā)展展；三是是減少關(guān)關(guān)聯(lián)交易易，便于于信息公公開披露露，增加加公司運運作的透透明度；四是原原有員工工都在上上市公司司，不存存在是否否進入上上市公司司的問題題，避免免了內(nèi)部部人員的的矛盾沖沖突；五五是有利利于塑造造企業(yè)品品牌和統(tǒng)統(tǒng)一的對對外形象象。 這這一模式式的操作作難點主主要體現(xiàn)現(xiàn)在換股股比例和和換股價價格的確確定。3通過各各種途徑徑收集寶寶鋼股份份的整體體上市的的資料，并并其將TTCL集集團整體體上市案案例進行行比較，分分析其間間的差異異。TCL集團團和寶鋼鋼股份采采用的均均是整體體上市的的方式，但但具體模模式不同同

40、。TCCL集團團采用“換股合合并”模式實實行整體體上市；寶鋼股股份通過過“增發(fā)與與反向收收購”模式實實行整體體上市。具具體區(qū)別別如下表表所示：對比項目TCL集團團寶鋼股份整體上市方方式吸收合并增發(fā)與反向向收購發(fā)行人集團本身上市公司存續(xù)公司TCL集團團(原TCLL通訊注注銷)寶鋼股份盈利能力自身整體能能力較高高主營業(yè)務利利潤率低低于上市市公司股本規(guī)模遠遠大于相相關(guān)上市市公司大于上市公公司但差差距相對對較小第五章補充充案例1922年年5月223日，迪迪斯尼公公司創(chuàng)始始人沃爾爾特迪斯尼尼用15500美美元組成成了“歡笑卡卡通公司司”。現(xiàn)在在，迪斯斯尼公司司已經(jīng)成成為全球球最大的的一家娛娛樂公司司，也

41、是是好萊塢塢最大的的電影制制片公司司。在邁邁克爾艾斯納納長達118年的的經(jīng)營中中，融資資擴張策策略和業(yè)業(yè)務集中中策略是是其始終終堅持的的經(jīng)營理理念。這這兩種經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略相輔相相成，一一方面保保證了迪迪斯尼公公司業(yè)務務的不斷斷擴張，創(chuàng)創(chuàng)造了連連續(xù)十數(shù)數(shù)年的高高速增長長；另一一方面確確保新業(yè)業(yè)務與公公司原有有資源的的整合，同同時起到到不斷地地削減公公司運行行成本的的作用。迪迪斯尼公公司的長長期融資資行為具具有以下下四個特特點：第第一、股股權(quán)和債債權(quán)融資資基本呈呈同趨勢勢變動。第第二、融融資總額額除了在在19996年有有較大的的增長，其其他年份份都比較較穩(wěn)定。而而19996年的的融資激激增，顯顯然是

42、與與并購美美國廣播播公司相相關(guān)的。第第三、除除了股票票分割和和分紅之之外，迪迪斯尼公公司的股股權(quán)數(shù)長長期以來來變化不不大。僅僅有的一一次變動動在19996年年，由于于收購美美國廣播播公司融融資數(shù)額額巨大而而進行了了新股增增發(fā)。第第四、長長期負債債比率一一直較低低，近年年來仍在在下降。迪迪斯尼公公司的負負債平均均水平保保持在330%左左右。119966年為并并購融資資后，負負債率一一度超過過40%，此后后公司每每年都通通過增加加股權(quán)融融資來逐逐步償還還債務，降降低負債債比率。值值得注意意的是，公公司在220000年通過過股權(quán)融融資大幅幅削減長長期債務務，為220011年并購購?？怂顾构緞?chuàng)創(chuàng)造了

43、良良好的財財務條件件。請結(jié)合案例例分析： 1. 什么么是融資資戰(zhàn)略？企業(yè)集集團融資資戰(zhàn)略包包括哪些些內(nèi)容？2. 說明明企業(yè)集集團融資資決策權(quán)權(quán)的配置置原則。3從融資資角度分分析企業(yè)業(yè)集團財財務風險險控制的的重點。4. 思考考形成迪迪斯尼公公司上述述長期融融資行為為特點的的原因。要點提示：1. 融資資戰(zhàn)略是是企業(yè)為為滿足投投資所需需資本而而制定的的未來籌籌資規(guī)劃劃及相關(guān)關(guān)制度安安排。與與單一組組織不同同，企業(yè)業(yè)集團融融資戰(zhàn)略略及融資資管理需需要從集集團整體體財務資資源優(yōu)化化配置入入手，通通過合理理規(guī)劃融融資需要要量、明明確融資資決策權(quán)權(quán)限、安安排資本本結(jié)構(gòu)、落落實融資資主體、選選擇融資資方式等等

44、等，以以提高集集團融資資效率、降降低融資資成本并并控制融融資風險險。 2. 集團團融資決決策權(quán)限限的界定定取決于于集團財財務管理理體制。但但是，不不管集團團財務管管理體制制是以集集權(quán)為主主還是以以分權(quán)為為主，在在具體到到集團融融資這一一重大決決策事項項時，都都應遵循循以下基基本原則則：（11）統(tǒng)一一規(guī)劃。統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃劃是集團團總部對對集團及及各成員員企業(yè)的的融資政政策進行行統(tǒng)一部部署，并并由總部部制定統(tǒng)統(tǒng)一操作作規(guī)則等等。（22）重點點決策。重重點決策策是指對對那些與與集團戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系密切、影影響重大大的融資資事項，由由集團總總部直接接決策。（33）授權(quán)權(quán)管理。授授權(quán)管理理是指總總部對成成員企業(yè)

45、業(yè)融資決決策與具具體融資資過程等等，根據(jù)據(jù)“決策權(quán)權(quán)、執(zhí)行行權(quán)、監(jiān)監(jiān)督權(quán)”三分離離的風險險控制原原則，明明確不同同管理主主體的權(quán)權(quán)責。3企業(yè)集集團財務務風險控控制的重重點包括括資產(chǎn)負負債率控控制、擔擔?？刂浦?、表外外融資控控制以及及財務公公司風險險控制等等方面。以資產(chǎn)負債債率控制制為例，企企業(yè)集團團資產(chǎn)負負債率控控制包括括兩個層層面：一一是企業(yè)業(yè)集團整整體資產(chǎn)產(chǎn)負債率率控制。為為控制集集團整體體財務風風險，集集團總部部需明確確制定企企業(yè)集團團整體“資產(chǎn)負負債率”控制線線。二是是母公司司、子公公司層面面的資產(chǎn)產(chǎn)負債率率控制。為為了確保保子公司司財務風風險不會會導致集集團整體體財務危危機，集集團總

46、部部需要根根據(jù)子公公司的行行業(yè)特點點、資產(chǎn)產(chǎn)特點、經(jīng)經(jīng)營風險險等制定定子公司司資產(chǎn)負負債率的的控制線線。另外外，當母母公司、子子公司或或其他重重要成員員企業(yè)面面臨財務務危機時時，管理理總部或或財務公公司必須須發(fā)揮內(nèi)內(nèi)部資金金融通調(diào)調(diào)劑的功功能，以以保證集集團整體體財務的的安全性性，必要要時，財財務公司司還應當當利用對對外融資資的功能能，彌補補集團內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)金金的短缺缺。4. 特點點一、二二，反映映出迪斯斯尼公司司的融資資行為與與其投資資需求是是相關(guān)的的，變動動具有一一致性，其其融資行行為是為為投資行行為服務務的；特特點三、四四反映出出迪斯尼尼公司偏偏好于用用股權(quán)融融資來替替換債務務融資，不不希望

47、有有較高的的債務比比率。分析其原因因有兩個個方面：首先，迪迪斯尼公公司有優(yōu)優(yōu)良的業(yè)業(yè)績作支支撐，經(jīng)經(jīng)營現(xiàn)金金流和自自由現(xiàn)金金流充足足。因此此公司有有能力減減少債務務融資，控控制債務務比率，降降低經(jīng)營營風險。而而且，并并購行為為又進一一步推動動業(yè)績上上升。其其次，迪迪斯尼公公司采取取的激進進的擴張張戰(zhàn)略本本質(zhì)上來來說也是是一種風風險偏大大的經(jīng)營營策略，為為了避免免高風險險，需要要有比較較穩(wěn)健的的財務狀狀況與之之相配合合。第六章玉柴股份份實施全全面預算算管理應應用案例例要點點提示1如何理理解全面面預算的的基本概概念？全面預算，是是對公司司經(jīng)營活活動一系系列量化化的整體體安排。所所謂“全面”，一方方

48、面是指指預算管管理貫穿穿公司經(jīng)經(jīng)營活動動的全部部過程，是是以公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略、中中長期規(guī)規(guī)劃及年年度經(jīng)營營計劃為為基礎(chǔ)的的預算管管理，具具體包括括日常業(yè)業(yè)務預算算、資本本支出預預算與財財務預算算；另一一方面是是指全面面預算管管理需要要公司上上下所有有部門和和員工的的共同參參與。2通過本本案例的的介紹，你你是如何何看待預預算管理理在集團團財務管管控中的的核心作作用的？集團公司無無論具體體采取什什么樣的的管控，全全面預算算都是其其中最為為有效和和必然的的管控手手段之一一。全面預預算管理理是集團團公司內(nèi)內(nèi)部進行行控制的的有效工工具，兼兼具控制制、激勵勵、評價價等功能能為一體體的一種種綜合貫貫徹企業(yè)

49、業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的管管理機制制，處于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控制制的核心心地位，是是為數(shù)不不多的幾幾個能把把組織的的所有關(guān)關(guān)鍵問題題融合于于一個體體系之中中的管理理控制方方法之一一。作為一種控控制工具具，全面面預算無無論對何何種集團團管控體體系都具具有重要要意義。全全面預算算對集團團管控的的具體意意義在于于：細化化了集團團公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和經(jīng)營營計劃，明明確了各各分子公公司權(quán)責責并為其其提供具具體的工工作目標標，為執(zhí)執(zhí)行過程程中的管管理監(jiān)控控提供了了基礎(chǔ)，為為分子公公司和分分子公司司核心經(jīng)經(jīng)營管理理人員的的績效考考核提供供了標準準。全面預算管管理以集集團公司司的戰(zhàn)略略目標為為依據(jù)，把把集團的的戰(zhàn)略目目標通過過

50、更為細細化的經(jīng)經(jīng)營計劃劃和預算算轉(zhuǎn)化為為清晰的的具體數(shù)數(shù)據(jù)，落落實到分分子公司司的具體體活動和和計劃中中。全面面預算管管理以對對集團公公司內(nèi)部部架構(gòu)與與業(yè)務流流程的研研究和重重組為前前提，通通過對集集團內(nèi)部部機構(gòu)調(diào)調(diào)整和組組織的理理順，集集團總部部和下屬屬企業(yè)分分別被劃劃分為不不同層次次的責任任中心，并并以此為為基礎(chǔ)來來分配各各自權(quán)利利和責任任范圍，可可以形成成集團內(nèi)內(nèi)部層次次清晰、分分工明確確的管控控體系，使使得集團團公司上上下協(xié)調(diào)調(diào)、運營營有效。全全面預算算為分子子公司和和分子公公司管理理者績效效考核提提供了基基準和比比較基礎(chǔ)礎(chǔ)，并將將執(zhí)行情情況與激激勵體系系掛鉤，保保證了各各分子公公司的

51、目目標和集集團公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃一一致。3分析該該公司預預算管理理的基本本特點，并并提出你你個人對對該公司司的預算算管理的的改進意意見。玉柴股份公公司全面面預算管管理充分分體現(xiàn)了了預算管管理的四四個基本本特點，一一是戰(zhàn)略略性。公公司以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導導向確定定預算目目標，充充分考慮慮績效考考核的需需求，合合理設計計預算指指標；二二是機制制性。通通過預算算指標明明確各責責任主體體的財務務責任，通通過有效效激勵形形成自我我約束機機制；三三是全程程性。既既強調(diào)過過程控制制，建立立了多層層級預算算管理跟跟蹤報告告制度和和監(jiān)控體體系，又又重視績績效考核核；四是是全員性性。預算算編制采采用上下下結(jié)合模模式，重重

52、視組織織內(nèi)部每每個人的的高度參參與。預預算管理理機構(gòu)、組組織齊全全。從該公司的的預算管管理情況況看，在在預算指指標選取取上定位位“做大”還是“做強”尚不夠夠明確，以以致對預預算管理理的邊界界，即“重點業(yè)業(yè)務、重重點單位位”的確定定不夠具具體，重重點管理理領(lǐng)域界界定不明明顯。另另外，對對預算調(diào)調(diào)整的條條件、程程序方面面的規(guī)定定還較粗粗糙，操操作性不不強。第六章補充充案例華新公司是是一家制制造業(yè)企企業(yè)集團團的總部部。該企企業(yè)集團團有4家家全資子子公司，112家控控股子公公司和55家參股股子公司司。上述述子公司司中，華華安公司司和華宇宇公司是是總部授授權(quán)能進進行自主主投資的的公司，而而華清公公司則是

53、是一家由由華新控控股的上上市公司司。總部部董事會會由戰(zhàn)略略與發(fā)展展委員會會、預算算委員會會、審計計委員會會、薪酬酬委員會會組成，總總部和各各子公司司的職能能部門均均包括財財務部、預預算部、研研究開發(fā)發(fā)部、行行政部、審審計部、人人事部等等，各子子公司有有自己獨獨立的供供、產(chǎn)、銷銷部門。 公司正在編編制20010年年年度預預算，有有關(guān)資料料如下: (1)企企業(yè)集團團現(xiàn)有資資產(chǎn)總額額為155億元，行行業(yè)基準準收益率率為100%。 (2)220099年年度度銷售額額為4億億元，220100年預計計可增長長25% 。220099年變動動成本率率為600%,固定成本為為 1.2億元元。 (3)為為了提高高

54、經(jīng)濟效效益，各各子公司司將在220100年控制制成本支支出，變變動成本本率可降降低至555%，固固定成本本可降低低0.11億元。結(jié)合案例，要要求:1什么是是預算管管理組織織?請為為華新公公司設計計預算管管理組織織。2為華新新公司設設計預算算執(zhí)行組組織，即即投資中中心、利利潤中心心和成本本中心。3華新公公司如何何確定其其全資子子公司、控控股子公公司和參參股子公公司的預預算決策策權(quán)限？ 4華新公公司預算算指標目目標值確確定采用用的是什什么方法法？為什什么？5計算公公司預算算目標的的區(qū)間。要點提示: 11預算算管理組組織是指指負責企企業(yè)集團團預算編編制、審審定、監(jiān)監(jiān)督、協(xié)協(xié)調(diào)、控控制與信信息反饋饋、

55、業(yè)績績考核的的組織機機構(gòu)。華華新集團團的預算算管理組組織應包包括股東東大會、董董事會（含含預算委委員會）、預預算工作作組及各各責任單單位。 22投資資中心：華新公公司、華華安公司司、華宇宇公司、華華清公司司 利利潤中心心：其他他全資和和控股子子公司。參參股公司司不納入入集團全全面預算算系統(tǒng)。 成成本中心心：各子子公司的的生產(chǎn)部部門以及及總部和和子公司司的職能能部門。 33企業(yè)業(yè)集團的的4家全全資子公公司屬于于總部全全資控股股，總部部直接下下達預算算目標；12家家控股子子公司（不不論是母母公司直直接控股股還是間間接控股股，也不不論母公公司是絕絕對控股股還是相相對控股股），母母公司一一般無權(quán)權(quán)對子

56、公公司下達達預算，而而應當將將子公司司的預算算權(quán)交給給子公司司董事會會和股東東大會；5家參參股公司司并不受受集團的的管控，不不納入集集團全面面預算系系統(tǒng)。 4華新公公司預算算指標目目標值確確定采用用的是持持續(xù)改善善法。即即集團總總部根據(jù)據(jù)下屬成成員單位位預算指指標的實實際狀況況，提出出持續(xù)改改善意見見與要求求，并據(jù)據(jù)以確定定下屬成成員單位位的預算算目標。本本案例中中，集團團公司要要求各子子公司將將在20010年年控制成成本支出出，變動動成本率率從20009年年的600%要求求降低至至55%，固定定成本降降低0.1億元元。5按出資資人的要要求，預預算目標標利潤=1510%=1.5(億億元) 按按

57、現(xiàn)在能能達到的的水平，目目標利潤潤=4(1+25%)(1-55%)-11. 11=1.15(億元) 公司預算目目標的區(qū)區(qū)間為 1.115億元元1.5億元元。第七章伊利集團團的管理理分析案案例要點點提示1. 從相相關(guān)網(wǎng)站站檢索出出這三家家公司220077、20008、220099年年報報；（1）蒙牛牛股份相相關(guān)財務務報表數(shù)數(shù)據(jù)綜合損益表表報表日期2009中中報2008年年報2008中中報2007年年報2007中中報營業(yè)額120977.622238644.988137022.411213188.066100211.188銷售成本8864.58191955.588103977.988165144.5

58、667569.95毛利/虧損損3233.044669.403304.424803.502451.23其他利得,凈額-銷售及市場場推廣費費用1942.474428.032287.993302.021658.65折舊332.556630.005309.220522.771237.332銷售及分銷銷費用1942.474428.032287.993302.021658.65一般及行政政費用376.228622.116326.664461.990213.778其他經(jīng)營業(yè)業(yè)務開支支-經(jīng)營盈利/虧損844.223-11344.177743.4401115.85595.227利息費用/融資成成本47.9223

59、9.39914.28850.06629.533應占聯(lián)營公公司盈利利/虧損損7.5329.4554.0120.9553.54融資成本-除稅前盈利利/(虧虧損)820.009-10855.922749.8891130.31588.998稅項-97.773161.445-62.009-21.666-14.887除稅后盈利利/(虧虧損)722.336-924.46687.8801108.65574.111股息-187.5540.00少數(shù)股東權(quán)權(quán)益-本公司應占占盈利661.990-948.60582.991935.779485.114股東應占盈盈利/(虧損)661.990-948.60582.99193

60、5.779485.114除稅及股息息后盈利利/(虧虧損)661.990-948.60582.991748.225485.114本年度盈利利-基本每股盈盈利(分分)42.400-63.99040.90066.40035.000攤薄每股盈盈利(分分)42.400-40.90066.40035.000每股股息(分)-13.155-單位百萬百萬百萬百萬百萬幣種人民幣人民幣人民幣人民幣人民幣資產(chǎn)負債表表報表日期2009中中報2008年年報2008中中報2007年年報2007中中報無形資產(chǎn)231.994231.881230.442230.555227.556物業(yè)、廠房房及設備備4995.375247.07