績(jī)效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系

1、如何通過(guò)績(jī)效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系隨著90年年代全球球化與信信息化改改變了企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的環(huán)境境，也改改變了企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的規(guī)則則，任何何一個(gè)公公司只要要在企業(yè)業(yè)治理機(jī)機(jī)制的某某一方面面存在缺缺陷或處處于劣勢(shì)勢(shì)，這個(gè)個(gè)公司就就會(huì)在長(zhǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中輸給給治理機(jī)機(jī)制相對(duì)對(duì)完善的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，從從而造成成機(jī)制上上的落后后導(dǎo)致的的競(jìng)爭(zhēng)被被動(dòng)。在在我國(guó)加加入的條條件下，面面對(duì)即將將洶涌而而來(lái)的全全球化競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，集集團(tuán)公司司管理體體制和運(yùn)運(yùn)營(yíng)機(jī)制制也面臨臨激烈的的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的挑挑戰(zhàn)。 一、分分權(quán)還是是集權(quán) 在一個(gè)個(gè)擁有多多產(chǎn)業(yè)單單元的集集團(tuán)化公公司，在在集團(tuán)層層面，財(cái)財(cái)務(wù)、人人力資源源等要集集中管理理，而

2、各各個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)單元又又要放手手讓他們們干，再再沿用傳傳統(tǒng)管理理模式，集集權(quán)與分分權(quán)的矛矛盾將無(wú)無(wú)法調(diào)和和。因?yàn)闉榧瘷?quán)的的管理組組織體制制已越來(lái)來(lái)越不適適應(yīng)于市市場(chǎng)的發(fā)發(fā)展和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境的變化化，目前前，在集集團(tuán)公司司的管理理中存在在的一個(gè)個(gè)突出矛矛盾是子子公司同同公司總總部的矛矛盾。子子公司認(rèn)認(rèn)為總部部的管理理人員不不懂業(yè)務(wù)務(wù)，亂指指揮，只只是在制制造麻煩煩，而且且認(rèn)為總總部可以以大量裁裁員；總總部的管管理人員員則認(rèn)為為子公司司越來(lái)越越管不住住，可能能會(huì)有危危機(jī)。如如何在不不犧牲活活力的前前提下，通通過(guò)有效效分權(quán)增增加規(guī)范范化的管管理，使使未來(lái)更更具有活活力，是是當(dāng)前的的任務(wù)。 母、子子公司分分

3、權(quán)后如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資源的的共享，如如何使子子公司關(guān)關(guān)心母公公司的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展展，關(guān)鍵鍵是要是是推進(jìn)管管理內(nèi)容容的創(chuàng)新新。要按按照母子子公司體體制，對(duì)對(duì)子公司司行使重重大經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策、選選擇經(jīng)營(yíng)營(yíng)者和收收益分配配三項(xiàng)權(quán)權(quán)力，實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略、預(yù)算算、運(yùn)行行監(jiān)控和和產(chǎn)權(quán)事事務(wù)四項(xiàng)項(xiàng)管理。并并細(xì)化三三項(xiàng)權(quán)力力和四項(xiàng)項(xiàng)管理內(nèi)內(nèi)容，建建立規(guī)章章制度，增增加可操操作性，使使管理部部門、管管理權(quán)力力和管理理責(zé)任到到位。同同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)新加強(qiáng)強(qiáng)基礎(chǔ)管管理工作作。包括括決策管管理、財(cái)財(cái)務(wù)管理理、質(zhì)量量管理、環(huán)環(huán)境管理理和安全全管理。建建立重大大決策責(zé)責(zé)任追究究制度，建建立企業(yè)業(yè)內(nèi)部控控制制度度，加強(qiáng)強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)業(yè)務(wù)再造造等基礎(chǔ)礎(chǔ)

4、管理創(chuàng)創(chuàng)新工作作。在解解決這個(gè)個(gè)問(wèn)題的的過(guò)程中中，如何何建立起起一套子子公司中中高層人人員的考考核體制制，在中中高層人人員的當(dāng)當(dāng)期收益益滿足的的情況下下，提高高其預(yù)期期收益，使使對(duì)中高高層的價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)和價(jià)值值分配同同公司的的長(zhǎng)期利利益結(jié)合合起來(lái)，無(wú)無(wú)疑是一一個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)也是一一個(gè)難點(diǎn)點(diǎn)。二、建建立科學(xué)學(xué)的母子子公司管管理體制制 集團(tuán)團(tuán)公司作作為母公公司，是是整個(gè)集集團(tuán)公司司的投資資、融資資、決策策中心，要要確保政政府授權(quán)權(quán)經(jīng)營(yíng)的的國(guó)有資資產(chǎn)保值值增值，對(duì)對(duì)子公司司的國(guó)有有資產(chǎn)行行使出資資人的權(quán)權(quán)力和承承擔(dān)相應(yīng)應(yīng)責(zé)任。各各子公司司作為利利潤(rùn)控制制中心，要要與提高高增盈能能力為目目標(biāo)，自自主經(jīng)營(yíng)營(yíng)，

5、自負(fù)負(fù)盈虧，確確保集團(tuán)團(tuán)公司投投入資產(chǎn)產(chǎn)的保值值增值及及其投資資收益。不不具備法法人地位位的分公公司作為為成本控控制中心心，要以以降低成成本為目目標(biāo)，全全面加強(qiáng)強(qiáng)生產(chǎn)、技技術(shù)、安安全、質(zhì)質(zhì)量等管管理。母母子公司司（分公公司）都都要按照照上述“三三個(gè)中心心”的職職能定位位，明確確各自權(quán)權(quán)力和責(zé)責(zé)任，建建立新的的管理制制度，形形成集團(tuán)團(tuán)公司內(nèi)內(nèi)部層次次清晰、分分工明確確、集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)相結(jié)合合的科學(xué)學(xué)有效的的管理體體制。為為適應(yīng)市市場(chǎng)需求求，為集集團(tuán)戰(zhàn)略略提供組組織保證證，越來(lái)來(lái)越多的的集團(tuán)性性公司進(jìn)進(jìn)行管理理組織的的創(chuàng)新，采采取“UU型”和和“M型型”結(jié)構(gòu)構(gòu)相結(jié)合合的扁平平網(wǎng)絡(luò)式式組織層層次結(jié)構(gòu)

6、構(gòu)，即集集團(tuán)與緊緊密層企企業(yè)間形形成“母母子子”公司司的組織織層次，集集團(tuán)總公公司內(nèi)部部及各子子公司內(nèi)內(nèi)部形成成“總分”公公司的組組織層次次。集團(tuán)團(tuán)正確處處理集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)的關(guān)系系以及上上層與基基層的關(guān)關(guān)系，調(diào)調(diào)動(dòng)組織織內(nèi)部各各級(jí)管理理者的積積極性，使使之相互互協(xié)調(diào)配配合，增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)的整體體功能。三、績(jī)效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn) 從上面集團(tuán)公司面對(duì)的問(wèn)題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營(yíng)者的利益

7、和目標(biāo)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對(duì)自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對(duì)等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足而約束過(guò)度，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問(wèn)題的關(guān)鍵還在于通過(guò)績(jī)效管理的有效約束，從而為建立對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。 事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問(wèn)題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去?？?jī)效評(píng)價(jià)在公司經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，沒(méi)有考

8、核就難以激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)層，而且它對(duì)公司理念、子公司經(jīng)營(yíng)層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過(guò)程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)?？梢允垢骷?jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，也是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵。建立在基礎(chǔ)上的績(jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和

9、方法。在此過(guò)程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過(guò)程?；趹?zhàn)略層次的績(jī)效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績(jī)效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對(duì)他們的要求是什么，以及他們將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬將如何確定。對(duì)子公司高層的績(jī)效考核是母公司績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)子公司高層的績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中母公司對(duì)子

10、公司經(jīng)營(yíng)層的評(píng)價(jià)不僅回饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營(yíng)者的成績(jī)也是母公司管理的業(yè)績(jī)。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系就會(huì)比較融洽。而且母公司管理者在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營(yíng)者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績(jī)指針體系（）的建立一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對(duì)母公司公司來(lái)說(shuō)是非常必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略

11、。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問(wèn)題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。（一）指標(biāo)考核制度體系的建立業(yè)績(jī)監(jiān)控、業(yè)績(jī)導(dǎo)向是母公司考核體系的重要目的，母公司的體系考核將從以下三個(gè)方面著手：1、日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，因此需要對(duì)上述可量化指針進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，為評(píng)價(jià)指針的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的數(shù)

12、據(jù)處理。2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對(duì)各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行有關(guān)體系的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。3、季度述職報(bào)告制度：結(jié)合體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開(kāi)一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)，子公司經(jīng)營(yíng)層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開(kāi)部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對(duì)子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對(duì)待?？傊?，評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，是基礎(chǔ)性

13、依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、資料及事實(shí)依據(jù)。（二）考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評(píng)分為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無(wú)記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。建立指針的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指針必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一年度為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能

14、力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營(yíng)層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對(duì)指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會(huì)）與被考核者的下屬公司經(jīng)營(yíng)者通過(guò)雙向承諾的方式確定。（三）考核結(jié)果的運(yùn)用1、與中高層主管的薪酬掛鉤根據(jù)體系年度

15、綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對(duì)象的提薪等級(jí)。2、與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤母公司中高層主管體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其獎(jiǎng)金掛鉤。3、與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤根據(jù)體系考核結(jié)果中對(duì)考核對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。五、通過(guò)績(jī)效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系在以往的考核過(guò)程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語(yǔ)及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒(méi)有明確。

16、考評(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開(kāi)始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對(duì)立是自然的。考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求。這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過(guò)雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過(guò)探討業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開(kāi)展自己的本職工作，也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和

17、方法，都是事先溝通約定的。這種通過(guò)績(jī)效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過(guò)程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。在考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過(guò)合適的方式及時(shí)回饋給被考評(píng)者。這種回饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂(lè)于接受和真正受益。這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對(duì)人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表?yè)P(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開(kāi)心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)