室內(nèi)建材市場的經(jīng)營預(yù)案和招商規(guī)劃

1、12/12室內(nèi)建材市場的經(jīng)營方案和招商策劃應(yīng) 用：對現(xiàn)時期大型商業(yè)項目特不是室內(nèi)建材市場的經(jīng)營方案和招商策劃有一定的參考借鑒作用。 內(nèi) 容： 有關(guān)專家認為，在以后3年，我國裝飾建材市場空間巨大，可能“十五”期間我國住房裝修產(chǎn)值將以年20%的速度遞增。到2005年，裝修建材需求有望突破650億元。到2010年，裝飾建材工業(yè)產(chǎn)值可能達到12126億元，成為國民經(jīng)濟的重要增長點。今后十年，我國每年至少要竣工住宅建筑面積2億平方米；入世后，建材行業(yè)同其他行業(yè)一樣，面臨著更為開放的市場環(huán)境，跨國大型建材零售連鎖集團紛紛登陸中國：歐倍德這家全球排名第四的家居建材零售商，可能到2005年將擴展到20家；全球

2、排名第一的英國百安居公司可能到2010年擴展到100家。因此，國內(nèi)傳統(tǒng)建材市場急需改革提升，兩大主流業(yè)態(tài)(傳統(tǒng)攤位制和超市)在中國境內(nèi)，在WTO同一規(guī)則框架下的博弈無可幸免。而目前南寧作為東盟博覽會的舉辦地，引起全中國、全世界的關(guān)注，各大建材巨頭搶駐南寧是必定的趨勢（目前英國百安居、德國歐倍德、天津東方家園、深圳家福特、廣東金海馬、深圳好百年已有打算進駐南寧）。面對眾多強大的競爭對手，一個新建大型商業(yè)項目如何制定具有競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略意義的經(jīng)營方案呢？我認為，任何市場都要面對本土市場的現(xiàn)狀，消費者動態(tài)需求，不斷進行業(yè)態(tài)組織模式的改善和經(jīng)營模式調(diào)整的課題，我們能夠用四步競爭法則來解決：一是需求定業(yè)態(tài)

3、法則；二是攀龍附鳳法則；三是栽花引蝶法則；四是特色文化法則。2004年5月，本人以廣西美林市場開發(fā)有限公司招商部經(jīng)理的身份，組織人員對正陷入招商困境的大型商業(yè)項目廣西美居廣場進行經(jīng)營方案的重新策劃招商。我依照現(xiàn)代社會消費者對購買產(chǎn)品的需求愿望，把項目原來的單純聯(lián)營制業(yè)態(tài)改變?yōu)槎喾N業(yè)態(tài)并存的家居購物中心模式；利用名牌捆綁的快速旺場原理大膽主動地引進不同經(jīng)營模式的同行，通過談判，我們和東方家園建材超市和國美電器達成進駐意向；為了吸引顧客，搞特色化經(jīng)營，以差異化取勝，我們對商場內(nèi)部環(huán)境進行了人本化的規(guī)劃設(shè)計，同時，注入家居文化元素，以求達到吸引顧客的效果。同時，我們借和東方家園簽訂進駐意向之機，成功

4、進行了“市場”部分的招商，招商率達到100%。為了能使企業(yè)能長久不衰，我們提出了建立有自己特色的企業(yè)文化，提升企業(yè)核心競爭力的內(nèi)部治理機制，這種做法得到了得到了董事會的高度認可。案 例：2003年5月，公司投資近億元在南寧建設(shè)廣西首家室內(nèi)大型家飾廣場開始招商。廣場經(jīng)營面積達7萬多平方米，可能經(jīng)營建材品種達7萬多種，經(jīng)營范圍包括潔具、墻地面材料、門鎖五金、管件管材、建材、燈具、家電、家具布藝、裝飾公司等，幾乎含蓋了家居所需的一切產(chǎn)品，致力打造廣西家居的航空母艦。公司當時采取聯(lián)營模式進行招商，招商對象為當?shù)氐慕ú募揖呓?jīng)銷商。但一年多來，經(jīng)其它公司兩次策劃推廣和招商，效果都專門不理想，且經(jīng)營的風險性

5、越來越突顯。當時，我們也受到了同行的內(nèi)外夾擊：本地市場先后有外環(huán)家飾材料市場和江南家飾材料市場開張營業(yè)，規(guī)模都較大；省外的東方家園、深圳家福特建材超市等都正在南寧選店址，競爭形勢特不緊張。2004年5月，公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)覺察到問題的嚴峻性，立即指令停止一切招商工作，成立策劃小組對項目的經(jīng)營方案進行重新制訂和招商。本人以招商部經(jīng)理的身份，組織了本項目的經(jīng)營策劃與招商工作的實施。我們立即成立以招商部、商管部、財務(wù)部人員組成的策劃小組，并與領(lǐng)導(dǎo)溝通討論決定策劃小組兵分三組，全面展開了調(diào)查工作：一組負責對本地消費者的消費需求和建材商戶的合作心態(tài)進行回訪調(diào)查，二組負責搜集全國范圍內(nèi)同行業(yè)、零售業(yè)進展動態(tài)資料

6、；三組出差到廣州、深圳、上海等地對同行業(yè)商場進行對比考察學(xué)習。通過將近一個月的調(diào)查，6月10日，我們對各小組對所調(diào)查的信息進行綜合性反饋，要緊反映以下幾方面問題：1、 商場原來執(zhí)行的聯(lián)營的經(jīng)營模式，大大阻礙了商家經(jīng)營的靈活性。也增加了商場開發(fā)商的運營成本。2、 統(tǒng)一收銀方案阻礙了商戶的資金周轉(zhuǎn)的速度，增加了經(jīng)營成本，且統(tǒng)一提供增值稅票在建材行業(yè)專門難操作。3、 鋪面設(shè)計面積不合理，有些類不規(guī)劃面積較大，增加了進場商戶的經(jīng)營成本。4、 放開式的陳列方式?jīng)]有突出建材商品的精品化、高檔化。5、 除了規(guī)模優(yōu)勢，沒有更多的吸引顧客的優(yōu)勢沒有特色化經(jīng)營。6、 南寧市年內(nèi)兩個更大規(guī)模的傳統(tǒng)攤位制市場開張營業(yè)

7、，對我們商場形成直接的競爭形勢；眾多全國知名連鎖建材超市(一種國外進展相當成熟的業(yè)態(tài))如東方家園、英國百安居等已打算在近年內(nèi)進駐南寧，到時會對我們構(gòu)成更大的威協(xié)。大部分商戶在駐足觀望，下不了進駐決心。 種種問題表明，原來聯(lián)營模式經(jīng)營方案已不適合本項目，我們立即向董事會匯報。通過董事會討論決定：取消聯(lián)營經(jīng)營模式，并指令我們盡快制定出新方案。如何從內(nèi)外雙重壓力下制訂出更適合本項目經(jīng)營方案呢？我深深感受到任務(wù)的困難性。而一切工作的起點和重點確實是重新確定合適的經(jīng)營模式，即采取什么樣的經(jīng)營業(yè)態(tài)？當時策劃小組中有兩種意見：一種是走高檔化路線，以招商攤位制模式設(shè)立品牌專賣店，理由是項目達到了走高檔化路線的

8、硬件環(huán)境并和同行實行差異化經(jīng)營。目前全國較成功的項目有廣州美居中心和常州的紅星美凱龍。另一種意見是走超市化道路，這是目前國內(nèi)進展最快的業(yè)態(tài)。如德國歐倍德、英國百安居、中國的東方家園等。關(guān)于這兩種意見，董事會都覺得不是最佳選擇。第一種模式在本地缺乏生產(chǎn)廠家支持，且不能完成一站購齊，特不是一些不適合專賣店經(jīng)營的類不如五金、管件、電工電料等，上海的消費者逛了紅星美凱龍還去逛歐倍德才能購齊家裝材料就證明了這點；第二種模式起點規(guī)模大，且沒有經(jīng)營經(jīng)驗，更無法與國際大巨頭競爭，成功操作的可行性行專門低。董事會提出要求，照搬現(xiàn)有的經(jīng)營模式是沒有競爭力的，必須進行優(yōu)化創(chuàng)新，使項目能保持較長久的競爭優(yōu)勢。熟話講得

9、好，“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”，我對兩種主流業(yè)態(tài)“超市”和“市場”進行調(diào)查分析其優(yōu)劣勢：一、 消費者信賴度方面。優(yōu)：“超市”成功的關(guān)鍵在于“誠信經(jīng)營”：統(tǒng)一治理、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一的形象、統(tǒng)一的收銀、統(tǒng)一的價格、完善的售后服務(wù)政策。 劣：“市場”業(yè)態(tài)下經(jīng)營戶有自己的治理方法，無法實現(xiàn)以上五大“統(tǒng)一”。形象的無法統(tǒng)一導(dǎo)致市場品牌競爭力不強，削弱品牌的檔次；無法統(tǒng)一的治理與服務(wù)讓消費者信賴度大打折扣；無法統(tǒng)一價格更使消費者購物時對價格永久持懷疑態(tài)度。假冒偽劣商品的存在更使消費者望而卻步。二、 展示方面劣：“超市”業(yè)態(tài)決定了它的展示為寸“米”寸金，貨架加倉儲層，缺乏美觀的視覺感受，弱化了商品展示對消費者的刺

10、激功效。優(yōu)：“市場”業(yè)態(tài)特不是近幾年來進展壯大的室內(nèi)市場，更注重單品的展示，強化了商品在功能、賣點方面的視覺表達。三、 市場的反應(yīng)能力方面劣：“超市”內(nèi)幾乎所有商品均為自營，超市直接面對客戶，熟悉客戶的需求，但又不能順應(yīng)其需求靈活而及時地進行調(diào)整。而廠商沒有直接參與經(jīng)營，面對市場反應(yīng)遲緩，錯失許多商機。優(yōu)：“市場”業(yè)態(tài)下，經(jīng)營商品的均為各廠家或代理商、經(jīng)銷商，他們既能及時全面地了解到消費者的需求，又有對商品的各種調(diào)整權(quán)，抓住了許多商機，能極大地發(fā)揮商戶的主觀能動性。四、促銷宣傳方面：優(yōu)：“超市”可利用其綜合經(jīng)營的自主權(quán)統(tǒng)一廣告促銷，舉辦各種促銷活動，有利于整合有效資源，節(jié)約促銷成本。劣：“市場

11、”沒有統(tǒng)一的治理，單門獨斗進行廣告宣傳，成本支出大，不利于發(fā)揮整體作戰(zhàn)優(yōu)勢。五、產(chǎn)品價格方面優(yōu)：“超市”往往采納連鎖經(jīng)營方式，集中采購降低采購成本，能夠?qū)嵭械蛢r策略，并向消費者保證低價承諾。優(yōu)：“市場”的商戶往往是廠家直銷、地區(qū)總代理，所銷售的產(chǎn)品有省去中間環(huán)節(jié)的絕對優(yōu)勢。六、消費形式方面劣：“超市”的消費形式通常為單個零售和團購。優(yōu)：“市場”的消費形式通常為零售、團購、批發(fā)、形象展示中心和工程。綜上所述，超市在商品方面對市場需求與反應(yīng)不靈活，廠商的主觀能動性不強，市場則反之。21世紀消費者對所構(gòu)買的建材產(chǎn)品和服務(wù)有五個方面的需求愿望：速度、質(zhì)量、品種、服務(wù)、價格。由此，我汲取了兩種業(yè)態(tài)的優(yōu)勢

12、組合成一種新業(yè)態(tài)，即“市場化經(jīng)營，超市化治理”新業(yè)態(tài)，具體體現(xiàn)為與商戶的合作方式、商品的擺放“市場化”。對商戶和商場的治理實行“超市化”。同時，為了達到一站購齊，引進建材超市和家電連鎖超市模式，提高商場的整體競爭優(yōu)勢，以達到新業(yè)態(tài)與“超市”業(yè)態(tài)的共贏。由此，項目經(jīng)營模式由原來的單純“市場”模式改變?yōu)椋骸笆袌龌?jīng)營，超市化治理”的市場+“建材超市”+“家電超市”的家居購物中心業(yè)態(tài)，但市場和專賣店占主流。6月30日，新業(yè)態(tài)方案通過董事會討論后，認為新業(yè)態(tài)專門有戰(zhàn)略競爭性，同意了我們的提議?；A(chǔ)和方向確定了，接下來的工作確實是要解決公司弱勢經(jīng)營方面建材超市和家電超市。當時我們一致的意見是：引進全國知

13、名品牌，迅速帶旺自主經(jīng)營的“市場部分”。因此，我們拋棄了往?？膳麓笮徒ú某羞M駐南寧市場的觀念，以上成立重點商戶招商小組與包括東方家園、百安居、家福特以及國美、蘇寧、順電等國內(nèi)有名的家居超市進和行合作洽談。8月10日，通過努力，我們的家居購物中心模式得到了大商戶的高度認同，并和東方家園、國美簽訂了合作意向。有了兩家全國知名品牌的加盟，大大提高了項目的知名度和經(jīng)營成功度，也大縮短了旺場的時刻。盡管我們在直接利益上作了讓步，但對新業(yè)態(tài)“市場”產(chǎn)生了專門大作用。品牌大商家進駐的消息傳出去后，建材商戶無不拍手叫好，所謂水漲船高，主動性完全掌握在我們手上。確定了項目的大方向以后，接下來的工作確實是對占項

14、目經(jīng)營面積三分之二的主價值鏈部分新業(yè)態(tài)市場進行規(guī)劃設(shè)計。我們的規(guī)劃設(shè)計原則是以人為本、突出家居文化主題，設(shè)計目標為吸引人流、刺激購買欲。具體做法為：1、 以人為本，分段設(shè)立休閑、休息場所，免費提供休閑項目。2、 以模型、圖畫等方式宣傳家居文化，突出概念性家居文化主題，讓顧客留下永久性經(jīng)歷。如在油漆類經(jīng)營處建筑一個高3米，直徑為2米的油漆模型。3、 依照各類不經(jīng)營需求設(shè)計不同的鋪面經(jīng)營面積，并劃分為品牌步行街和品類區(qū)。4、 以綠色、環(huán)保為主題，在色彩的使用和商場內(nèi)部環(huán)境設(shè)計上突現(xiàn)。5、 場內(nèi)引入駐場工商、質(zhì)檢、運輸?shù)炔块T，加強對商戶和顧客的服務(wù)。一個企業(yè)要長久進展，制造品牌，關(guān)鍵還要在企業(yè)內(nèi)部治

15、理上做文章。因此，我們大概制定了提升企業(yè)核心競爭力的內(nèi)部治理三大重點工程：1、抓“人才工程”建設(shè)，培養(yǎng)高素養(yǎng)的人才隊伍。充分尊重職員的意愿，關(guān)心其設(shè)計職業(yè)生涯；以培訓(xùn)的手段培養(yǎng)人才，送優(yōu)秀職員外出學(xué)習，請專家教授來企業(yè)講學(xué)；以激勵的方法開發(fā)人才，下屬一有成績，就立即表揚，培養(yǎng)他們的成就感；以科學(xué)治理引導(dǎo)人才，制定職員守則并加以完善，規(guī)范職員的行為；以先進的機制用好人才，一方面對職員授權(quán)，讓其參與治理，另一方面給任務(wù)壓擔子，通過加減分考核，使他們在競爭的環(huán)境中鍛煉成長。2、抓“文化工程”建設(shè)，鑄造企業(yè)進展的發(fā)動機。強有力的企業(yè)文化是企業(yè)成功的“金科玉律”，因此我們把企業(yè)文化作為“靈魂工程”來抓，

16、并將其與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有機結(jié)合起來。用企業(yè)精神培育職員，激發(fā)職員的主人翁責任感和使命感；堅持“顧客是立業(yè)之本，創(chuàng)新是進展之魂”的經(jīng)營理念，不斷創(chuàng)新，積極引導(dǎo)消費，狠抓治理和服務(wù)，嚴把質(zhì)量關(guān)；通過塑造良好的企業(yè)形象，增強企業(yè)的競爭力；加強教育培訓(xùn)，提高企業(yè)整體素養(yǎng)。3、 抓“治理工程”建設(shè)，制造科學(xué)治理模式。 “以人為本”，狠抓人力資源治理，建議創(chuàng)立“電燈與電網(wǎng)”的治理模式。所謂“電燈”，確實是在企業(yè)通往目標的通路上亮起電燈，來引導(dǎo)職員按既定的光明的方向進展，使職員有理想、有希望、有奔頭。光有電燈不行，我們還在通道兩邊安上了“電網(wǎng)”，電網(wǎng)確實是一整套針對實際的健全的治理制度。這種治理方法不僅達到

17、了“管”與“理”的效果，更能有效地開發(fā)出職員的潛能。同時提倡 “八小時以外的治理”，提倡職員多與高素養(yǎng)的人交往，不交對已長進毫無關(guān)心的朋友；提倡多種方式的學(xué)習；提倡在健康的娛樂中吸取有益的營養(yǎng)，反對虛度業(yè)余閑暇時刻。全部方案經(jīng)董事會同意后，我們組織了商家代表對方案進行可行性討論，商家代表對我們的方案表示高度認同和支持，董事會指示我們立即進行招商工作。9月18日，我們按照新制訂的方案進行對外招商，商戶進駐熱情高漲，并一度形成了搶訂的局面。10月5日，我們完成了80%的招商量。10月20日，我們完成了100%的招商量。我們在招商取得成功的時候，立即開始了實施名牌戰(zhàn)略的“三大工程”工作。 本次策劃和

18、招商的成功，要緊運用需求定業(yè)態(tài)法則和攀龍附鳳法則。法則策略是本次策劃案成功的關(guān)鍵，這兩點可在今后可講明。解 釋：本次經(jīng)營方案的重新制定，我們要緊運用了四步競爭法則：一、 需求定業(yè)態(tài)法則：有需求才有市場。做市場，不能跟在不人后面照搬照抄，而要依照消費者的需求確定商業(yè)業(yè)態(tài)。業(yè)態(tài)能夠依照消費者的真實需求進行更改、提升、組合等，目的差不多上為了能更好地做好市場，達到開發(fā)商、商戶和消費者三方共贏。如沃爾瑪公司起步于美國中部偏遠小鎮(zhèn)，在那兒，不管從顧客依舊商品供應(yīng)方面來講都無法與大都市相比。沃爾頓明白，必須找到切合小鎮(zhèn)實際的進展戰(zhàn)略，而他確實找到了，那確實是低成本、高數(shù)量進行銷售戰(zhàn)略，而這種零售新模式確實

19、是有不于當時流行的百貨商場模式的超市模式，即倉儲式經(jīng)營，創(chuàng)新的模式使沃爾瑪公司在后來成為全球第一大零售商。我在策劃廣西美居廣場項目時，就對當時行業(yè)內(nèi)的情況和本地消費者的實際需求進行了具體深入的分析：象百安居、歐倍德、東方家園如此的建材商業(yè)巨頭，起步早、實力雄厚、經(jīng)營經(jīng)驗豐富、品牌商譽好，現(xiàn)在它們手上抓的全是一把好牌，而本地傳統(tǒng)的建材市場則有著成熟的客戶群。但正所謂“水無常勢，兵無常形”，面對著超市和傳統(tǒng)攤位制的雙面夾擊，我們想要和它們競爭，在市場中立于不敗之地，就必須打破原有的游戲規(guī)則，重新洗牌。21世紀消費者對所構(gòu)買的建材產(chǎn)品和服務(wù)有五個方面的需求愿望：速度、質(zhì)量、品種、服務(wù)、價格。達不到任

20、何一項需求愿望，都有可能導(dǎo)致全盤皆輸?！笆袌觥睒I(yè)態(tài)解決了速度、價格、質(zhì)量高檔化；“超市”業(yè)態(tài)解決了品種齊全、質(zhì)量保證、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、價格低的問題。因此，我把兩種業(yè)態(tài)的優(yōu)勢提煉出來組合成一種新模式，即“市場化經(jīng)營，超市化治理”模式；同時，引入建材超市和家電超市經(jīng)營模式進行補充，形成家居購物中心業(yè)態(tài)，整體提升了項目的知名度和競爭優(yōu)勢。商家在投資建設(shè)大型商業(yè)項目時要深入研究行業(yè)進展狀況和當?shù)叵M者的消費需求，提升、整合業(yè)態(tài)，正確把握總體進展方向。二、攀龍附鳳法則：攀龍附鳳虛擬經(jīng)營是指在知識經(jīng)濟條件下企業(yè)公保留其最有優(yōu)勢的關(guān)健的價值鏈活動，而將其他價值鏈活動外包到其他名牌企業(yè)去完成，形成利益共享、風險共擔

21、的合作伙伴式戰(zhàn)略聯(lián)盟，以達到雙贏的目的。如2004年3月，哈爾濱萬達商業(yè)廣場開張營業(yè)場面火爆。廣場在招商時就引進沃爾瑪、大洋百貨、大食代美食廣場等世界聞名品牌，攀龍附鳳的結(jié)果是帶動不足10%面積的商鋪的高價銷售與經(jīng)營，迅速收回了投資。我在策劃廣西美居廣場項目時對家居構(gòu)物中心的各個組成部分進行了具體深入的分析：建材超市和家電超市是我們的弱劣項目，外包是較好的方式；同時，攀龍附鳳，扶搖直上是最理想效果。我們的項目是一個新建項目，開發(fā)商沒有任何的開發(fā)同類商場的經(jīng)驗，這無可幸免地會走專門多彎路。攀龍附鳳，引進全國知名品牌，起到了吸引人流和提升名氣的作用。表面上引進同行業(yè)競爭對手會削弱自己，但實際上把握好差異化經(jīng)營，爭取到不同的消費群體，對自己是一個飛躍性的提高。因此，我提出引進全國排名第一的東方家園建材超市和國美電器進場同臺經(jīng)營的策略，并洽談成功。 不入狼窩，如何樣與狼共舞？同行在引用此法則時，適當?shù)匾M知名商號，有利于更快地帶旺整個市場，更利于自主經(jīng)營的部分，達到雙贏的目的。三、栽花引蝶法則栽花引蝶是利用本身特色，開設(shè)專業(yè)市場，吸引四方客商，搞活流通的經(jīng)營謀略?；ㄏ阋玫w來，專業(yè)市場要能引來四方客商，關(guān)鍵在“花香”。如世界家居行業(yè)排名第五的瑞典“宜家”家居