我國企業(yè)物流外包的利與弊

1、我國企業(yè)物流外包的利與弊隨著社會分工進一步細化和物流業(yè)快速開展，物流外包Lgistisutsuring逐漸被物流效勞供給商和需求方認可。所謂物流外包，是指消費或銷售企業(yè)需方為集中精力增強企業(yè)核心競爭才能，而將其物流業(yè)務以合同的方式委托給專業(yè)物流公司即第三方物流企業(yè)，3PL運作。據統計，歐盟國家第三方物流平均占總物流效勞份額的20%左右，并且仍處于增長之中。相比之下，中國第一方物流消費企業(yè)和第二方物流銷售企業(yè)在整個物流產業(yè)中的比重比興旺國家高得多。不過，隨著消費、流通領域競爭加劇，國內第一方和第二方的物流，選擇由第三方承當效勞的情況在逐漸在增加，這說明國內物流外包市場有較大開展空間。盡管物流外包

2、能進步企業(yè)物資流通速度、節(jié)省倉儲費用和減少在途資金積壓，能給供需雙方帶來頗多收益，在理論中，也經?？吹焦┬桦p方都是以宏大的信心和決心施行物流外包，但由于種種原因，使物流外包舉步維艱，常常出現物流中斷，甚至失敗。物流外包失敗有徹底失敗和準失敗兩種不同結局。準失敗指的是在外包施行過程中，假如供需雙方對發(fā)生的問題不及時采取補救措施或措施不力，外包將迅速滑入失敗境地。業(yè)界將物流外包準失敗狀態(tài)稱為“黑洞。導致外包失敗和黑洞出現的原因有許多，有體制制約、人為失誤，也有陳舊觀念和技術缺陷造成的。不管何種原因，都可以在工程初期的標書制作、投標準備和決標等階段找到問題的根源。1、效勞跟蹤不徹底日本一家光學產品集

3、成商在與物流供給商合作的過程中，采用了一套嚴格的效勞跟蹤程序以確保外包順利施行。以物流中的運輸環(huán)節(jié)為例，這家集成商會定期對供給商的車輛滿足率、緊急訂車滿足率、準時率、投訴率、貨物破損率、異常事件處理效果、運價隨市調整狀況等做出統計。在與供給商每月召開的業(yè)務例會上，這家企業(yè)會向物流供給商通報上月物流業(yè)務執(zhí)行情況，提醒供給商注意下個月運作中應改善的環(huán)節(jié)。對于因為供給商失誤而造成的損失，他們將按照協議進展索賠。同時，每當企業(yè)開展規(guī)劃或業(yè)務發(fā)生變動時，他們都會及時向供給商說明，以便物流供給商及時做出相應安排。通過例會，供給商亦可對客戶的運作協調與業(yè)務配合狀況提出改良建議。通過這套信息溝通與反應機制，這

4、家企業(yè)在不斷完善自身運作的同時，還促使供給商持續(xù)改良了效勞方式、進步了效勞程度，最后真正到達了供需雙方雙贏的效果。反觀國內物流供給商，他們缺乏類似的效勞跟蹤制度，這也是造成物流外包頻頻失敗的根源之一。目前，國內多數物流企業(yè)在處理外包時，不是以效勞為導向，而是把短期利潤作為業(yè)績考核指標。在這種情況下，供給商一心只想得到更多客戶、擴大企業(yè)規(guī)模、獲取更多收入，往往在一個合同還未履行完就將注意力轉移到了另一個工程上。如此周而復始，無論是企業(yè)還是內部員工一旦獲得客戶的效勞訂單，快速完成合同、提供優(yōu)質效勞的動力就消失了。甚至有供給商為了贏得業(yè)務，在沒與客戶簽訂合同前，就將銷售人員與客戶的口頭承諾“交給操作

5、人員進展作業(yè)，結果使得操作無章可循。而此時，銷售人員又忙于跟蹤其他潛在客戶，無暇監(jiān)控操作作業(yè)，導致操作失控，物流常常被迫中斷。2、缺乏物流參謀工廠生存的靈魂是擁有一批有專業(yè)技術才能的員工，物流效勞供給商的運作與工廠類似。因此，美國著名物流專家杰克羅瑟(JakRser)認為，在處理外包時，專業(yè)物流參謀與技術工人一樣，他的作用比企業(yè)指導更重要。他這樣界定物流參謀的作用：“他們要管理、維護公司工程設計規(guī)劃的過程、提供物流需求以及工程數據。這往往與物流外包成敗相關聯。在這個過程中，企業(yè)管理者扮演的僅是監(jiān)視員的角色。假如缺乏專業(yè)的物流參謀，物流外包營銷將無從談起?？墒牵壳皣鴥任锪鞴┙o商非常缺乏合格的專

6、業(yè)物流參謀，致使不能對客戶希望的效勞要求做出全面、滿意的回復，或者使需求評估效果失真。物流供給商想要聘請合格的專家很困難，因為物流參謀的身價通常都很高，令供給商望而卻步。即使聘請到稀缺的一流物流參謀，也未必能到達預期效果，因為，物流參謀一般會將物流外包的規(guī)劃和設計交給資質一般或非專業(yè)人員來做，結果可想而知。2、工作范圍不明確工作范圍TheSpefrk就是物流效勞要求明細，它對效勞的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、作業(yè)時間、效勞費用等細節(jié)要做出明確界定。工作范圍的制訂是物流外包最重要的一個環(huán)節(jié)?？鐕髽I(yè)在物流外包方面具有豐富的操作經歷，像HP、IB這樣的企業(yè)在施行物流外包時，會要求供給商與其簽署兩份文件：一般性

7、條款Thegeneralartiles，規(guī)定了一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等；工作范圍，對效勞細節(jié)進展詳細描繪。物流外包失敗或出現黑洞大多最終要歸結為工作范圍不明確。如在物流合同中常出現“在必要時供給商將采取加班作業(yè)以滿足客戶的需求等泛泛承諾。由于沒有明確的界定，實際運作中，雙方會就如何理解“必要發(fā)生分歧?？蛻魰J為，“提出需求時即為必要；而供給商那么認為，“客戶提出需求，且理由合理時才為必要。類似的例子，在物流外包效勞中經常遇到。目前，許多需求方在尋找物流外包供給商時，其中一項重要的工作就是開工程招標會，目的是讓供給商理解工程的背景和理解標書的內容。假如供給商和

8、需求方對標書的理解能達成一致，外包就成功了一半。物流效勞供給商和和需求商的結合和協同，將促進物流業(yè)務外包市場的開展。對于需方，產品的消費和交付的方式正在進展構造性轉變，業(yè)務全球化趨勢、對供給商依賴程度的進步、消費制造過程中局部功能外包率的上升、直銷渠道的開展以及對市場快速反映的需求都將使物流管理工作比以前更為復雜和充滿挑戰(zhàn)。對于供方，物流外包效勞逐步趨于一體化和系統化，效勞提供商正在加緊進展創(chuàng)新和技術變革，強化競爭力，利用技術進步物流管理的效率，快速延伸全球業(yè)務鏈和擴展效勞功能鏈，為使企業(yè)進駐不同的細分市場作準備。隨著全球經濟一體化進程的加快、信息技術在物流領域的應用和開展、對一體化多渠道市場

9、的需求的增長和物流效勞供給商效勞才能的擴大和完善，物流業(yè)務外包效勞將逐步被社會認識、理解、認可和進一步采用。美國ID公司進展的一項供給鏈和物流管理效勞研究方案說明：全球物流業(yè)務外包將平均每年增長17%，至2022年市場總額達3,087億美元。近年來，由于跨國企業(yè)正在將更多的業(yè)務轉向中國，并通過外包來降低供給鏈本錢；國內企業(yè)面臨著降低本錢和增強核心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求；政府采取的積極財政政策和鼓勵措施對物流市場需求的剌激；營銷方式的不斷開展和營銷渠道的網絡化趨勢；傳統倉儲企業(yè)和新興物流企業(yè)的劇烈競爭等，推動了我國物流業(yè)務外包市場的迅速開展。據?中國第三方物流市場調查報告?顯示，20

10、01年我國第三方物流市場規(guī)模在400億人民幣以上，70%的物流效勞提供商在過去的三年中，年均業(yè)務增幅都高于30%，預計全國第三方物流市場2000年至2022年的年增長率將到達25%。物流外包作為一個進步物資流通速度、節(jié)省物流費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實可以給供需雙方帶來較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠意，但在理論的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現中斷，甚至失敗。阻礙物流外包開展的因素既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術的缺陷，這些因素既存在于物流供給商方面，也存在于物流需求商方面。目前，我國施行物流外包的企業(yè)中，有超過30%的客戶對供給商不滿意，主要原因有合作雙方

11、溝通不暢，信息反應滯后，缺乏應急措施；物流供給商的信息技術系統落后，不能對物流活動進展有效跟蹤和監(jiān)控；缺乏標準化的運作程序，同一客戶不同工程、不同環(huán)節(jié)效勞程度參差不齊；缺乏持續(xù)改良機制；效勞功能單一等等。而在美國，有80%的企業(yè)對物流供給商感到滿意，這也說明我國物流供給商仍有較長的路要走。隨著物流行業(yè)的進一步整合和物流效勞逐步走向一體化和系統化，物流業(yè)務技術含量的上下將是供給商獲取市場份額的關鍵因素，僅僅靠功能性的專業(yè)知識獲得競爭優(yōu)勢將日趨困難。為維持并增加市場份額、進步客戶滿意度，使需求商理解企業(yè)的特色，認可企業(yè)的價值，供給商將必須塑造個性化的核心競爭才能，明確、明晰地宣傳企業(yè)可以為客戶物流

12、管理帶來的戰(zhàn)略價值和管理效率。由于物流業(yè)務外包市場是買方市場，在分析外包過程中出現的問題，往往將原因或根源歸結在供給商方面，而需求商方面存在的缺乏卻很難被人發(fā)現，良好的外包合作關系是建立在互相信任和尊重的根底上的，物流作業(yè)一體化的程度決定著物流供給商的效勞程度和需求商的滿意度。需求商如要成功施行外包，并與供給商建立良好、互利、長期的外包合作關系，應注意以下幾個方面的問題：1、正確理解物流外包雖然外包目前是一個流行的詞語，但并不是每一家企業(yè)都應該采用外包，企業(yè)應深化分析內部物流狀況，并討論物流是否是企業(yè)的核心才能，物流是否能為企業(yè)帶來外部戰(zhàn)略經濟利益；如何在無縫銜接的根底上調整業(yè)務流程，進展職能

13、變革；如何對外包的物流功能進展持續(xù)有效的監(jiān)控；企業(yè)文化是否鼓勵創(chuàng)新與變革；企業(yè)指導和員工對變革持何種態(tài)度等等。外包本身并不是企業(yè)開展戰(zhàn)略，它僅僅是實現企業(yè)戰(zhàn)略的一種方式，企業(yè)應確定在行業(yè)中是否存在有才能和可供選擇的供給商，否那么，施行外包不僅不能成功，反而外包了一系列問題。企業(yè)只有在擁有了適宜的合作伙伴，企業(yè)內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應作的準備工作，才能決定是否施行外包。2、嚴格挑選物流供給商在選擇供給商時，首先要改變現有的觀點，即僅著眼于企業(yè)內部核心競爭才能的提升，而置供給商的利益于不顧，需求商應以長遠的戰(zhàn)略思想來對待外包，通過外包既實現需求商利益最大化，又有利于供給商持

14、續(xù)穩(wěn)定的開展，到達供需雙方雙贏的場面。在深化分析企業(yè)內部物流狀況和員工心態(tài)的根底上，調查供給商管理深度和幅度、戰(zhàn)略導向、信息技術支持才能、自身的可塑性和兼容性、行業(yè)運營經歷等，其中戰(zhàn)略導向尤為重要，確保供給商有與企業(yè)相匹配的或類似的開展戰(zhàn)略。供給商的承諾和報價，需求商務必認真分析衡量。報價應根據供給商自身的本錢確定，而非根據市場價格，報價不僅僅是一個總數，應包括各項作業(yè)的本錢明細。對于外包的承諾尤其是涉及政府政策或供給商戰(zhàn)略方面的工程，必須來自供給商企業(yè)最高管理者，防止在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。3、明確列舉效勞要求許多外包合作關系不能正常維持的主要原因是效勞要求模糊。由于

15、效勞要求沒有量化或不明確，導致供需雙方理解出現偏向，供給商常常認為需求商要求過高，需求商認為供給商未認真履行合約條款。例如：供給商在沒有充分理解貨物流量、貨物類別、運輸頻率的情況下就提交了外包投標書；或者供給商缺乏應有的專業(yè)理論知識，不能對自身的物流活動予以正確的、詳細的描繪等，需求商應該詳細列舉供給商應該具備的條件：消費才能、效勞程度、操作形式和財務狀況。比方：訂單是否可以100%完成，準時率是否可以到達100%等等。4、合理選擇簽約方式分別簽訂倉庫租賃合約和操作合約，這樣兩個合約單獨履行，互不影響，即使取消了操作合約，倉庫租賃合約仍然生效。要注意不同企業(yè)商業(yè)文化的差異，特別是企業(yè)的上游和下

16、游，對兩者都要提早做出判斷，從而有效協調溝通，確保與供給商簽定的合約滿足各方的需求，實現各自目的。合約不可能對環(huán)境變化做出全面準確的預測，簽訂前后的各種情況會有所不同，諸如行業(yè)政策、市場環(huán)境、供給商內部開展狀況等等，同時，供給商簽訂合約的成員不再是合約的執(zhí)行者，合約執(zhí)行時間越長，需求商將會越不滿意，在某種情況下，即使供給商的操作方式或理念比擬超前，但并不一定合適需求商開展的需要。5、共同編制操作指引需求商不能認為外包作業(yè)是供給商單方面的工作，與供給商一起制定作業(yè)流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引可以使雙方對口人員在作業(yè)過程中互相步調一致，也為檢驗對方作業(yè)是否符合要求提供

17、了標準和根據。6、提早解決潛在問題建立外包合作關系后，認真細致地考慮將來發(fā)生的變化及潛在的問題，在問題出現之前就要提出解決方案。在物流外包方面，文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用，思想越趨于一致，企業(yè)越比供給商更容易出現工作官僚化，有時企業(yè)內部物流經理睬把供給商當作威脅自己地位的競爭對手。當供給商規(guī)模越來越大時，也會出現工作官僚化的現象。一種經常使用的方法是與供給商討論如何解決假設存在的問題，如如何處理客戶投訴、效勞質量的下降、應變才能的降低等等。7、積極理順溝通渠道導致外包合作關系失敗的首要原因是方案錯誤，其次是溝通不暢，溝通的重要性僅次于方案，供需雙方在日常合作過程中出現的問題大多與溝

18、通不暢有關。供給商是顧客關系中最重要的環(huán)節(jié)之一，供給商應該被包括在企業(yè)整個業(yè)務鏈中。建立正確的溝通機制，雙方應就矛盾產生的根源達成一種共識，即矛盾和沖突是業(yè)務本身產生的，而工作人員主管原因導致，當問題出現時，雙方應理性對待，不要過于沖動，給對方考慮和回復的時間。同時在履行合約的過程中，花費一定的時間和精力互相溝通理解，討論合約本身存在的問題以及合約以外的問題對維持雙方的合作關系是很重要的，這一點常常容易被無視。8、明確制定評估標準一般情況下，對供給商效勞程度的評估是基于合約條款，而合約條款多數只對結果做出描繪，因此對外包業(yè)務過程不能進展有效的評估，也不能建立適宜的持續(xù)改良機制。隨著時間的推移，當需求商準備向供給商增加外包工程時，才發(fā)現供給商已不符合企業(yè)進一步開展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的環(huán)節(jié)，當建立合作關系后，根據既定合約，充分溝通協商、詳細列舉績效考核標準，并對此達成一致。績效評估和衡量機制不是一成不變的，應該不斷更新以適應企業(yè)總體戰(zhàn)略的需要，促進戰(zhàn)略的逐步施行和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。施行外包