做正確的事與正確地做事

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.做正確的事正確地做事企業(yè)管理要解決兩個問題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的制制訂解決決“做正正確的事事”，管管理機(jī)制制解決“正正確地做做事”。做正確的事事與正確確地做事事識別正正確的事事是做一一切事的的開始。毫毫無疑問問，做錯錯誤的事事會削弱弱你的競競爭力，甚甚至還可可能威脅脅到你的的生存。不不是嗎？方向都都錯了，一一切都無無從說起起。第1章做做正確的的事與正正確地做做事 一位老人與與管理的的兩個永永恒主題題 作者 : 孫宗虎虎 序

2、：一一位老人人與管理理的兩個個永恒主主題19009年，出出生于奧奧匈帝國國首都維維也納。19229年，在在倫敦任任新聞記記者，同同時任國國際銀行行的經(jīng)濟(jì)濟(jì)顧問，從從事證券券分析。19442年，受受聘為當(dāng)當(dāng)時全球球最大的的企業(yè)通用用汽車公公司的顧顧問。19550年，拒拒絕哈佛佛商學(xué)院院的邀請請，擔(dān)任任紐約大大學(xué)商業(yè)業(yè)研究院院管理學(xué)學(xué)教授。當(dāng)當(dāng)時哈佛佛商學(xué)院院規(guī)定教教職員工工每星期期最多只只能做一一次咨詢詢工作，而而在他看看來，管管理學(xué)更更是一種種實(shí)踐，他他將咨詢詢活動視視為最好好的實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室。19554年，出出版管管理的實(shí)實(shí)踐，該該書標(biāo)志志著管理理學(xué)作為為一門學(xué)學(xué)科的誕誕生，同同時也奠奠定了其其管

3、理大大師的地地位。書書中提出出“目標(biāo)管管理”的概念念，這被被認(rèn)為是是管理學(xué)學(xué)史上一一個劃時時代的事事件。而而在此之之前，還還沒有任任何著作作向經(jīng)理理人解釋釋管理，也也沒有類類似著作作向經(jīng)理理人傳播播管理。19666年，出出版有有效的主主管。在在書中，他他將一句句家喻戶戶曉的美美國諺語語創(chuàng)造性性地應(yīng)用用于管理理學(xué)并隨隨即成為為管理學(xué)學(xué)界奉為為圭臬的的經(jīng)典名名句：做做正確的的事和正正確地做做事。19773年，出出版管管理：任任務(wù)、責(zé)責(zé)任、實(shí)實(shí)踐，此此書被譽(yù)譽(yù)為管理理學(xué)的“圣經(jīng)”。19999年，位位居世界界著名媒媒體商商業(yè)周刊刊“220世紀(jì)紀(jì)全球經(jīng)經(jīng)濟(jì)影響響力人物物Topp 500”排行行榜首位，排

4、排在第二二、三位位的分別別是艾倫倫格林斯斯潘和邁邁克爾.波特。20003年，接接受美國國總統(tǒng)喬喬治W布什頒頒贈的美美國最高高榮譽(yù)勛勛章“總統(tǒng)自自由獎?wù)抡隆?。這對對于一位位94歲高高齡的老老人，可可謂是一一份遲到到的認(rèn)可可。他就是是第一個個提出“管理學(xué)學(xué)”概念、被被尊為“大師中中的大師師”、“現(xiàn)代管管理之父父”的彼得得德魯克！當(dāng)今世世界，很很難找到到一個比比德魯克克更能引引領(lǐng)時代代的思考考者：19550年代代初，指指出計(jì)算算機(jī)終將將徹底改改變商業(yè)業(yè)；19661年，提提醒美國國應(yīng)關(guān)注注日本工工業(yè)的崛崛起；220年后后，又是是他首先先警告這這個東亞亞國家可可能陷入入經(jīng)濟(jì)滯滯脹；19990年代代，率先

5、先對“知識經(jīng)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了了闡釋。被譽(yù)為為“營銷之之父”的菲利利普科特勒勒把彼得得德魯克克視為楷楷模，每每年都不不止一次次閱讀德魯克克的管理理著作。針針對人們們封他為為“營銷之之父”，他說說：“假如這這是事實(shí)實(shí)，那么么，彼得得德魯克克就是營營銷的祖祖父?！惫鸱鹕虡I(yè)評評論對對他做了了這樣的的評價：“只要一一提到彼彼得德魯克克的名字字，在企企業(yè)的叢叢林中就就會有無無數(shù)雙耳耳朵豎起起來聽。”在商界界，包括括杰克韋爾奇奇在內(nèi)的的眾多杰杰出經(jīng)理理人對其其理論積積極履踐踐。韋爾奇奇時代的的GE公司司首先得得益于做做正確的的事即選擇擇正確的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方向向。19881年，韋韋爾奇上上臺伊始始，就提提出了究

6、究竟要干干什么的的“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和和增強(qiáng)核核心圈、高高科技圈圈和服務(wù)務(wù)圈內(nèi)的的企業(yè)競競爭力，而而對于三三個圈外外的企業(yè)業(yè)，則要要進(jìn)行“調(diào)整、關(guān)關(guān)閉和出出售”。因此此，韋爾爾奇出售售了1550多家家企業(yè)，解解雇了113萬員員工；33年內(nèi)進(jìn)進(jìn)行了440多項(xiàng)項(xiàng)兼并活活動。美國AAT&TT公司總總裁的西西奧多維爾在在任期間間，主要要做了四四項(xiàng)重大大決策：即公開開承諾AT&T公司司的使命命是“我們的的企業(yè)是是服務(wù)”；建立立貝爾實(shí)實(shí)驗(yàn)室；成立公公眾監(jiān)督督委員會會以及開開創(chuàng)了一一個滿足足非上市市私人公公司資金金需求的的大眾資資本市場場。上面的的一切恰恰好都印印證了這這位老人人的理論論：“管理是是一種實(shí)實(shí)

7、踐，其其本質(zhì)不不在于知而在于行；其驗(yàn)驗(yàn)證不在在于邏輯輯，而在在于成果果；不但但要正確確地做事事，更要要做正確確的事?！薄安坏_確地做事事，而且且要做正正確的事事”，自從從彼得德魯克克創(chuàng)造性性地將這這個觀點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)用于于解決企企業(yè)問題題后，改改變了企企業(yè)經(jīng)理理人的思思維方式式，把經(jīng)經(jīng)理人的的關(guān)注焦焦點(diǎn)從弗弗雷德里里克W泰勒的的效率主主義引向向了效果果，從而而開創(chuàng)了了管理學(xué)學(xué)的第二二個里程程碑！這樣的的情境也也許正在在你的企企業(yè)上演演：員工工們正機(jī)機(jī)械地奔奔跑在各各自的航航道上，忙忙碌著企企業(yè)既定定的任務(wù)務(wù)，等待待著監(jiān)督督和檢查查。但目目標(biāo)是否否正確，如如何才能能最快地地抵達(dá)終終點(diǎn)，他他們卻并并

8、不清楚楚。這樣的的法則也也許正在在你的企企業(yè)中得得到印證證：10的人正正在做正正確的事事且正確確地做事事；55%的人正正在做正正確的事事但并沒沒有正確確地做事事；25的人正正在正確確地做事事但并沒沒有做正正確的事事；10%的人既既沒有做做正確的的事也沒沒有正確確地做事事，他們們在為別別人制造造工作，在在負(fù)效勞勞動。沒有人人會拒絕絕改變，但但所有人人都拒絕絕被改變變。但讀完完此書，也也許你你你已經(jīng)在在改變！因此，你你應(yīng)該立立即做出出決定，思思考如何何創(chuàng)造出出一份“正確的的事業(yè)”并“正確地地做事業(yè)業(yè)”！ 無論你的選選擇多么么正確，事事情的最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)都要?dú)w歸結(jié)到“做”這個過過程。做做法不同同，結(jié)果

9、果不同。正確地地做事會會幫助你你達(dá)到預(yù)預(yù)期的效效果，而而錯誤地地做事將將使你的的愿景越越來越模模糊，最最后消失失。 更多多的時候候，人們們堅(jiān)信：“只要方方向?qū)Γ途鸵殉晒?0%，即使使在具體體執(zhí)行時時有所偏偏差，對對結(jié)果也也不會有有太大的的影響”。 一個個糖果商商店，店店里明明明有許多多營業(yè)員員空閑，但但顧客卻卻寧愿擠擠在同一一個柜臺臺前買糖糖。難道道是其他他營業(yè)員員不熱情情或者短短斤缺兩兩？原來來，受顧顧客一致致歡迎的的那個營營業(yè)員每每一次抓抓糖果的的時候，第第一次一一般都不不會超過過顧客所所要的分分量，然然后，當(dāng)當(dāng)著顧客客的面一一點(diǎn)一點(diǎn)點(diǎn)地加進(jìn)進(jìn)去，直直到分量量足夠?yàn)闉橹埂ｎ欘櫩涂吹降降?/p>

10、是不不停地加加糖，心心里覺得得很滿意意，當(dāng)然然也就愿愿意光顧顧這個營營業(yè)員的的柜臺前前了。而而其他的的營業(yè)員員呢，很很多都是是第一次次抓很多多的糖果果，然后后再不停停地減少少，顧客客們心里里當(dāng)然就就很不舒舒服了。同樣是是賣糖果果，同樣樣的分量量，因?yàn)闉榉椒ú徊煌?，結(jié)結(jié)果迥異異。以正確確的方法法做事，才才能一步步步抵近近完美，邁邁向巔峰峰。連續(xù)三三年（220022-20004）被被財(cái)富富雜志志評為全全球5000強(qiáng)公公司龍頭頭老大的的沃爾瑪瑪，之所所以能成成為世界界上最大大的零售售企業(yè)，在在很大程程度上就就歸功于于其正確確地做事事。沃爾瑪瑪?shù)慕?jīng)營營理念是是“低價、低低價、再再低價”。 即使在在全球

11、經(jīng)經(jīng)濟(jì)不景景氣的情情況下，沃沃爾瑪仍仍然以平平穩(wěn)的速速度增長長，而且且不斷地地?cái)U(kuò)張。在確定定了低價價取勝這這一經(jīng)營營理念后后，沃爾爾瑪在各各個方面面都以如如何降低低成本作作為行事事的指南南。事實(shí)實(shí)上，無無論在美美國還是是在世界界上其他他國家，沃沃爾瑪都都很少做做廣告。凱瑪特特的廣告告宣傳費(fèi)費(fèi)用占到到了總運(yùn)運(yùn)營費(fèi)用用的100.6%，沃爾爾瑪則只只占到00.4%。平日日，沃爾爾瑪?shù)男麄鲝V告告僅是黑黑白兩色色的幾張張紙而已已，其制制作的精精美程度度和發(fā)送送頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于于同行。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費(fèi)用占銷售費(fèi)用的22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。有人把把沃爾瑪瑪?shù)某晒w結(jié)為為

12、“挖空心心思絞盡盡腦汁地地省錢”。沃爾爾瑪確實(shí)實(shí)是在用用“販賣便便宜”作為自自己的經(jīng)經(jīng)營宗旨旨。但是是更多的的時候，省省錢并非非最終目目標(biāo)，而而往往是是一種結(jié)結(jié)果的必必然：高高效的管管理勢必必帶來低低廉的管管理成本本。沃爾瑪瑪正是在在節(jié)儉成成本方面面的出色色表現(xiàn)，才才使得自自己在零零售行業(yè)業(yè)一支獨(dú)獨(dú)秀；正正是因?yàn)闉槟軌蛘_地做做事，才才能夠完完美地實(shí)實(shí)現(xiàn)其正正確的經(jīng)經(jīng)營理念念。另一個個方面，缺缺乏正確確做事的的能力正正是眾多多企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力欠欠缺的原原因之一一。著名名的財(cái)財(cái)富雜雜志認(rèn)為為：“只有不不到100%的企企業(yè)建立立起來的的戰(zhàn)略目目標(biāo)得到到了有效效執(zhí)行；”“770%企企業(yè)失敗敗的原因因不

13、是因因?yàn)樗麄儌內(nèi)狈煤玫膽?zhàn)略略目標(biāo)，而而是缺乏乏有效的的執(zhí)行?！?經(jīng)歷了了十幾年年的發(fā)展展，ERRP已經(jīng)經(jīng)成為事事實(shí)上的的工業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，即即信息時時代企業(yè)業(yè)管理的的標(biāo)準(zhǔn)。多多數(shù)企業(yè)業(yè)家已經(jīng)經(jīng)認(rèn)識到到，實(shí)施施ERPP是企業(yè)業(yè)的必由由之路。最初，ERP實(shí)施成功率很低，甚至還不到20%。這就促使人們?nèi)ド钊胙芯?，形成了所謂“ERP實(shí)施方法論”。在2001年，美國90%的企業(yè)實(shí)施了ERP，但成功率僅有28%。企業(yè)如如果能夠夠成功地地實(shí)施EERP，無無疑會提提升企業(yè)業(yè)的整體體運(yùn)營效效益，但但是并非非每個企企業(yè)都可可以將EERP成成功地實(shí)實(shí)施到底底。對企業(yè)業(yè)來說，引引進(jìn)ERRP是一一件正確確的事，它它需要的的

14、不是在在做與不不做上進(jìn)進(jìn)行選擇擇，而是是長期地地、鍥而而不舍地地正確做做事的決決心和毅毅力。但實(shí)施施ERPP是企業(yè)業(yè)信息化化的一個個大變革革，需要要企業(yè)里里的各級級員工積積極配合合，否則則，就是是做了一一件既耗耗時又耗耗力，而而且達(dá)不不到預(yù)期期成效的的事。 正確確地做事事還有可可能給我我們帶來來意想不不到的結(jié)結(jié)果。 發(fā)現(xiàn)現(xiàn)美洲新新大陸的的哥倫布布認(rèn)為，即即使決定定有偏差差，那我我們也有有可能通通過執(zhí)行行來把事事情做對對，而不不是再回回頭討論論。這就就充分肯肯定了正正確做事事的作用用。而他他的確也也在方向向錯誤的的不利前前提下，發(fā)發(fā)現(xiàn)了新新大陸，最最終成為為歷史上上最偉大大的航海海家之一一。從管

15、理理的角度度來講，兩兩點(diǎn)之間間最短的的距離不不一定是是一條直直線，而而有可能能是一條條障礙最最小的曲曲線。從從這個角角度來說說，正確確做事的的能力仍仍然是企企業(yè)競爭爭力最大大的瓶頸頸。（插插圖）正確地地做事需需要我們們一開始始就要鎖鎖定自己己要做的的事，對對目標(biāo)的的堅(jiān)定不不移能夠夠讓我們們信心倍倍增，尤尤其在我我們身處處逆境或或遇到挫挫折時。一個員員工能否否正確做做事很大大程度上上取決于于其做事事的態(tài)度度。態(tài)度度決定成成果。有有的人為為了完成成任務(wù)而而做事，而而有的人人則是為為了成就就一番事事業(yè)而做做事。 正確地地做事還還需要我我們具有有駕馭時時間的能能力。能能夠制定定切實(shí)可可行的計(jì)計(jì)劃，能能

16、分清事事情的輕輕重緩急急，用好好我們的的時間，把把事情做做對。對于一一個企業(yè)業(yè)來說，正正確地做做事不僅僅意味著著要提高高企業(yè)里里每個員員工正確確做事的的能力，還還需要考考慮整個個組織的的分工和和協(xié)調(diào)問問題。企業(yè)的的中層管管理者正正確做事事的能力力相對一一個企業(yè)業(yè)整體做做事的能能力來說說，起著著至關(guān)重重要的作作用。中中層經(jīng)理理人既是是執(zhí)行者者，又是是領(lǐng)導(dǎo)者者。中層管管理者的的作用是是一把雙雙刃劍。他他們的作作用發(fā)揮揮得好，是是高層聯(lián)聯(lián)系基層層的一座座橋梁；發(fā)揮得得不好，是是橫在高高層與基基層之間間的一堵堵墻。企業(yè)決決策層認(rèn)認(rèn)可方案案后，需需要中層層的嚴(yán)格格執(zhí)行和和組織實(shí)實(shí)施。如如果企業(yè)業(yè)中層隊(duì)隊(duì)

17、伍的執(zhí)執(zhí)行力很很弱，決決策層的的決策方方案在執(zhí)執(zhí)行中就就會大打打折扣，企企業(yè)的各各種方案案就無法法成功實(shí)實(shí)施。最后，正正確地做做事還要要求我們們不要遺遺漏任何何細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決決定成敗敗。英格格瓦坎普拉拉德憑著著“零售即即細(xì)節(jié)”（Rettaill iss deetaiil）的的信條造造就了家家喻戶曉曉的宜家家家居。我我們的管管理也要要能做到到不放過過每一個個細(xì)節(jié)，有有時候，一一個小細(xì)細(xì)節(jié)的失失誤也足足以讓我我們此前前所做出出的一切切努力化化為烏有有。30多年年前，彼彼得德魯克克率先對對效率(effficiienccy)與與效能(efffecttiveenesss)做做出了區(qū)區(qū)分。他他的定義義十分簡

18、簡明：前前者意味味著“正確地地做事”，而后后者意味味著“做正確確的事”。這位管管理大師師睿智地地指出，一一個企業(yè)業(yè)需要同同時關(guān)注注這兩樣樣?xùn)|西，不不可偏廢廢其一：“即使是是最為健健康的企企業(yè)，即即效能最最佳的企企業(yè)，也也會由于于效率低低下而衰衰敗。然然而，如如果一家家企業(yè)擁擁有最高高的效率率，但卻卻運(yùn)用在在完全錯錯誤的方方向，那那它也注注定無法法生存，更更遑論成成功?！庇袃蓚€個饑餓的的人得到到了一位位長者恩恩賜的一一根魚竿竿和一簍簍鮮活碩碩大的魚魚。一個個人要了了一簍魚魚，另一一個人要要了一根根魚竿。得得到魚的的人馬上上就把魚魚煮了，吃吃個精光光，不久久便餓死死在空空空的魚簍簍旁。另另一個人人

19、則提著著魚竿滿滿懷憧憬憬地向海海邊走去去。當(dāng)他他已經(jīng)看看到不遠(yuǎn)遠(yuǎn)處那片片蔚藍(lán)色色的海洋洋時，渾渾身最后后一點(diǎn)力力氣也使使完了，他他也只能能帶著無無盡的遺遺憾撒手手人間。同樣是是兩個饑饑餓的人人，同樣樣得到了了長者恩恩賜的一一根魚竿竿和一簍簍魚。但但是他們們并沒有有各奔東東西，而而是商定定共同去去找尋大大海，他他倆每次次只煮一一條魚，經(jīng)經(jīng)過遙遠(yuǎn)遠(yuǎn)的跋涉涉，來到到了海邊邊。從此此，兩人人開始了了捕魚為為生的日日子，幾幾年后，他他們蓋起起了房子子，有了了各自的的家庭、子子女，有有了自己己建造的的漁船，最最終過上上了幸福福安康的的生活。得到恩恩賜是一一種幸福福。不過過，單單單得到一一根魚竿竿或者是是一

20、簍子子魚，都都還不夠夠。同時時擁有這這兩樣?xùn)|東西才可可能最終終得到幸幸福。能夠做做正確的的事，或或者是能能夠正確確地做事事，都可可以算得得上是一一種幸福福了。但但是，千千萬不要要滿足于于此，須須知，成成功者，效效能和效效率一個個都不能能少。做正確確的事是是前提。事一旦旦選錯了了會使我我們在錯錯誤的方方向上愈愈走愈遠(yuǎn)遠(yuǎn)。畢竟竟像哥倫倫布那樣樣在錯誤誤的方向向?qū)б孪聟s能夠夠發(fā)現(xiàn)美美洲新大大陸的機(jī)機(jī)會很少少。那么正正確地做做事呢？再正確確的事如如果沒有有很正確確地去做做也注定定只是竹竹籃打水水一場空空，就像像不能兌兌換的支支票一樣，只只是廢紙紙一張，毫毫無意義義。良好的的戰(zhàn)術(shù)永永遠(yuǎn)代替替不了正正確

21、的戰(zhàn)戰(zhàn)略，卓卓越的執(zhí)執(zhí)行能力力永遠(yuǎn)代代替不了了制定目目標(biāo)的工工作。目目標(biāo)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)只是取取得競爭爭優(yōu)勢的的必要條條件而非非充分條條件。而而不管目目標(biāo)多么么正確，如如果讓執(zhí)執(zhí)行力平平庸的人人或團(tuán)隊(duì)隊(duì)來實(shí)施施，結(jié)果果往往是是平庸或或糟糕的的。 20004年年6月底出出版的財(cái)財(cái)富雜雜志，刊刊出一篇篇文章：CEEO們?yōu)闉槭裁磿?。?cái)財(cái)富雜雜志邀請請了388位近100年來下下臺的大大公司CCEO們們現(xiàn)身說說法，講講述自己己失敗的的故事。這這些CEEO們曾曾經(jīng)是世世界最著著名公司司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，他他們領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的公司司包括通通用汽車車、菲利利普、IIBM、AT&T、康康柏、柯柯達(dá)等。在對數(shù)數(shù)十位失失敗的CCEO

22、進(jìn)進(jìn)行調(diào)查查訪談后后，財(cái)財(cái)富雜雜志得出出一個結(jié)結(jié)論：CCEO們們并不缺缺少才智智或是遠(yuǎn)遠(yuǎn)見卓識識，他們們往往智智商極高高，經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富，而而且一心心撲在工工作上，導(dǎo)導(dǎo)致這些些CEOO失敗的的根本問問題就在在于糟糕糕的執(zhí)行行能力。財(cái)富富引用用了康柏柏的董事事會主席席本杰明明羅森的的話：“我們的的戰(zhàn)略無無懈可擊擊，我們們真正要要做的是是加快速速度，讓讓整個公公司更有有效率?！笨逻_(dá)公公司解雇雇凱威特摩摩爾的時時候，人人們都以以為，他他下臺的的原因在在于不能能很好地地把握“柯達(dá)應(yīng)應(yīng)該在數(shù)數(shù)字化世世界里扮扮演什么么樣的角角色”。而事事實(shí)上，柯柯達(dá)早已已秘密制制定了一一套重塑塑公司數(shù)數(shù)字化形形象的積積極戰(zhàn)略

23、略，威特特摩爾也也舉雙手手贊成，但但是他根根本無法法很好地地實(shí)施這這一戰(zhàn)略略，這才才是他下下臺的根根本原因因。6西格格瑪 (6) 管理理、5SS管理、平平衡記分分卡(BBSC) 管理理、企業(yè)業(yè)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KPPI）管管理方法法和手段段被廣泛泛地運(yùn)用用于企業(yè)業(yè)大幅度度地提高高其運(yùn)作作效率。但是，必必須謹(jǐn)記記，如果果始終走走在錯誤誤的路上上，效率率越高，對對企業(yè)造造成的傷傷害就越越致命。亞洲金金融危機(jī)機(jī)使亞洲洲企業(yè)盲盲目擴(kuò)張張的惡果果顯露無無遺。119977年韓國國第二大大鋼鐵企企業(yè)韓寶寶鋼鐵公公司、起起亞集團(tuán)團(tuán)、真露露公司等等一系列列巨型企企業(yè)紛紛紛倒閉。經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家家在分析析時指出出，這些

24、些企業(yè)倒倒閉自然然有各自自不同的的原因，但但“盲目擴(kuò)擴(kuò)張”卻是它它們共同同的也是是最根本本的病因因。韓國國集團(tuán)企企業(yè)對規(guī)規(guī)模和多多元化的的熱衷，幾幾乎到了了非理性性的程度度。韓國國最大的的五個財(cái)財(cái)團(tuán)平均均都介入入了1440多個個行業(yè)，其其擴(kuò)張速速度令人人吃驚。 90年年代初期期，索尼尼公司曾曾投巨資資收購美美國的哥哥倫比亞亞唱片公公司和影影視公司司，但對對美國的的影視業(yè)業(yè)卻不能能實(shí)施有有效的控控制，結(jié)結(jié)果索尼尼在19994年年成了世世界上虧虧損最多多的公司司。做正確確的事，追追求效益益；正確確地做事事，追求求效率。二二者都有有益于提提升企業(yè)業(yè)的競爭爭力，但但必須二二者結(jié)合合，才能能相得益益彰。

25、要在拉拉力賽中中最終獲獲勝，車車手不僅僅要始終終保持正正確的方方向，還還得比其其他車手手開得更更快。紐約。曼哈頓頓區(qū)。華爾街街。一座摩摩天大廈廈的高檔檔會客室室里。一家知知名化妝妝品公司司的CEEO杰克克魯奇坐坐在聲名名卓著的的管理大大師彼得得德魯克克對面，焦焦急的心心情溢于于言表 杰克克魯奇：董事會會要求我我明年停停銷沒有有帶來利利潤的110種產(chǎn)產(chǎn)品，但但明年的的總銷售售額得提提高155%，可可剩余的的88種產(chǎn)產(chǎn)品中有有40種產(chǎn)產(chǎn)品的市市場占有有率也每每況愈下下。德魯魯克先生生，我真真的不知知道該怎怎么辦？ 彼得得德魯克克：您真真的一點(diǎn)點(diǎn)辦法都都沒有嗎嗎？ 杰克克魯奇：不。您您知道，如如果我

26、真真的一點(diǎn)點(diǎn)辦法都都沒有，或或許明天天我的辦辦公室里里就會換換上另外外一個人人！我想想合并全全球的分分公司，將將現(xiàn)在的的65家合合并成552家。彼得德魯克克不動聲聲色。杰克魯奇：我還要要將現(xiàn)有有的員工工裁減110%，將將停銷的的10種產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)產(chǎn)品線全全部賣掉掉，彼得德魯克克還是沒沒有說話話。杰克魯奇：將廣告告投放在在具有絕絕對競爭爭優(yōu)勢的的16種化化妝品上上，增大大市場份份額。彼得德魯克克依然保保持沉默默。杰克魯奇：還有，我我要將物物流費(fèi)用用減少22%；將將銷售費(fèi)費(fèi)用降低低3%；將將銷售人人員的培培訓(xùn)費(fèi)用降降低0.5%，還還有 彼得得德魯克克：好了了，杰克克魯奇先生生，請?jiān)试试S我將將您打斷斷

27、?，F(xiàn)在在我只關(guān)關(guān)心一件件事，您您真正要要做的是是什么？作為220世紀(jì)紀(jì)對全球球經(jīng)濟(jì)最最具影響響力的傳傳奇人物物，彼得得德魯克克不僅僅僅是一位位聲名卓卓著的管管理大師師，同時時還是一一名實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)派的咨咨詢顧問問。他通通常獨(dú)自自一人完完成所有有的咨詢詢服務(wù)，而而其咨詢詢的客戶戶則包括括世界各各國的政政府部門門和眾多多優(yōu)秀企企業(yè)。 在提提供咨詢詢時，德德魯克通通常一開開始并不不關(guān)心客客戶所遇遇到的各各種困難難，他總總是立刻刻開始他他所謂“愚蠢的的問題”：您真真正要做做的是什什么？實(shí)際上上，有時時最愚蠢蠢的問題題也是最最有力量量的問題題，它通通常是開開啟“解決之之門”的鑰匙匙?？倳纯吹揭恍┬┯胁湃A華的

28、人那些些智商很很高的人人因?yàn)闉椴恢赖雷约赫嬲嬲胍龅氖鞘鞘裁矗钭罱K一步步步地走走向失敗敗。 從繁雜雜的事務(wù)務(wù)中尋找找到你真真正想要要做的事事至關(guān)重重要。否否則，你你也許就就會白白白浪費(fèi)許許多時間間在那些些根本不不是你真真正要做做的事上上。 識別別正確的的事是做做一切事事的開始始。毫無無疑問，做做錯誤的的事會削削弱你的的競爭力力，甚至至還可能能威脅到到你的生生存。不不是嗎？方向都都錯了，一一切都無無從說起起。識別正正確的事事，你需需要找到到突破點(diǎn)點(diǎn)，知道道該從哪哪里切入入；因此此你不得得不頻繁繁地監(jiān)測測你的路路標(biāo)以確確定你是是否行進(jìn)進(jìn)在正確確的方向向。 解決問問題的關(guān)關(guān)鍵首先先就是要要做

29、正確確的事，否否則就可可能會事事倍功半半，甚至至根本就就是在無無效勞動動。 有一天天，動物物園管理理員發(fā)現(xiàn)現(xiàn)袋鼠從從籠子里里跑出來來了，于于是開會會討論，一一致認(rèn)為為是籠子子的高度度過低。所所以他決決定將籠籠子的高高度由原原來的十十公尺加加高到二二十公尺尺。結(jié)果果第二天天他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)袋鼠還還是跑到到外面來來，所以以他又決決定再將將高度加加高到三三十公尺尺。沒想到到隔天居居然又看看到袋鼠鼠全跑到到外面，于于是管理理員大為為緊張，決決定一不不做二不不休，將將籠子的的高度加加高到五五十公尺尺。一天長長頸鹿和和幾只袋袋鼠們在在閑聊，“你們看，這個人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問?！昂茈y難說?！贝?/p>

30、說說“如果他他再繼續(xù)續(xù)忘記關(guān)關(guān)門的話話！”錯誤的的鑰匙即即使插入入鎖孔1100次次也無法法將鎖打打開！（插插圖）顯然，動動物園的的管理員員開了一一個錯誤誤的會，做做出了一一個錯誤誤的判斷斷，拿錯錯了鑰匙匙，也就就當(dāng)然不不可能真真正解決決問題。一群伐伐木工人人走進(jìn)一一片叢林林，開始始清除矮矮灌木。當(dāng)當(dāng)他們費(fèi)費(fèi)盡千辛辛萬苦，好好不容易易清除完完這一片片灌木林林，直起起腰來，準(zhǔn)準(zhǔn)備享受受一下完完成一項(xiàng)項(xiàng)艱苦工工作后的的樂趣時時，卻猛猛然發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，不是是這塊叢叢林，旁旁邊還有有一片叢叢林，那那才是需需要他們們?nèi)デ宄模。ú宀鍒D）汽車因因?yàn)楸ヌザ鴴佸^錨，而你你卻去檢檢查引擎擎。那顯顯然就是是南轅北北轍

31、的現(xiàn)現(xiàn)代版。工人們們也許只只需要在在伐木之之前簡單單地判斷斷一下，確確定自己己砍伐的的叢林就就是需要要清除的的，就不不會費(fèi)盡盡千辛萬萬苦，卻卻做了錯錯誤之事事?，F(xiàn)在，你你需要知知道并判判斷你自自己是否否在做正正確的事事！從自身身的角度度出發(fā)，你你只需問問自己四四個問題題：你真正正想做的的是什么么？你為什什么有這這樣的想想法？ 你現(xiàn)在在正在做做什么？你為什什么這樣樣做？這是再再簡單不不過的四四個問題題，但如如果你無無法回答答或者你你的回答答連自己己都無法法信服的的話，那那你要審審視一下下，你也也許正朝朝著錯誤誤的方向向行進(jìn)！企業(yè)也也一樣，一一個好的的決策也也許會讓讓一個企企業(yè)興旺旺發(fā)達(dá)；一個錯錯

32、誤的決決策也可可能足以以導(dǎo)致一一個如日日中天的的企業(yè)陷陷入困境境而衰敗敗。福特汽汽車的故故事就是是很好的的一個例例子。福特公公司依靠靠發(fā)明新新的生產(chǎn)產(chǎn)流程提提升了效效率并降降低了成成本，使使T型車成成為最具具有統(tǒng)治治地位的的車型，從從而改變變了汽車車工業(yè)前前進(jìn)的歷歷史。公公司創(chuàng)始始人福特特為了強(qiáng)強(qiáng)化企業(yè)業(yè)的效率率，阻止止與效率率相左的的行為，甚甚至親自自砸碎了了一輛與與T型車不不同的汽汽車。后來人人們的收收入提高高了，消消費(fèi)者需需要更豪豪華的車車型。福福特卻沒沒有及時時調(diào)整方方向，而而通用公公司則抓抓住了這這個機(jī)會會，迎合合了市場場需求，成成為新的的汽車業(yè)業(yè)盟主。福特從從領(lǐng)導(dǎo)者者的位置置滑落，

33、是是因?yàn)樗麄儧]有有及時跟跟進(jìn)變化化，做出出最新的的調(diào)整策策略。市場唯唯一不變變的法則則就是變變化。手機(jī)發(fā)發(fā)展的歷歷史也見見證了這這個法則則。在模擬擬制式手手機(jī)時代代，摩托托羅拉完完全占據(jù)據(jù)統(tǒng)治地地位。后后來數(shù)字字手機(jī)興興起，摩摩托羅拉拉預(yù)期的的發(fā)展速速度大大大低于實(shí)實(shí)際的發(fā)發(fā)展速度度，諾基基亞則抓抓住了這這個機(jī)遇遇一躍而而起，成成為手機(jī)機(jī)市場的的執(zhí)牛耳耳者。早期的的福特和和摩托羅羅拉分別別是各自自領(lǐng)域的的王者，但但由于通通用和諾諾基亞能能夠把握握時機(jī)，做做了正確確的事，從從而成為為新的行行業(yè)霸主主。有時，做做出一個個決策也也許只在在一剎那那，但改改變的是是一段歷歷史！做正確確的事需需要永不不

34、滿足。無無論是企企業(yè)還是是個人，只只有永不不滿足，才才能夠不不斷進(jìn)取取，打破破常規(guī)，找找到一個個又一個個正確的的事。做正確確的事也也意味著著要學(xué)會會選擇，懂懂得放棄棄。博雅公公關(guān)總裁裁柯偉思思在解釋釋做正確確的事時時認(rèn)為：做正確確的事有有時非常常痛苦，不不僅個人人要堅(jiān)持持下去，所所有的員員工也要要恪守這這種理念念。的確，有有時候我我們在選選擇做正正確的事事時，需需要對一一些自己己已習(xí)慣慣甚至是是很有感感情的事事情做出出改變乃乃至舍棄棄。美國奇奇異公司司的前CCEO威威爾遜曾曾經(jīng)把許許多業(yè)績績不佳、名名次排在在業(yè)界前前兩名以以外的事事業(yè)部門門關(guān)閉。同同樣，美美國一家家銀行把把七百多多億元的的不良

35、資資產(chǎn)出售售給資產(chǎn)產(chǎn)管理公公司。當(dāng)當(dāng)他們做做出選擇擇并決定定放棄時時，他們們痛苦不不堪。但但為了整整體的利利益，他他們當(dāng)機(jī)機(jī)立斷，以以無畏的的勇氣和和魄力，使使企業(yè)重重獲新生生。做正確確的事并并非輕而而易舉，事事實(shí)上有有時的確確很難，但但要記住住，做正正確的事事始終都都是正確確的。在競爭爭白熱化化的今天天，市場場環(huán)境瞬瞬息萬變變，想定定位得特特別準(zhǔn)確確非常困困難，因因此我們們要不斷斷地改進(jìn)進(jìn)，持續(xù)續(xù)評估自自己的目目標(biāo)并在在必要時時加以合合理調(diào)整整。如果你你走錯了了路，就就算拼命命跑又有有什么用用？企業(yè)管理理要解決決兩個問問題，一一是“做正確確的事”，二是是“正確地地做事”。 做正確確的事就就像

36、是船船上的帆帆，正確確地做事事則相當(dāng)當(dāng)于船上上的槳。船船帆可以以左右船船兒前進(jìn)進(jìn)的方向向；而最最終達(dá)到到預(yù)定的的目標(biāo)，則則離不開開提供動動力的船船槳。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的制訂訂解決“做正確確的事”，管理理機(jī)制解解決“正確地地做事”。正確地地做事是是以做正正確的事事為前提提的，如如果沒有有這樣的的前提，正正確地做做事可能能變得毫毫無意義義。因此此首先要要做正確確的事，然然后才是是正確地地做事。先瞄準(zhǔn)準(zhǔn)，再射射擊！沒沒有瞄準(zhǔn)準(zhǔn)的射擊擊沒有意意義！做做正確的的事決定定方向，而而正確地地做事則則決定最最終的成成敗。英國某某家報紙紙?jiān)e辦辦一項(xiàng)高高額獎金金有獎?wù)髡鞔鸹顒觿樱}目目如下：在一個個充氣不不足的

37、熱熱氣球上上，載著著三位關(guān)關(guān)系世界界興亡命命運(yùn)的科科學(xué)家。 第一位位是環(huán)保保專家，他他的研究究可拯救救人類因因環(huán)境污污染而面面臨死亡亡的厄運(yùn)運(yùn)。 第二位位是核子子專家，他他有能力力防止全全球性的的核子戰(zhàn)戰(zhàn)爭，使使地球免免于遭受受滅亡的的絕境。 第三位位是糧食食專家，他他能在不不毛之地地，運(yùn)用用專業(yè)知知識成功功地種植植食物，使使幾千萬萬人脫離離饑荒而而滅亡的的命運(yùn)。 此刻熱熱氣球即即將墜毀毀，必須須丟出一一個人以以減輕載載重，使使其余的的兩人得得以活存存，請問問該丟下下哪一位位科學(xué)家家？ 問題刊刊出之后后，因?yàn)闉楠劷饠?shù)數(shù)額龐大大，信件件如雪片片飛來。 在這些些信中，每每個人皆皆竭盡所所能地闡闡述

38、他們們的見解解。 最后結(jié)結(jié)果揭曉曉，巨額額獎金的的得主是是一個小小男孩。他的答答案是將最最胖的那那位科學(xué)學(xué)家丟出出去。朋友，你你答對了了嗎？當(dāng)人們們在討論論應(yīng)該丟丟掉哪位位科學(xué)家家時，無無論選擇擇哪一位位科學(xué)家家，他們們都有理理由認(rèn)為為自己是是正確的的?？墒鞘切∧泻⒑s是最最終的勝勝利者，他他的答案案也是最最令人信信服的。氣球即即將墜毀毀，我們們最急需需解決的的是如何何減輕氣氣球的重重量。因因此，我我們最該該做的事事是將最最胖的那那位科學(xué)學(xué)家扔下下去，這這才是我我們要做做的最正正確的事事。而只只有在確確保氣球球不會墜墜落的情情況下，再再討其他他的才會會有意義義，即才才能夠正正確地做做事。在確定

39、定做正確確的事以以后，為為了達(dá)到到目標(biāo)，我我們需根根據(jù)事情情的重要要性和緊緊急程度度對事情情加以細(xì)細(xì)分，并并據(jù)此安安排處理理的先后后順序和和工作日日程，實(shí)實(shí)現(xiàn)卓越越和高效效。而如如果沒有有選擇正正確的事事，我們們的行動動就會變變得沒有有目的，更更糟糕是是我們也也許在錯錯誤的路路上越走走越遠(yuǎn)。戴爾電電腦公司司經(jīng)過220年的的努力從從10000美元元起家發(fā)發(fā)展為年年?duì)I業(yè)額額達(dá)4110多億億美元的的全球性性大企業(yè)業(yè)。這個個商業(yè)奇奇跡的創(chuàng)創(chuàng)造者現(xiàn)年年39歲的的戴爾電電腦公司司創(chuàng)始人人邁克爾爾戴爾在在談到戴戴爾成功功的秘訣訣時說：“我們?nèi)∪僦饕且驗(yàn)闉槲覀儞頁碛幸粋€個更好的的商業(yè)模模式?！倍@個個模

40、式就就是著名名的“戴爾模模式”，或曰曰“直銷”模式。正正是依靠靠這種模模式輔以以高效率率的生產(chǎn)產(chǎn)流程和和科學(xué)化化的成本本控制管管理，戴戴爾公司司過去220年在在個人電電腦市場場取得了了成功。戴爾選選擇了做做正確的的事直銷模模式，其其目的是是想獲得得這些競競爭優(yōu)勢勢：第一：按單生生產(chǎn)。戴戴爾根據(jù)據(jù)顧客通通過網(wǎng)站站和電話話所下的的訂單來來組裝產(chǎn)產(chǎn)品，這這使顧客客有充分分的自由由來選擇擇自己喜喜歡的產(chǎn)產(chǎn)品配置置。公司司則根據(jù)據(jù)訂單訂訂購配件件，無需需囤積大大量配件件，占用用資金。第二：直接與與顧客建建立聯(lián)系系。戴爾爾通過直直銷與顧顧客建立立了直接接聯(lián)系，不不僅節(jié)省省了產(chǎn)品品通過中中間環(huán)節(jié)節(jié)銷售所所浪

41、費(fèi)的的時間和和成本，還還可以更更直接、更更好地了了解顧客客的需求求，并培培養(yǎng)一個個穩(wěn)定的的顧客群群體。第三：高效流流程降低低成本。戴戴爾通過過建立一一個超高高效的供供應(yīng)鏈和和生產(chǎn)流流程管理理，大大大降低了了生產(chǎn)成成本。第四：產(chǎn)品技技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化。戴戴爾所經(jīng)經(jīng)營的技技術(shù)產(chǎn)品品多是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的成熟產(chǎn)產(chǎn)品，因因此該公公司總是是能讓顧顧客分享享到有關(guān)關(guān)行業(yè)進(jìn)進(jìn)行大量量技術(shù)投投資和研研發(fā)而取取得的最最新成果果。在確定定這樣一一個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)后，戴戴爾開始始正確地地做事。在在全體員員工的共共同努力力下，通通過低成成本、高高效率以以及優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)這這三大法法寶來保保證其戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的完美美實(shí)施。低成本本一直是是戴爾的

42、的生存法法則，也也是“戴爾模模式”的核心心，而低低成本必必須通過過高效率率來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。戴爾爾的生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售流程，以以其精確確管理、流流水般順順暢和超超高效率率而著稱稱，有效效地將成成本控制制在最低低水平。力求精精簡是戴戴爾提高高效率的的第一準(zhǔn)準(zhǔn)則。公公司把電電話銷售售流程分分解成簡簡單的88個步驟驟，其自自動生產(chǎn)產(chǎn)線全天天候運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，配件件從生產(chǎn)產(chǎn)線的一一端送進(jìn)進(jìn)來，不不到兩小小時就變變成成品品從另一一端出去去，然后后直接運(yùn)運(yùn)往客戶戶服務(wù)中中心。戴戴爾在簡簡化流程程方面擁擁有5550項(xiàng)專專利。分分析家們們普遍認(rèn)認(rèn)為，這這些專利利也正是是其他公公司無法法真正復(fù)復(fù)制貌似似簡單的的“戴爾模模式”的最主

43、主要原因因。此外，注注重樹立立產(chǎn)品品品牌和提提高服務(wù)務(wù)質(zhì)量是是戴爾的的另一個個法寶。戴戴爾不僅僅擁有一一個嚴(yán)格格的質(zhì)量量保證體體系，而而且還建建立了一一個強(qiáng)大大的售后后服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。戴戴爾的工工作人員員不僅通通過網(wǎng)站站和電話話為顧客客提供全全面的技技術(shù)咨詢詢和維修修指導(dǎo)服服務(wù)，而而且在售售出產(chǎn)品品后會主主動向客客戶打電電話，征征求意見見。首先確確保做正正確的事事，然后后再正確確地做事事以確保保目標(biāo)的的最終實(shí)實(shí)現(xiàn)。聽聽起來很很容易，但但是做起起來卻不不那么簡簡單。一位朋朋友曾經(jīng)經(jīng)說起這這樣一件件事。有有一次，他他有幸地地現(xiàn)場聆聆聽邁克克爾波特演演講。盡盡管時不不時波特特會有驚驚人之語語冒出，但但抱

44、著在在最短時時間內(nèi)得得到大師師真?zhèn)鞯牡乃]沒有聽到到什么驚驚天動地地的見解解和手到到病除的的良方。問題在在于，從從來就沒沒有什么么“一抓就就靈”的經(jīng)營營之道。當(dāng)當(dāng)赫赫有有名的管管理大師師波特走走上講臺臺，企業(yè)業(yè)家們發(fā)發(fā)現(xiàn)他們們并沒有有從波特特那里得得到什么么靈丹妙妙藥而悵悵然離開開的時候候，錯的的不是波波特，也也并非那那些虔誠誠的企業(yè)業(yè)家。原原因就在在于理論論與現(xiàn)實(shí)實(shí)之間總總是存在在差距的的，而這這個差距距需要我我們自己己去縮短短。錯誤的鑰鑰匙即使使插入鎖鎖孔1000次也也無法將將鎖打開開！汽車因因?yàn)楸ヌザ鴴佸^錨，而你你卻去檢檢查引擎擎，這無無疑便是是南轅北北轍的現(xiàn)現(xiàn)代版。市場唯唯一不變變

45、的法則則就是變變化。做出一一個決策策也許只只在一剎剎那，但但改變的的是一段段歷史！做正確確的事也也意味著著要學(xué)會會選擇，懂懂得放棄棄。做正確確的事并并非輕而而易舉，事事實(shí)上有有時的確確很難，但但要記住住，做正正確的事事始終都都是正確確的。如果你你走錯了了路，就就算拼命命跑又有有什么用用？從管理理的角度度來講，兩兩點(diǎn)之間間最短的的距離不不一定是是一條直直線，而而有可能能是一條條障礙最最小的曲曲線。中層管管理者的的作用是是一把雙雙刃劍。他他們的作作用發(fā)揮揮得好，是是高層聯(lián)聯(lián)系基層層的一座座橋梁；發(fā)揮得得不好，是是橫在高高層與基基層之間間的一堵堵墻。先瞄準(zhǔn)準(zhǔn)，再射射擊！沒沒有瞄準(zhǔn)準(zhǔn)的射擊擊沒有意意義

46、！要在拉拉力賽中中最終獲獲勝，車車手不僅僅要始終終保持正正確的方方向，還還得比其其他車手手開得更更快。第2章別別忙著跑跑，先看看好方向向有了正確確的目標(biāo)標(biāo)，內(nèi)心心的力量量才會找找到方向向。正確確的目標(biāo)標(biāo)是成就就事業(yè)的的前提，是是催人奮奮進(jìn)的動動力第2章別別忙著跑跑，先看看好方向向 方向?qū)?，事事才可能能?作者 : 孫宗虎虎 一切有有目的的的行為都都始于對對目標(biāo)的的確定，茫茫無目標(biāo)標(biāo)的飄蕩蕩終歸會會迷路。做任何何事情前前，不要要“忙”，也不不要“?！?，更不不要“盲”，你應(yīng)應(yīng)該從正正確的目目標(biāo)開始始。有了正正確的目目標(biāo)，內(nèi)內(nèi)心的力力量才會會找到方方向。正正確的目目標(biāo)是成成就事業(yè)業(yè)的前提提，是催催人

47、奮進(jìn)進(jìn)的動力力。 你的的過去或或現(xiàn)在并并不重要要，你將將來能夠夠獲得什什么成就就才最重重要！對企業(yè)業(yè)來講，做做正確的的事是一一個企業(yè)業(yè)得以生生存、發(fā)發(fā)展的前前提，在在這樣一一個美好好愿景下下，企業(yè)業(yè)將盡可可能地動動用自身身的資源源來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)。而而同時，正正確的事事也將指指引著企企業(yè)正確確邁出每每一步。對員工工來說，做做正確的的事才可可能使你你由普通通變得不不普通，由由平凡變變得不平平凡。做做正確的的事需要要對自己己有一個個準(zhǔn)確的的定位。準(zhǔn)準(zhǔn)確的定定位可以以讓你認(rèn)認(rèn)清自己己、明白白自己適適合做什什么。同同時，要要清晰企企業(yè)的目目標(biāo)，知知道自己己適合的的是否是是企業(yè)需需要的。每個企企業(yè)都在在向各

48、自自的目標(biāo)標(biāo)努力邁邁進(jìn)，每每個企業(yè)業(yè)也應(yīng)該該結(jié)合自自身的情情況選擇擇正確的的事。因因?yàn)椴⒉徊皇敲考露歼m適合本企企業(yè)。在在選擇的的過程中中，企業(yè)業(yè)要避免免掉進(jìn)各各種各樣樣的陷阱阱。 19963年年，杜邦邦公司推推出了一一種經(jīng)多多年研究究而成功功的可替替代天然然變革的的新材料料可發(fā)發(fā)姆。由由于來自自同行業(yè)業(yè)的競爭爭、對消消費(fèi)者需需求的變變化估計(jì)計(jì)不足、生生產(chǎn)成本本過高等等原因，先先天不足足的可發(fā)發(fā)姆不僅僅夭折了了，而且且還使公公司蒙受受了1億美元元的巨額額損失。阿迪達(dá)達(dá)斯制鞋鞋公司原原本在制制跑鞋業(yè)業(yè)上獨(dú)領(lǐng)領(lǐng)風(fēng)騷，但但當(dāng)跑鞋鞋制造業(yè)業(yè)漸興時時，本來來還不太太起眼的的耐克，卻卻后來居居上，一一舉

49、摧毀毀了阿迪迪達(dá)斯的的市場優(yōu)優(yōu)勢。阿阿迪達(dá)斯斯公司的的致命失失誤就在在于低估估了跑鞋鞋市場的的增長情情況，面面對耐克克及其美美國同行行日益增增長的實(shí)實(shí)力以及及消費(fèi)者者需求的的巨大變變化，沒沒能“與市俱俱進(jìn)”，沒有有對市場場需求量量和競爭爭因素進(jìn)進(jìn)行更好好的調(diào)查查。提起迪迪斯尼，人人們自然然會想起起機(jī)靈狡狡黠的米米老鼠和和笨拙可可愛的唐唐老鴨。這這些形象象作為美美國文化化的象征征，征服服了不同同國籍、不不同膚色色的兒童童，甚至至也吸引引了不少少成年觀觀眾。119555年，占占地300公頃的“迪斯尼尼樂園”在美國國加利福福尼亞州州開放；19772年，“迪斯尼尼世界”在佛羅羅里達(dá)州州建成；19833

50、年，迪迪斯尼又又走出國國門，把把迪斯尼尼文化推推向了日日本，建建成了占占地2000英畝畝的東京京迪斯尼尼。接二二連三的的成功，使使迪斯尼尼公司決決策層的的頭腦發(fā)發(fā)熱，他他們把這這些成功功的套路路搬到了了歐洲，想想創(chuàng)造第第四個奇奇跡。然然而，事事與愿違違，巴黎黎不是佛佛羅里達(dá)達(dá)州，“唐老鴨鴨”終于碰碰了個大大釘子。在跨國國經(jīng)營中中，無論論是投資資決策還還是具體體的營銷銷策略的的制定，都都要格外外注意文文化差異異給企業(yè)業(yè)經(jīng)營帶帶來的影影響。迪迪斯尼的的失敗就就在于其其忽視了了像法國國這樣具具有悠久久歷史文文化的國國度，為為保持本本民族文文化的純純潔性對對外來文文化采取取的抵觸觸態(tài)度。正確的的事并非

51、非一拍腦腦袋就能能夠獲得得，需要要從多個個方面考考慮。其實(shí)，一一個企業(yè)業(yè)在做決決策時有有很多成成型的模模型可供供使用，諸諸如SWWOT、五五力模型型等等。這這些模型型對我們們尋找并并確定正正確的事事無疑都都是很有有用的。但但是在做做決策時時我們?nèi)萑菀缀雎月缘那∏∏∈且恍┬┳罨颈镜睦砟钅?。彼得？德魯克克在幾十十年前所所傳播的的“做正確確的事”理念現(xiàn)現(xiàn)在看來來似乎更更有價值值。也許許你會恍恍然發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，我們們走了那那么多沒沒有收獲獲的路，原原來只是是因?yàn)楹龊雎粤四衬承┛此扑破匠５牡睦砟?，這這些理念念其實(shí)早早就給我我們指引引了方向向，諸如如以下這這些 正正確的事事是一種種行動前前的計(jì)劃劃，是一一種思

52、想想，一種種意識，用用以指導(dǎo)導(dǎo)具體的的行動； 正確確的事用用以確定定使命、價價值觀、未未來發(fā)展展方向，具具有長遠(yuǎn)遠(yuǎn)性； 正正確的事事是一種種定位，這這種定位位是為了了讓自己己處于一一個更加加有力的的競爭地地位； 正正確的事事應(yīng)當(dāng)有有一定的的創(chuàng)新性性和超前前性，需需要相對對地變通通和一定定的層次次性；正確確的事不不應(yīng)是目目標(biāo)漂移移不定或或是反復(fù)復(fù)調(diào)整的的，而應(yīng)應(yīng)具有相相對的穩(wěn)穩(wěn)定性。 因?yàn)檫h(yuǎn)見，所所以卓越越 作者 : 孫宗虎虎 在諸多多的證券券分析理理論中，波波浪理論論被認(rèn)為為是最為為神秘，也也是最難難掌握的的。波浪理理論認(rèn)為為股價就就像海潮潮一樣，既既有潮漲漲，也有有潮落，期期間股價價的行進(jìn)進(jìn)

53、同樣也也是曲折折的，漲漲跌是辯辯證的。看大不不看小，目目光要長長遠(yuǎn)。等等待最有有利的時時機(jī)進(jìn)場場，才能能立于不不敗之地地。把握波波浪中的的大浪進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略性的持持有或減減持股票票，才能能使你的的投資取取得巨大大收益或或者避免免較大的的損失。在在操作中中應(yīng)看大大不看小小，買賣賣的決定定應(yīng)該在在大浪基基礎(chǔ)上得得出，這這樣才可可以降低低成本，擴(kuò)擴(kuò)大收益益。有些人人企圖把把握股票票市場中中的所有有機(jī)會，經(jīng)經(jīng)不起股股票小幅幅上漲的的誘惑，最最終導(dǎo)致致因小失失大。正確的的事應(yīng)具具有長遠(yuǎn)遠(yuǎn)性，不不能只顧顧一時的的小利益益。微軟的的“遠(yuǎn)視眼眼”成就了了今日的的“微軟帝帝國”。微軟的的MS-DOSS操作系系統(tǒng)曾

54、經(jīng)經(jīng)在計(jì)算算機(jī)領(lǐng)域域盛極一一時。其其實(shí)在最最初，IIBM個個人計(jì)算算機(jī)可以以選擇裝裝入其它它三個操操作系統(tǒng)統(tǒng)：PCC-DOOS、CP/M-886和UCSSD PPasccal P-SSysttem。而微軟軟希望MMS-DDOS成成為唯一一的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。為了達(dá)達(dá)到這個個目標(biāo)，微微軟總裁裁比爾蓋茨認(rèn)認(rèn)為：首首先，MMS-DDOS必必須成為為最好的的產(chǎn)品；其次，要要努力幫幫助別的的公司編編寫以MMS-DDOS為為基礎(chǔ)的的軟件；第三，就就是要以以低價換換取市場場占有率率。在這個個思想指指導(dǎo)下，微微軟與IIBM達(dá)達(dá)成了看看來是微微軟吃虧虧的協(xié)議議，這個個協(xié)議簡簡直令人人難以置置信：只只要交很很少的一一次性費(fèi)

55、費(fèi)用，就就允許IIBM在在其銷售售的許多多計(jì)算機(jī)機(jī)上使用用MS-DOSS。這個個策略的的結(jié)果是是：IBBM以大大約4550美元元的價格格出售UUCSDD Paascaal PP-Syysteem，以以1755美元出出售CPP/M-86，而而以600美元的的低價出出售MSS-DOOS。隨隨著IBBM PPC和MS-DOSS的普及及，原先先市場占占有率第第一的CCP/MM逐漸淡淡出市場場。微軟正正是因?yàn)闉椴挥?jì)較較一時的的小利，充充分地考考慮長遠(yuǎn)遠(yuǎn)利益來來做正確確的事。最最終，“一虧定定乾坤”，確立立了今天天它在軟軟件領(lǐng)域域的霸主主地位。只有目目光長遠(yuǎn)遠(yuǎn)、制定定長期戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)才能能成為最最后的贏

56、贏家。有時候候，先期期的投入入、虧損損是必要要的。目光放放的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)，才能能謀勢而而動,在復(fù)雜雜多變的的市場環(huán)環(huán)境中求求得先機(jī)機(jī)。目光光長遠(yuǎn)，不不僅能預(yù)預(yù)防失敗敗，而且且還會讓讓你抓住住機(jī)遇，獲獲得更長長遠(yuǎn)的發(fā)發(fā)展。 上世世紀(jì)初，薩薩納福在在馬可尼尼公司當(dāng)當(dāng)無線電電話務(wù)員員。一次次，就在在他值班班時，收收到了泰泰坦尼克克號游輪輪沉沒的的消息。而而那個時時候，無無線電僅僅僅應(yīng)用用于一些些特殊范范圍，與與一般群群眾和家家庭生活活則毫無無關(guān)系。 薩納納福十分分敏銳地地意識到到，無線線電技術(shù)術(shù)廣泛應(yīng)應(yīng)用的時時代就要要到來，他他決定要要“使無線線電 廣播技技術(shù)服務(wù)務(wù)于廣大大群眾”。 然而而，不是是人人都都

57、有這種種遠(yuǎn)見的的。當(dāng)薩薩納福提提出研制制小型收收音機(jī)時時，當(dāng)時時幾乎所所有的 技術(shù)人人員都不不贊成?！斑@是不可能的?！彼麄冋f，“把收音機(jī)縮小到隨意搬來搬去，甚至提在手上滿街跑，這簡直無法做到!” “我我們的公公司要長長遠(yuǎn)發(fā)展展，就一一定要實(shí)實(shí)現(xiàn)這個個計(jì)劃!”薩納納福十分分堅(jiān)定，“當(dāng)年，無線電波能在空中傳播，不是也被大家認(rèn)為是幻想嗎？我們要開創(chuàng)事業(yè)，必須變不可能為可能?！?“我我認(rèn)為，憑憑借我們們優(yōu)秀的的技術(shù)人人才，沒沒有做不不成的事事，只是是先要做做到一件件事把不可能能三個字字從腦袋袋里去掉掉！” 薩納納福的愿愿望實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了，這這一計(jì)劃劃成功了了。由此此，他就就任美國國無線電電公司(以下簡簡稱R

58、CCA)總總經(jīng)理。而而這只是是他事業(yè)業(yè)的剛剛剛起步。 他上上任不久久，就趕趕上了美美國經(jīng)濟(jì)濟(jì)大蕭條條。在經(jīng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)機(jī)的風(fēng)暴暴中，企企業(yè)能維維持已屬屬不易，而而薩納福福在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)公司渡渡過難關(guān)關(guān)的同時時，又著著眼未來來，開始始研制新新產(chǎn)品。 在市市場不斷斷縮小的的情況下下，他果果斷地將將RCAA所能動動用的全全部資金金，全都都投入電電視機(jī)的的研制中中，希望望這種“用看代代替聽的的機(jī)器”能將RCCA帶入入一個全全新的境境界。這這種膽識識和氣魄魄十分罕罕見。 薩納納福全力力發(fā)展電電視機(jī)的的決策，遭遭到公司司高級人人員的一一致反對對，他們們極不贊贊成在企企業(yè)困難難的時候候再進(jìn)行行風(fēng)險投投資。 薩納納福力

59、排排眾議，并并指定由由齊瓦金金全權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)，開開展這項(xiàng)項(xiàng)規(guī)?？湛涨暗难醒兄乒ぷ髯鳎度肴胭Y金110萬美美元，研研制成一一臺完整整的電視視機(jī)。 不久久，由于于第二次次世界大大戰(zhàn)的爆爆發(fā)，公公司開始始生產(chǎn)軍軍品，薩薩納福本本人也被被征入伍伍，電視視機(jī)的生生產(chǎn)停頓頓下來。 在服服役期間間，他的的先見之之明使他他大露頭頭角。他他制訂了了一套無無線電廣廣播計(jì)劃劃，用于于戰(zhàn)時宣宣傳，由由此誕生生了世界界聞名的的“美國之之音”。 大戰(zhàn)戰(zhàn)結(jié)束后后，已是是將軍的的薩納福福一回到到RCAA，馬上上投資研研制彩色色電視，他他敏銳地地預(yù)見到到，彩色色電視機(jī)機(jī)取代黑黑白電視視機(jī)的時時代一定定會到來來，盡管管當(dāng)時黑黑白電視

60、視的生產(chǎn)產(chǎn)才剛剛剛起步。 這一一計(jì)劃，同同樣有很很多人的的反對，大大家認(rèn)為為那是根根本無法法做到的的，何必必浪費(fèi)金金錢。 薩納納福投入入資金11億美元元，終于于用事實(shí)實(shí)讓反對對他的人人們啞口口無言。又又一個幻幻想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了。 遠(yuǎn)見見和自信信，這就就是薩納納福的與與眾不同同，也是是RCAA公司節(jié)節(jié)節(jié)勝利利，在市市場競爭爭中始終終立于不不敗之地地的保證證。不管是是企業(yè)還還是個人人，做正正確的事事，一定定要有遠(yuǎn)遠(yuǎn)見，要要盡量考考慮到以以后所要要面臨的的機(jī)遇和和風(fēng)險。你能走走多遠(yuǎn)，往往往取決決于你能能看多遠(yuǎn)遠(yuǎn)。 不改變，就就出局 作者 : 孫宗虎虎 市場環(huán)環(huán)境時刻刻都在變變化，需需要我們們以變應(yīng)應(yīng)變。如