企業(yè)績效考核常見的誤區(qū)有什么

1、企業(yè)績效考核常見的誤區(qū)有什么企業(yè)績效考核常見的誤區(qū) 誤區(qū)一：考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化 許多企業(yè)在定義績效考核指標(biāo)時，僅僅停留在考核德、能、勤、績，或者一些籠統(tǒng)的概念上，如團(tuán)隊(duì)精神、工作創(chuàng)新等，似乎績效考核指標(biāo)越模糊就越全面，但事實(shí)上并非如此。由于考核指標(biāo)得不到有效地量化和細(xì)化，員工不知道在日常工作中如何去做，做到（什么）程度才能得到高分。假如員工對這些是一頭霧水的話，那么員工完全有理由認(rèn)為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷作出的判定，無任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際意義，只不過是形式上走過場而已。這種考核，確定無法達(dá)到提高員工和企業(yè)績效這一最終目的。 制訂關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(Key Performance Indicator

2、 or Index，簡稱KPI)，是績效考核的核心問題?？茖W(xué)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。S代表的是Specific(明確的、具體的)，績效指標(biāo)要清晰明確，考核項(xiàng)目要具體、全面，適度細(xì)化，切中特定的工作目標(biāo);M代表的是Measurable(可衡量的)績效指標(biāo)能夠量化則必需定量化，假如難以定量化，那也必需是行為化的，而且驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。行為化的指標(biāo)要以行為導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，有清晰的方向性，明確地告知員工應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)做什么;A代表的是Attainable(可實(shí)現(xiàn)的、可達(dá)到的)，績效指標(biāo)不能太高，也不能太低，要具有挑戰(zhàn)性、可完成性，員工付出努力可以達(dá)到;R代表的是

3、Relevant(相關(guān)的)，績效指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)全都，個人的績效指標(biāo)要與部門、公司的績效指標(biāo)形成層層支持的指標(biāo)體系;T代表的是Time-Table(有時限的)，績效指標(biāo)要使用確定的時間單位，即設(shè)定完（成果）效指標(biāo)的期限。 誤區(qū)二：忽視績效面談和反饋 績效面談和反饋，就好比老師給同學(xué)批改作業(yè)，它是上級對員工工作的講評和在一起的爭論爭辯，便于其克服缺點(diǎn)，改進(jìn)工作，提高績效。然而，許多企業(yè)的做法要么在考核結(jié)束，將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的機(jī)械式的獎懲、提薪或升遷，不計(jì)后果;要么考核時轟轟烈烈、興師動眾，人、財(cái)、物在所不惜，考核完后悄無聲息、相安無事，結(jié)果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知

4、，這種只進(jìn)行考核而不將結(jié)果反饋給員工的狀況，使績效考核失去了重要的激勵、獎懲與培訓(xùn)功能。無可否認(rèn)，績效面談和反饋的確是整個考核過程中最困難的一環(huán)。很多時候，上級不知道如何將考核的結(jié)果有效地反饋給員工，由于員工在反饋過程中很簡潔產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗心情，甚至?xí)c上級爭辯，以致不僅預(yù)期的目標(biāo)沒有達(dá)到，反而影響兩者之間的關(guān)系，把長期以來的誤會或心情爆發(fā)出來。 丑媳婦終歸要見公婆，績效考核要達(dá)到預(yù)期的作用，反饋在所難免，但要留意績效面談的藝術(shù)?？冃嬲劦膬?nèi)容要具體，盡量列舉實(shí)例，用數(shù)據(jù)說話，態(tài)度懇切地關(guān)懷員工找出問題，改進(jìn)工作，讓員工心服口服。同時，考核人也要認(rèn)真傾聽被考核者的爭辯看法。 若能結(jié)合重要大

5、事考核法，將使績效面談和反饋輕松自如、游刃有余。所謂重要大事考核法，是指考核人在平常留意收集被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些行為表現(xiàn)形成書面記錄。正式考核時，結(jié)合關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，對這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成書面記錄。重要大事的記錄，為考核人供應(yīng)了充分鮮活的素材和論據(jù)，使績效面談和反饋不再空洞、乏味，考核結(jié)果也更有勸告力。 誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng) 當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點(diǎn)時，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考核中也是如此，比如，被考核人工作特殊樂觀主動，考核人可能會認(rèn)為他的工作業(yè)績也特殊優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評價，但實(shí)際狀況或許并非如此。 在進(jìn)行考核時，考

6、核人將全部被考核人的同一項(xiàng)考核內(nèi)容同時考核，而不要以人為單位進(jìn)行考核，這樣可以有效防止光環(huán)效應(yīng)。 誤區(qū)四：近因誤導(dǎo) 一般來說，人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯?？己巳藢Ρ豢己巳四骋浑A段的工作績效進(jìn)行考核時，往往會只留意近期的表現(xiàn)和成果，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現(xiàn)狀況，因而造成考核誤差。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最終幾個月才開頭表現(xiàn)較好，卻照樣能夠得到好的評價。 績效考核應(yīng)貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是考核期的最終一段時間。考核人平常必需留意作好考核記錄，在進(jìn)行正式考核時，參考平?？己擞涗浄侥艿贸隹陀^、全面、精確的考核結(jié)果

7、。 誤區(qū)五：感情用事 人是有感情的，而且不行避開地會把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效考核也不例外?？己巳藢檺刍虿粚檺?生疏或不生疏)被考核人，都會對被考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生影響?？己巳送鶗o自己寵愛(或生疏)的人較高的評價，而對自己不寵愛(或不生疏)的人賜予較低的評價。 實(shí)行集體評價的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避開一對一的考核。 誤區(qū)六：自我比較 考核人不自覺地將被考核人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考核人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。若考核人是一位完善主義者，他可能會放大被考核人的缺點(diǎn)，給被考核人較低的評價;若考核人自己有某種缺點(diǎn)，則可能無法看出被考核人也有同樣的缺

8、點(diǎn)。 將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、明確，并要求考核人嚴(yán)格依據(jù)考核的原則和操作方法進(jìn)行考核。 企業(yè)績效考核的誤會 一、經(jīng)理與員工進(jìn)行績效爭辯的目的，是讓后者認(rèn)可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。經(jīng)理與員工進(jìn)行績效爭辯的目的，是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。 二、績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必需拿出數(shù)字來支持自己做出的推斷。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實(shí)依據(jù)，這種評估就是客觀的。 三、組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)?？冃гu估系統(tǒng)之所以存在于每個組織，是由于我們欠全部為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實(shí)際干得如何

9、。 企業(yè)績效考核評估的要素 第一、傳遞組織的價值觀和文化。 員工有時可能無法對組織的目標(biāo)有一個很清晰的了解，尤其是組織對員工所任職職位的要求。一個員工可能很想按組織的要求來工作，但假如缺少指導(dǎo)，這一目標(biāo)可能無法實(shí)現(xiàn)。績效評估是一個特殊有力的工具，可以告知員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時，就結(jié)果(組織尋求的目標(biāo))和過程(可接受的方法)而言，績效評估對于明確組織文化和行為準(zhǔn)則也是一個重要的方法。這種價值觀的.傳播不僅僅針對企業(yè)內(nèi)部，同時還針對企業(yè)外部：組織各項(xiàng)和外部重要關(guān)聯(lián)性的評估。 其次、監(jiān)測戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行狀況。 有統(tǒng)計(jì)資料顯示：80%的企業(yè)戰(zhàn)略不成功，主要緣由不是戰(zhàn)略本身的問題，而是戰(zhàn)略

10、執(zhí)行不利。評估系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量、可把握的要素，通過定期的收集相關(guān)數(shù)據(jù)，可以清楚的看到戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行狀況，便于準(zhǔn)時的實(shí)行措施，保證組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第三、發(fā)覺問題，（查找）組織的績效改進(jìn)點(diǎn)。 通過績效評估，便于發(fā)覺組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去查找解決問題的方法，最終達(dá)到改善績效的目的。 第四、公正合理的評價與酬勞員工。 績效評估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進(jìn)。公正合理的績效評價對組織內(nèi)成員特殊重要。在此基礎(chǔ)之上的酬勞可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調(diào)整、培訓(xùn)、淘汰等物質(zhì)與非物質(zhì)的內(nèi)容。 第五、提升管理者(評估者)與員工(被評估者)的技能。 績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時關(guān)注下屬的工作狀態(tài)，促使管理者去推動、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平常不會主動、不太情愿去做的事情，這對管理者和下屬都是一種挑戰(zhàn)。管理者在這個過程中將會提升自身的組織管理力氣、溝通力氣、方案力氣、監(jiān)控力氣等基本管理技能;下屬將更為關(guān)注自已的績效，想方法改善工作方法以達(dá)成更高的績效結(jié)果。在績效壓力下，管理者與員工將提升自身的技能。 第六、建立溝通與反饋的平臺。 績效評估是一個溝通、