房地產(chǎn)行業(yè)入職培訓(xùn)課件

1、房地產(chǎn)行業(yè)分析效率專題 激勵與約束專題應(yīng)對不確定性專題4123目錄房地產(chǎn)行業(yè)分析效率專題 激勵與約束專題應(yīng)對不確定性專題房地產(chǎn)行業(yè)分析房地產(chǎn)行業(yè)細分房地產(chǎn)開發(fā)流程房地產(chǎn)業(yè)的特點房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況我國房地產(chǎn)業(yè)存在的問題房地產(chǎn)行業(yè)分析房地產(chǎn)行業(yè)細分行業(yè)分析 房地產(chǎn)業(yè)的細分房地產(chǎn)業(yè)的組成房地產(chǎn)投資開發(fā)業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)房地產(chǎn)置業(yè)投資業(yè)房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)房地產(chǎn)中介業(yè)房地產(chǎn)咨詢房地產(chǎn)經(jīng)紀房地產(chǎn)估價 物業(yè)管理 行業(yè)分析房地產(chǎn)業(yè)的組成房地產(chǎn)投資開發(fā)業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)房地產(chǎn)置業(yè)房產(chǎn)開發(fā)房屋建造房地產(chǎn)銷售房地產(chǎn)使用維修服務(wù)房地產(chǎn)退廢房地產(chǎn)再開發(fā)行業(yè)分析 房地產(chǎn)開發(fā)流程房產(chǎn)開發(fā)房屋建造房地產(chǎn)銷售房地產(chǎn)使用維修服務(wù)房地產(chǎn)退廢房地產(chǎn)

2、行業(yè)分析 房地產(chǎn)業(yè)的特點基礎(chǔ)性先導(dǎo)性關(guān)聯(lián)性周期性風(fēng)險性受政策影響性行業(yè)分析基礎(chǔ)性先導(dǎo)性關(guān)聯(lián)性周期性風(fēng)險性受政策影響性年份調(diào)控與監(jiān)管政策2006“國六條”，9部委“十五條”，“外資限炒令”等2007土地開征增值稅，央行、銀監(jiān)會要求嚴格住房消費貸款管理等2008兩會提出“抓緊建立住房保障體系”，出臺民用建筑節(jié)能條例等2009非改善型二套房貸，首付至少四成，從重治理開發(fā)商囤地等行業(yè)分析 2006年-2009年房地產(chǎn)業(yè)政策舉例年份調(diào)控與監(jiān)管政策2006“國六條”，9部委“十五條”，“外行業(yè)分析 2010年房地產(chǎn)業(yè)政策舉例日期政策3月10日國土資源部出臺19條土地調(diào)控新政，即關(guān)于加強房地產(chǎn)用地供應(yīng)和監(jiān)管

3、有關(guān)問題的通知3月23日國土部提出，各地要明確并適當(dāng)增加土地供應(yīng)量，房價過快上漲的城市，要嚴控大套型住房建設(shè)用地等4月14日第二套房首付不得低于50%，貸款利率不得低于基準利率的1.1倍等4月18日商業(yè)銀行可停發(fā)第三套房及以上住房貸款；對非本地居民暫停發(fā)放住房貸款等9月29日住建部“國五條”10月20日央行存貸款基準利率調(diào)整，個人住房公積金貸款利率調(diào)整，關(guān)于調(diào)整房地產(chǎn)交易環(huán)節(jié)契稅個人所得稅優(yōu)惠政策的通知行業(yè)分析日期政策3月10日國土資源部出臺19條土地調(diào)控新政，行業(yè)分析 房地產(chǎn)發(fā)展狀況行業(yè)分析 房地產(chǎn)發(fā)展狀況行業(yè)分析 房地產(chǎn)發(fā)展狀況行業(yè)分析 房地產(chǎn)發(fā)展狀況行業(yè)分析 我國房地產(chǎn)行業(yè)存在的問題地方

4、政府主導(dǎo)房地產(chǎn)市場導(dǎo)致高房價房地產(chǎn)共同利益集團形成，抵制中央政府調(diào)控政策住房保障制度不完善，導(dǎo)致商品房需求盲目擴張城市規(guī)模迅速擴大，過度郊區(qū)化的副作用日益明顯行業(yè)分析 我國房地產(chǎn)行業(yè)存在的問題地方政府主導(dǎo)效率財務(wù)分析管理信息系統(tǒng)效率工具效率財務(wù)分析管理信息系統(tǒng)效率工具效率 財務(wù)分析效率效率 財務(wù)分析效率效率 財務(wù)分析效率效率 萬達信息系統(tǒng)效率 萬達信息系統(tǒng) 全面質(zhì)量管理（PDCA) 全面質(zhì)量管理（PDCA) “消滅合格工程” 建立成本控制的全員責(zé)任制， 樹立全員質(zhì)量意識 萬科 萬達 世茂效率 效率工具 激勵與約束 激勵的方式 1 薪酬 2 福利 3 培訓(xùn) 績效管理 企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格 激勵與

5、約束 激勵的方式激勵與約束 激勵的方式薪酬萬科萬達世茂崗位薪酬+福利補貼福利補貼：住房補貼、午餐補貼、工齡補貼、司齡補貼、飲料費基本薪酬+崗位薪酬+浮動薪酬+效益薪酬員工全面薪酬固定薪酬（每月工資）浮動薪酬（年終績效獎金）2006年開始限制性股票激勵計劃高管股權(quán)激勵制度無高管激勵方式員工激勵方式激勵與約束 激勵的方式薪酬萬科萬達世茂崗激勵與約束 激勵的方式福利萬科萬達世茂假期、社會保險、賀儀和奠儀、獨生子女費用、職員的活動、職工宿舍帶薪探親休假、免費體檢、員工退休保障制度、社會保險、住房公積金假期和補貼、員工康樂費激勵與約束 激勵的方式福利萬科萬達世茂假激勵與約束 激勵的方式培訓(xùn)萬科萬達世茂公

6、司內(nèi)部課程公司外部課程在職輔導(dǎo)網(wǎng)上研修雙向交流個人進修外出考察公司案例庫培訓(xùn)積分制度導(dǎo)入培訓(xùn)崗前培訓(xùn)在職培訓(xùn)外派培訓(xùn)充分的預(yù)算多層次、針對性的培訓(xùn)資助考取資格證書專家現(xiàn)場講座專業(yè)沙龍MBA培訓(xùn)激勵與約束 激勵的方式培訓(xùn)萬科萬達世茂公激勵與約束 績效管理萬科指標類型名稱計算方法用途權(quán)重基準指標考核凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤衡量公司當(dāng)前業(yè)績用于獎金計算不設(shè)權(quán)重集團資源回報率考核凈利潤/平均占用集團資源綜合衡量：盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力中資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入按簽約口徑計算衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤率（銷售毛利-營業(yè)費用）/簽約銷售額衡量公司銷售效率財務(wù)視角

7、凈利潤增長率調(diào)整后的考核凈利潤/上年度調(diào)整后的凈利潤衡量公司獲利提升速度17.5%土地儲備周轉(zhuǎn)期（年初土地儲備建筑面積+上年度土地儲備建筑面積）/當(dāng)年開工建筑面積衡量戰(zhàn)略資源和土地的獲取能力7.5%激勵與約束 績效管理萬科指標類型名稱計算激勵與約束 績效管理萬科客戶視角客戶忠誠度達成情況以集團客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度20%市場占有增長率本年度時長占有率/上年度市場占有率-1競爭市場中公司的市場占有率狀況5%內(nèi)部流程視角項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率對每個項目的各期以集團批準的經(jīng)營計劃為依據(jù)統(tǒng)計如下節(jié)點是否按時完成衡量項目經(jīng)營計劃控制能力10%專業(yè)工作滿意度各專業(yè)（

8、規(guī)劃設(shè)計、工程質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿意度/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況15%員工綜合滿意度問卷調(diào)查獲取衡量員工的整體滿意度及其改善情況7%學(xué)習(xí)成長人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本衡量組織效能11%骨干人員價值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的保有能力7%激勵與約束 績效管理萬科客戶視角客戶忠誠激勵與約束 績效管理萬達“三管齊下” 全面考核全員滿意度調(diào)查員工訪談管理者評價表管理層：員工：單頭考核直接由上級考核績效考核激勵與約束 績效管理萬達“三管齊下”全員激勵與約束 績效管理世茂考核項目對應(yīng)權(quán)重（各職級）經(jīng)理級主管

9、級技術(shù)級團隊KPI502010個人KPI508090業(yè)績指標KPI行為指標企業(yè)核心價值觀激勵與約束 績效管理世茂考核項目對應(yīng)權(quán)重激勵與約束 企業(yè)文化萬科企業(yè)愿景“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”企業(yè)宗旨“建筑無限生活”核心價值觀“創(chuàng)造健康豐盛的人生”激勵與約束 企業(yè)文化萬科企業(yè)愿景“成為中激勵與約束 企業(yè)文化萬達企業(yè)愿景“國際萬達，百年企業(yè)”企業(yè)使命“共創(chuàng)財富，公益社會”核心價值“誠信，創(chuàng)新，自律，和諧”激勵與約束 企業(yè)文化萬達企業(yè)愿景“國際萬企業(yè)愿景“成為商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成為商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的國際一流企業(yè)”企業(yè)理念“締造生活品位，成就城市夢想”企業(yè)核心價值“誠信、協(xié)作、創(chuàng)新、卓越”激勵與約束 企

10、業(yè)文化世茂企業(yè)愿景“成為商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成為商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的國際一激勵與約束 企業(yè)文化國務(wù)院國有資產(chǎn) 監(jiān)督管理委員會中國華潤總公司華潤股份有限公司萬科100% 99.984212% 14.73%董事長許榮茂董事許世壇副董事長兼總裁許微微世茂家族企業(yè)激勵與約束 企業(yè)文化國務(wù)院國有資產(chǎn) 激勵與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格萬科王石 1984 組建萬科1988 任萬科企業(yè)股份公司董事長兼總經(jīng)理1994年榮獲“深圳市第一屆優(yōu)秀企業(yè)家金牛 獎”1999至今 任萬科企業(yè)股份公司董事長2001榮獲“深圳市第二屆優(yōu)秀企業(yè)家金牛獎” 2003被中國企業(yè)家協(xié)會授予“中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”稱號，獲得體育運動最高榮譽體育運動榮譽獎 章

11、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：“無為而治”型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有不斷變革的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力國內(nèi)首創(chuàng)“職業(yè)經(jīng)理制度”獨特的作秀方式和生活方式激勵與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格萬科王石 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)激勵與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格萬達領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：雷厲風(fēng)行、令行禁止、講究效率軍事化管理+中央集權(quán)制在全國首創(chuàng)了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的全新模 式；率先提出了關(guān)于房屋質(zhì)量的“三項承諾”，帶動了行業(yè)風(fēng)氣的轉(zhuǎn)變。王健林1992 年，任大連萬達房地產(chǎn)集團公司總經(jīng)理1993 年3 月至今，任大連萬達集團股份有限公司董事長、總裁。 2005年“中國經(jīng)濟年度人物” 2006年“最具影響力的25位企業(yè)領(lǐng)袖” 2010年 “年度最具影響力的25位企業(yè)領(lǐng)袖終身成就獎”激勵與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格萬

12、達領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：雷厲風(fēng)激勵與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格世茂許榮茂不像潘石屹那樣善于作秀，不像馮侖那樣侃侃而談，不像任志強那樣長于思辯的南方小個子。踏實、低調(diào)，不愛出風(fēng)頭細致、嚴謹、生活上很簡單堅忍，做事不急不躁，“長遠考慮”中醫(yī)的平和、中庸，不急不躁的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：堅持“一線原則” 不管是前期定位還是后期銷售，只要遇到困難，領(lǐng)導(dǎo)就要沖到第一位激勵與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格世茂許榮茂領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：激勵與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)對不確定性 戰(zhàn)略演化及商業(yè)模式應(yīng)對不確定性 應(yīng)對不確定性 萬科住宅地產(chǎn)的領(lǐng)跑企業(yè)利潤第二階段：專業(yè)化（作“減法”） 專營房地產(chǎn) 向城市居民住宅 集中 收縮開發(fā)城市， 形成“點線” 開發(fā)戰(zhàn)略第

13、三階段：精細化（作“乘法”）“點線片” 珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈+內(nèi)陸核心城市特定區(qū)域+資源集約化經(jīng)營時間第一階段：多元化（作“加法”）工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)、文化傳播、股權(quán)投資五大業(yè)務(wù)80年代200090年代戰(zhàn)略演化應(yīng)對不確定性 萬科住宅地產(chǎn)的領(lǐng)跑企業(yè)利潤應(yīng)對不確定性 萬科商業(yè)模式精細化+沃爾瑪式擴張+標準化 精細化客戶細分 萬科運營機制將從目前以項目為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式。不再局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。走到市場前面去把握客戶價值，建

14、立自己的核心能力。 社會新銳，核心家庭，健康養(yǎng)老，富貴之家，經(jīng)濟務(wù)實應(yīng)對不確定性 萬科商業(yè)模式應(yīng)對不確定性 萬科商業(yè)模式精細化+沃爾瑪式擴張+標準化 沃爾瑪式擴張 聚焦城市圈： 長江三角洲、珠江 三角洲、環(huán)渤海城市圈 進入更多具備房地產(chǎn)市場發(fā)展?jié)摿Φ膬?nèi)陸城市北京上海廣州香港哈爾濱長春沈陽大連煙臺南通青島無錫蘇州南京合肥杭州寧波福州廈門汕頭天津石家莊太原濟南鄭州武漢烏魯木齊西寧蘭州成都銀川西安呼和浩特重慶貴陽昆明南寧?？谏钲陂L沙南昌大同腹地中心城市應(yīng)對不確定性 萬科商業(yè)模式 標準化“福特計劃”涉及產(chǎn)品規(guī)劃、戶型設(shè)計、材料選擇等方面，建立萬科住宅標準和體系，實行工廠化生產(chǎn)，以便于全國化復(fù)制。標準化

15、產(chǎn)品系列標準化程度高、規(guī)模效益好，品牌認知度高。 穩(wěn)定的主流產(chǎn)品線、副產(chǎn)品線 目標客戶群集中中產(chǎn)階級；以白領(lǐng)為主的中高檔城市住宅。 以和諧、自然、生態(tài)為標準；性價比高應(yīng)對不確定性 萬科商業(yè)模式精細化+沃爾瑪式擴張+標準化 標準化“福特計劃”應(yīng)對不確定性 應(yīng)對不確定性 萬科商業(yè)模式產(chǎn)品線特點目標客戶群代表樓盤城市花園系列花園新城系列中高檔郊區(qū)低密度住宅金領(lǐng)、白領(lǐng)北京城市花園、上海城市花園、成都城市花園四季花城系列大規(guī)模中檔效區(qū)住宅向住郊區(qū)生活的白領(lǐng)等中產(chǎn)階級深圳四季花城、上海四季花城、武漢四季花城金色家園系列市內(nèi)高密度高層住宅城市白領(lǐng)深圳金色家園、南京金色家園自然人文系列特色地塊特別處理城市白領(lǐng)

16、、金領(lǐng)深圳金域藍灣、萬科東海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院應(yīng)對不確定性 萬科商業(yè)模式利潤第二階段：房地產(chǎn)為核心的多元化向多元領(lǐng)域延伸：足球、機電、制造業(yè)、酒業(yè)、餐飲業(yè)、制藥等第三階段：以商業(yè)地產(chǎn)為核心（2000 ） 回歸房地產(chǎn)，剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)100億 1000億1個 50個城市開發(fā)量全國第一時間第一階段：萬達起步參與舊城改造獲得 第一桶金專注于住宅地產(chǎn)1988-19932000年以后1994-2000應(yīng)對不確定性 萬達商業(yè)地產(chǎn)的旗艦企業(yè)戰(zhàn)略演化利潤第二階段：房地產(chǎn)為核心的多元化第三階段：以商業(yè)地產(chǎn)為核心應(yīng)對不確定性 萬達商業(yè)模式大型城市綜合體 +“訂單地產(chǎn)” +商業(yè)自持出租

17、或經(jīng)營 +住宅反哺商業(yè)應(yīng)對不確定性 萬達商業(yè)模式大應(yīng)對不確定性 萬達商業(yè)模式大型城市綜合體萬達廣場“HOPSCA”應(yīng)對不確定性 萬達商業(yè)模式大影院、超市、餐飲等酒店應(yīng)對不確定性 萬達商業(yè)模式影院、超市、餐飲等酒店應(yīng)對不確定性 應(yīng)對不確定性 萬達商業(yè)模式訂單地產(chǎn)“先招商 再投資”“聯(lián)合開發(fā)”平均租金自持經(jīng)營，只租不售 住宅地產(chǎn)注重短期銷售，分割小產(chǎn)權(quán)出售住房 商業(yè)地產(chǎn)需要長期的市場培育過 程，需要長期的收益獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流 對核心商業(yè)部分堅持：“自持經(jīng)營，只租不售” 的基本原則。 持續(xù)穩(wěn)定的資金來源；高額低息的融資貸款；土地增值和資產(chǎn)升值應(yīng)對不確定性 萬達商業(yè)模式應(yīng)對不確定性 萬達 商業(yè)模式住宅

18、反哺商業(yè)傳統(tǒng)的住宅地產(chǎn)提供現(xiàn)金流，輔助業(yè)務(wù)城市綜合體中的寫字樓和公寓等 短期內(nèi)提供資金、 平衡現(xiàn)金流 帶動商業(yè)項目客流量應(yīng)對不確定性 萬達 商業(yè)模式應(yīng)對不確定性 世茂兼營住宅與商業(yè)地產(chǎn)利潤第二階段 “三駕馬車”戰(zhàn)略布局 逐步涉足酒店、商業(yè)建筑、旅游等衍生行業(yè)（2001-2004年） 形成了“高端住宅+豪華酒店+商旅辦公”戰(zhàn)略布局（2004-2007年）“核心區(qū)域發(fā)展”戰(zhàn)略第三階段 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 上海公司淡出住宅業(yè)務(wù)，專注于商業(yè)地產(chǎn) 目標擁有顯著市場地位的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)198920002007今2001-2007時間戰(zhàn)略演化第一階段 專注于住宅地產(chǎn) 開發(fā)20萬平米以下的高端住宅應(yīng)對不確定性 世茂兼營住

19、宅與應(yīng)對不確定性 世茂商業(yè)模式標準化+連鎖+可復(fù)制連鎖品牌： 將公司的連鎖商業(yè)地產(chǎn)項目統(tǒng)一命名為“世茂廣場“，具有統(tǒng)一的品牌標識主力商場和業(yè)態(tài)包括：超市、百貨、影院、美食廣場、兒童樂園等戰(zhàn)略合作：公司的項目所到之處，公司戰(zhàn)略合作伙伴將與公司一道進入應(yīng)對不確定性 世茂商業(yè)模式標應(yīng)對不確定性 世茂商業(yè)模式租、售和自營相結(jié)合7/3模式應(yīng)對不確定性 世茂商業(yè)模式租應(yīng)對不確定性 商業(yè)模式比較萬科專注做住宅萬達專注做商業(yè)地產(chǎn)世貿(mào)兩者兼做短期、穩(wěn)定、快速的投資回報長期、緩慢但更高的投資回報應(yīng)對不確定性 商業(yè)模式比較萬科應(yīng)對不確定性 為什么選擇商業(yè)地產(chǎn)？ 帶來持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流 避免住宅地產(chǎn)激烈的競爭 享受雙重利潤 容易拿項目 收入水平