采購成本管理

1、采購成本管理之“價格分析技術成本管理的對象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述應該是TCO(Total Cost of Ownership)總擁有成本，即產(chǎn) 品在其整個生命期過程中所產(chǎn)生的成本，包括從產(chǎn)品采購到后期使用、維護的總 成本。為了幫助大家更好地掌握成本管理的法，我們將成本管理分成以下兩個部分 逐一遞進地進行剖析討論，它們是：價格分析、成本分析與建模。一、價格分析價格分析是成本管理的“淺層”分析階段。它不需要建立成本模型，不需要 進行價格審核，價格分析以其簡便高效的特點而為采購人員所廣泛使用。大多數(shù) 情況下，價格分析往往無法讓我們確定供應商的報價是否合理，因此，如需進一 步

2、進行價格合理性分析，就需要結合成本分析的法一同使用。價格分析主要采用 的法是 “比價”，通常包括以下一些法：1.歷史價格比對我們通常所說的“降價”，都是基于歷史價格比對而言的。通過案例我該 怎么完成降價指標？，我們認識到，價格比對的前提是建立公平合理的價格基 準，企業(yè)通常設定的價格基準即我們常說的“標準價格”。為了避免案例中所出 現(xiàn)的“標準價格高高定”的情況，我們可以依據(jù)歷史成交訂單的采購價格和采購 數(shù)量，采用“移動平均法”、“加權移動平均法”來計算標準價格。這兩種計算 法的好處是，綜合考慮了過去一段時間的價格，而不是采用一個時間節(jié)點上的價 格作為標準價。雖然如此，我們還應當注意到一點，即現(xiàn)存

3、的歷史價格并不一定就是有效的 價格，因此，在設定標準價格的時候，還需要考慮以下一些問題：歷史價格是在 什么條件下建立的，是否公平合理？市場環(huán)境、技術條件等是否已經(jīng)發(fā)生改變？ 過往是否只與一家合格的供應商在合作？歷史價格是否是基于一定的采購數(shù)量、 采購質量確定的？歷史價格是否包含模具攤銷、工程費用以及樣品費用等（避免 出現(xiàn)案例中的“暗度倉”的問題）？大部分的企業(yè)在采購價格的管理上是混亂且缺乏有效記錄的。在ERP系統(tǒng)里 所記錄的采購單價只是一個死的數(shù)據(jù)，它的背后實際上包含著豐富的容，這些容 有的記錄在了報價單上、有的體現(xiàn)在合同里、有的可能僅僅存在于某個采購員的 工作筆記或者大腦里，這些沒有被有效記

4、錄的歷史數(shù)據(jù)，會隨著文檔的銷毀、采 購員的離職等消失殆盡，對企業(yè)的采購價格管理起不到任的幫助。因此，從采購 歷史價格的數(shù)據(jù)管理上，往往就能體現(xiàn)出一家企業(yè)采購管理的系統(tǒng)化水平。2招標招標是大家都很熟悉的競價式，因其流程透明、程序標準，被廣泛使用在政 府和企業(yè)的大宗采購項目中。然而，任事物都有兩面性，盡管招標有如此之多的 好處，在實際的采購工作中，我們同樣會發(fā)現(xiàn)它也存在著多問題：不招標還好， 越招標價格越貴；供應商低價中標、以次充好、惡性競標；圍標、綁標、串標時 有發(fā)生，還容易滋生腐??；手續(xù)繁雜，時間過長，并且牽扯人員多，管理成本高； 況有時候，供應商還不太愿意參與招標因此，招標并非是一劑萬能的湯

5、藥。政府采購因其對過程的公正公平性的要 求，往往需要大量地使用招標作為其競價式。然而，對于企業(yè)來說，濫用招標很 有可能會造成多負面影響。曾經(jīng)有一位資深采購人說過：“企業(yè)招標有時候變成 了一項政治任務，不得已而為之！ ”這是多采購人員想說卻又不敢說的話。那么，企業(yè)里什么類型的采購項目才適合招標呢？通常市場競爭激烈，有較 為廣泛的供應商資源，采購項目具有足夠吸引力時，可以采用公開招標的式；對 于市場競爭有限，但是依舊有幾家供應商有意愿參與競爭的情況下，可以采用邀 請招標的式。我們說的“杠桿型”采購品類就非常值得考慮采用招標式來降低成 本。雖然有標準的參考流程，但是組織一次成功的招標還是非常不容易的

6、。作為 采購，我們至少需要在以下幾個面把好關：招標文件的制作；公告發(fā)布的渠道； 評標法的確定；專家團隊的選擇；項目驗收的標準等。關于招標，市場上有多專 業(yè)的書籍和培訓，建議讀者可以根據(jù)需要進行拓展，這里不再贅述。互聯(lián)網(wǎng)/電子目錄采購隨著電子商務的普及，傳統(tǒng)的目錄采購已經(jīng)逐漸被互聯(lián)網(wǎng)/電子目錄采購所 取代。電商采購平臺最大的特點是服務流程清晰、價格透明、執(zhí)行效率高，因此 越來越多地被企業(yè)所采用。但是，電子目錄采購也有一定的局限性，事實上該法 比較適用于品種繁雜、品牌確定、標準化產(chǎn)品的采購，特別是我們在前文中所述 的“日常型”品類的采購。電子商務在為采購帶來便利和高效的同時，也帶來了一些風險。互聯(lián)

7、網(wǎng)上曾 有個笑話：“你不知道坐在那頭跟你聊天的是不是一條狗”。這個比喻雖未必恰 當，卻提醒我們在實際采購操作中，對于電子目錄供應商的準入依舊需要甄別篩 選，依舊需要定期的績效評估。反向拍賣所謂反向拍賣，即由采購提供希望得到的產(chǎn)品信息、需要服務的要求和可以 承受的價格定位，由賣家之間以競爭式?jīng)Q定最終產(chǎn)品提供商和服務供應商，從而 使采購以最優(yōu)的性能價格比實現(xiàn)購買。隨著技術的發(fā)展，反向拍賣通常采用電子投標的式，供應商可以在線觀察各 的動態(tài)報價，從而提高了競價的合理性，減少所謂的“贏家詛咒”的風險。電子 反向拍賣自2000年以來逐漸在歐美開始流行，由于它把反向競價過程放到網(wǎng)上 執(zhí)行，可以充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)

8、的優(yōu)勢，同傳統(tǒng)的談判式相比，這種做法能給采購平 均節(jié)省11%-12%的成本。在這面，通用電氣公司稱得上是佼佼者：2000年，它 組織了 1萬多次反向競價，這為它省下了大約10億美元。實施成功的反向拍賣也需要滿足一定的前提：首先是需求明確，尤其是通過 互聯(lián)網(wǎng)實施的反向拍賣，買賣雙往往無法見面溝通，一份明確的需求說明書將大 大降低買賣雙溝通的成本;其次是需要有足夠的競爭，因此反向拍賣往往適合“供 大于求”的大采購金額產(chǎn)品，由此產(chǎn)生足夠的利潤來吸引眾多的供應商參與。價格對標分析所謂對標(Benchmarking)，需要對現(xiàn)行市場價格進行判斷，企業(yè)通常會 邀請外部顧問、同行或部專家參與對標分析。對標分

9、析往往取決于專家的經(jīng)驗和 知識，可能需要花費大量的時間或顧問費用。由于其不是基于成本模型的分析， 還容易受到顧問專家主觀因素的影響。價格分析是成本管理的“淺層”分析階段，在多情況下，這種“淺層”分析 是足夠的。然而，對于金額較大或長期采購的物資物料，采購有必要使用更為深 層次的“成本分析才技術”，這一部分我們將在下節(jié)進行介紹。采購成本管理之“成本分析與建模”成本分析是成本管理的“深層”分析階段。對于金額較大或長期采購的物資 物料，采購有必要使用成本分析技術。產(chǎn)品的設計決定了產(chǎn)品的成本，因此成本分析的最佳時機是產(chǎn)品開發(fā)階段。這面，日本企業(yè)所擅長采用的目標成本法就是典型的例子?；谑袌鰧κ蹆r的預

10、期確定目標成本，按照產(chǎn)品的組成結構以及供應鏈上各種作業(yè)活動對目標成本進 行分攤來實現(xiàn)設定的目標成本。成本分析分成以下幾個步驟：定義成本要素；獲取成本數(shù)據(jù)；建立成本模型； 跟蹤并調整成本模型。L LI一、定義成本要素在總擁有成本TCO的概念里，成本要素應當包括以下幾部分：采購價格：購買材料的價格取得成本：從購買地到使用地的費用，如尋源、運費、存儲費等使用成本：機會成本、安裝使用成本、耗材維護成本等壽命末期成本：處理成本、殘值、項目費、庫存損耗、模具報廢等我們應該對以上每一項成本逐一分解，明確采購項目的所有成本要素。例如， 以采購價格為例，成本要素包括如下部分，如下表所示：直接材料+直接人工+制造

11、或服務費用= COGS十GSA+稅前利潤=采購價格十取得成本+使用成本十生命周期成本=總擁有成本材料成本（Direct Material）:直接材料的成本人工成本（Direct Labor）:將直接材料轉化為成品或完成服務所需要的 直接人工成本制造或服務費用（Overhead）：制造的非直接成本Indirect cost，包 括資產(chǎn)減值、工廠維護、工廠管理、檢驗等；服務的非直接成本包括項目管理、 差旅、非直接人工等總務、管理及銷售費用（GS&A）:在管理公司及產(chǎn)品營銷中發(fā)生的費用，包 括辦公人員工資、信息系統(tǒng)、市場和銷售費用、法務等利潤（Profit）：為了企業(yè)平衡風險和盈利所獲得的必要收入，

12、毛利是賣 價減去總成本后的那部分，包括未交的稅金類似地，我們也需要對取得成本、使用成本、壽命末期成本的各項要素進行 分解和定義。二、獲取成本數(shù)據(jù)不是所有的供應商都樂于分享成本數(shù)據(jù)，他們擔心提供的成本數(shù)據(jù)被采購組 織所誤用，例如變相壓價。我們常常遇到供應商利用其優(yōu)勢地位拒絕提供這些數(shù) 據(jù)。此時，我們可以采用以下一些法：通過與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，獲得協(xié)議的成本數(shù)據(jù)。世界級的采 購組織將它們的供應商視作案提供商，與供應商建立緊密的互信合作關系有利于 共同努力，從而實現(xiàn)比競爭對手更低的成本通過 RFQ(Request For Quotation) s RFP(Request For Propo

13、sal)，從 有意愿合作的供應獲得成本數(shù)據(jù)。有時候，雖然我們僅僅獲得了部分的數(shù)據(jù)，但 是這些數(shù)據(jù)對我們后續(xù)建立成本模型同樣能有所幫助。三、建立成本模型無論供應商是否提供數(shù)據(jù)，采購都應當盡可能地對采購項目建立成本模型。成本 模型使用得當，能夠幫助公司或客戶理解產(chǎn)品的成本結構，能夠幫助公司與較為 被動的供應商建立基于事實的談判。采購工作中建立成本模型的法有很多，筆者 推薦合理成本估算法Should Cost Model我們需要先根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)或者是供應商提供的數(shù)據(jù)作為參考，建立一個行業(yè) 或供應商的基礎成本模型，如下表所展示的便是某塑料產(chǎn)品的基礎成本模型。成本要素占直接材料56%8%陶造費用12%CO

14、GS76%GS&A15%稅前利潤9%價格10Q%有了基礎模型以后，我們就很容易地根據(jù)其中某項我們所知的成本推算其它部分的成本數(shù)據(jù)。例如，我們往往可以通過拆解某個產(chǎn)品而推算其直接材料成本， 再根據(jù)其在成本結構中的比例來推算其余成本要素的數(shù)值。就以前所述某塑料產(chǎn) 品為例，它的直接材料成本為6元，根據(jù)我們所建立的基礎成本模型，我們知道 直接材料成本在總成本總占56%，由此我們可以得出產(chǎn)品其它各成本要素的數(shù) 值，如下表展現(xiàn)的是根據(jù)某塑料件的基礎成本模型推算其各成本要素的數(shù)值。.a四、跟蹤并調整成本模型我們在上一步驟中所建立的基礎模型僅僅只是一個開始，隨著我們對行業(yè)、品類、供應商了解的加深，隨著環(huán)境、市

15、場的變化，我們需要在未來長期的時間里不斷對模型進行修正調整，以使之更加貼近并反映實際情況。這里需要指出的是，我們所分解出來的成本要素，多都和當前的經(jīng)濟環(huán)境有 著千絲萬縷的聯(lián)系。例如直接材料成本，可能與某個大宗金屬材料的市場價格相 關聯(lián)，如銅、不銹鋼等，我們可以考慮參考國際國一些大宗商品市場的價格曲線 圖來建立我們模型中的直接材料成本的曲線圖；再如直接人工成本，可能與當?shù)?的勞動力成本指數(shù)等相關聯(lián)，我們可以參考當?shù)氐恼騽趧硬块T所公布的官數(shù) 據(jù)進行調整。諸如此類的信息及數(shù)據(jù)，都可以成為我們成本模型的一部分。多跨 國企業(yè)都建立了專門負責采購成本管理的團隊，他們很重要的一部分工作就是建 立、跟蹤并完成企業(yè)采購項目的成本模型。這些法在CPSM （美國供應管理專業(yè)人士認證）的教材中有較為詳細的解釋，有興趣的讀者可以進行拓展閱讀。需要指出的是，為了能夠激勵供