精益生產(chǎn)培訓(xùn)教材

1、精益生產(chǎn)培訓(xùn)教材第一部分：理念篇精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院組織世界上17個國家的專家、學(xué)者，花費5年時間，耗資500萬美元；專家對日本豐田準時化生產(chǎn)JIT生產(chǎn)方式的贊譽稱呼。一、精益的歷史 起源于20世紀50年代豐田汽車公司，而在80年代中期被歐美企業(yè)紛紛采用。隨著微利時代的來臨，精益生產(chǎn)模式成為企業(yè)競爭的有力武器。二、精益屋精益現(xiàn)場精益物流精益設(shè)計精益品質(zhì)精益信息精益裝配精益計劃精益供應(yīng)鏈意識改革、5S、全員質(zhì)量改善、信任價值、價值流、流動、需求拉動、盡善盡美精益人才培養(yǎng)精益文化：三現(xiàn)、團隊、目標精益組織：層級-扁平化、架構(gòu)-職業(yè)化、直間比提升準時

2、化生產(chǎn)單件流看板管理零庫存管理全面生產(chǎn)維護運用價值流圖識別浪費生產(chǎn)線平衡設(shè)計拉系統(tǒng)與補充拉系統(tǒng)降低設(shè)置時間持續(xù)改善10大工具高品質(zhì)、高效率、低成本零切換浪費零庫存零浪費零不良零故障零停滯零災(zāi)害思想浪費8大目標三、精益工廠全景圖精益工廠工廠總體效率提升消除浪費降低成本柔性生產(chǎn)提高競爭力JIT生產(chǎn)方式拉動生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)精益計劃同步化生產(chǎn)全員生產(chǎn)保全設(shè)備綜合管理全面質(zhì)量管理精益質(zhì)量管理消除浪費，價值鏈管理，團隊精神，5S，持續(xù)改進問題不斷暴露，不斷改善，持續(xù)改進不斷追求零缺陷，實施精益質(zhì)量管理自動化快速生產(chǎn)線平衡與轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)線合理布局作業(yè)標準化人才培養(yǎng)，全員教育培訓(xùn)，精益文化建設(shè)，改善意識經(jīng)濟性適應(yīng)性信

3、息化管理質(zhì)量保證全員參與的改善和合理化活動、目視化管理多能工作業(yè)跨部門協(xié)作四、精益思想與原則Lean Manufacturing精益生產(chǎn)Value 價值站在客戶的立場上Value Stream 價值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動Flow流動象開發(fā)的河流一樣通暢流動Demand Pull 需求拉動BTR-按需求生產(chǎn)Perfect 完美沒有任何事物是完美的不斷改進降低成本， 改善質(zhì)量， 縮短生產(chǎn)周期五、精益的基本思想：人性尊重挑戰(zhàn)改善現(xiàn)地實物創(chuàng)造出以產(chǎn)品制造為核心的附加值長期志向沉思熟慮和決斷建立起簡樸而緊湊的系統(tǒng)有組織地進行徹底的學(xué)習(xí)實踐主義、完成任務(wù)的志向改善現(xiàn)地實物尊重利益享有者公司與職員的相

4、互信任的相互負責尊重個人人性的發(fā)輝團隊的縮合力量智慧與改善尊重人性行為規(guī)范的兩大支柱六、精益的宣傳第一階段第二階段第三階段13個月36個月6個月以上精益普及階段精益導(dǎo)入階段精益啟動階段危機與需求項目啟動樣板推廣精益倡導(dǎo)精益推行規(guī)劃全面導(dǎo)入意識統(tǒng)一試點策劃全員參與支持與組織策劃樣板模式建立系統(tǒng)完善以意識導(dǎo)向的宣傳為主以精益推行策劃為主以精益技術(shù)與成果分享為主精益推進不同階段的宣傳重點七、精益倡導(dǎo)模式自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求道德、創(chuàng)造力、自覺性、問題解決能力、公正度、接收現(xiàn)實能力自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重人身安全、健康保障、資源所有性、財產(chǎn)所有性、道德保障、工

5、作職位保障、家庭安全呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性友情、愛情、性親密初級階段中級階段高級階段馬斯洛人性需求模型員工三大需求：歸屬需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，從這三個方面調(diào)整精益推行的思路和方式。七、精益倡導(dǎo)模式歸屬感打造出一個互動、互助、協(xié)作的團隊氛圍和風格：12以QC小組或提案為基礎(chǔ)，建立協(xié)作團隊。組織豐富多樣、活潑趣味的精益活動。例如：精益知識漫畫、精益晚會、精益沙龍、精益之旅等活動。七、精益倡導(dǎo)模式尊重需要員工的尊重需求分為：自尊、他尊和權(quán)力欲三方面。滿足員工的“自尊”滿足員工的“他尊”滿足員工的“權(quán)力欲”合理授權(quán)；使用“安燈”系統(tǒng)，讓員工有“停拉”權(quán)力。在各種改善活動中，擔

6、當重要責任。參與式的管理模式 ；培訓(xùn)成多能工；多使用一些自動化、省力化的設(shè)備、夾具；防呆、防錯的方法，降低勞動強度；引進連續(xù)流生產(chǎn)、減少搬運、庫存動作等浪費；提升員工作業(yè)價值，增加收入。建立合理、公平薪酬體系“不患貪而患不均”。把員工作為資源；盡可能創(chuàng)造更多讓員工展示自我的平臺；例如：精益晨會，改善提案等。 七、精益倡導(dǎo)模式自我實現(xiàn)需求123人是公司最重要的資源，培養(yǎng)善于觀察和思考的員工把從事改善的積極性，作為選拔人才的一項重要考核指標讓員工充分參與改善，搭建一個提案改善平臺4員工的精益改善取得進步和效果時，必須給予及時、有效的激勵不僅物質(zhì)激勵，還需要領(lǐng)導(dǎo)表揚、積極的宣傳、主動的溝通等八、組織

7、工作時間維護與改進改進：活動對提高現(xiàn)行標準 高管理 中層管理監(jiān)事 運營商改進維護%的總工作時間0 25 50 75 100 在“精益”組織工作 高管理 中層管理監(jiān)事 運營商%的總工作時間0 25 50 75 100 創(chuàng)新維護改善事情如何變得更好：工藝改進宏和大型流程改進第二部分：工具篇一、連續(xù)流生產(chǎn)，減少搬運作業(yè)1、如何實現(xiàn)連續(xù)流按加工順序排列設(shè)備，避免孤島式布局按一致的節(jié)拍生產(chǎn)站立式走動作業(yè)，提高工作效率培養(yǎng)多能工使用小型、便宜的設(shè)備根據(jù)不同產(chǎn)能，使用不同生產(chǎn)模式作業(yè)標準化2、推行“連續(xù)流”的挑戰(zhàn)1、穩(wěn)定的設(shè)備2、柔性的設(shè)備3、快速切換、快速換線4、品質(zhì)穩(wěn)定5、團隊合作推行“連續(xù)流”的挑戰(zhàn)一

8、、連續(xù)流生產(chǎn)，減少搬運作業(yè)一次做對二、均衡作業(yè)均衡作業(yè)均衡作業(yè)產(chǎn)線平衡工作負荷平均化生產(chǎn)線平衡是指生產(chǎn)的全部工序進行平均化、均衡化、調(diào)整各工序或工位的作業(yè)負荷或工作量，使各工序的作業(yè)時間盡可能相近或相等，最終消除各種等待浪費現(xiàn)象，達到生產(chǎn)效率最大化。三、根據(jù)產(chǎn)出采用不同生產(chǎn)模式大批量自動化長線中批量手推線+適度自動化小批量單元線/“U”型線設(shè)置合理的節(jié)拍4123三、根據(jù)產(chǎn)出采用不同生產(chǎn)模式1、節(jié)拍過較小時的AV%分析試分析一下員工作業(yè)的價值活動，一個作業(yè)循環(huán)為5秒，取貨1秒，有價值的加工3秒，傳貨1秒，那么該作業(yè)員在一個作業(yè)循環(huán)中有價值（VA）的比率為3/560%，如圖所示。取產(chǎn)品加工產(chǎn)品傳產(chǎn)

9、品 NVA 1秒 VA 3秒 NVA 1秒圖：產(chǎn)線節(jié)拍較小時的VA%分析價值比率（VA%）價值時間（VA）/節(jié)拍（T/T）3秒/5秒60%這意味著什么呢？操作員每個作業(yè)循環(huán)中， 只有60%是有價值的勞動，另外40%是浪費。5秒的產(chǎn)線節(jié)拍從價值分析角度來看是不經(jīng)濟的。三、根據(jù)產(chǎn)出采用不同生產(chǎn)模式如果提高生產(chǎn)節(jié)拍，情況會怎么樣呢？假如提高至30秒，員工取產(chǎn)品和傳產(chǎn)品的時間不變，對產(chǎn)品加工28秒，其價值比率會顯著提高到93%，如下圖所示。取產(chǎn)品加工產(chǎn)品傳產(chǎn)品NVA 1秒 VA 28秒 NVA 1秒圖：產(chǎn)線節(jié)拍較大時的VA%分析價值比率（VA%）價值時間（VA）/節(jié)拍（T/T）28秒/30秒93%由原

10、來的60%提高至93%意味著員工有價值的效率提高了50%。說明通過提高產(chǎn)線的節(jié)拍而增加價值比率，對增效有著顯著作用。2、節(jié)拍較大時的AV%分析三、根據(jù)產(chǎn)出采用不同生產(chǎn)模式3、價值比經(jīng)濟性節(jié)拍時間與勞動復(fù)雜度是呈U型曲線關(guān)系的，如圖2-13所示。復(fù)雜度節(jié)拍時間合適區(qū)域30120Takt Time(seconds)圖：節(jié)拍與勞動復(fù)雜度的關(guān)系節(jié)拍太大或太小，勞動復(fù)雜性和強度都會有所增加。根據(jù)實踐經(jīng)驗：每個人的作業(yè)循環(huán)在30120秒之間是比較經(jīng)濟的。四、多技能工訓(xùn)練，提升員工技能五、通過防呆技術(shù)，降低員工勞動復(fù)雜性1、常見的防呆構(gòu)造例如，鎖匙塞進鎖匙孔時方向要一致，而且一把鑰匙只能開一把鎖（傳說中的萬

11、能鑰匙除外）不需要注意力，即使有人因為疏忽也不會發(fā)生錯誤的構(gòu)造。01不需要經(jīng)驗與直覺，即使是外行人來做也不會做錯的構(gòu)造。02不需要專門知識與高度的技能，不管是誰或在任何時候工作都不會出現(xiàn)差錯的構(gòu)造。03例如：模具自動夾緊裝置，一個按鍵就能完成模具的自動夾緊。例如：電腦的接線插頭。五、通過防呆技術(shù)，降低員工勞動復(fù)雜性生產(chǎn)過程中，有如下幾項基本要求：作業(yè)員忘記或失誤時，產(chǎn)品無法裝入機器作業(yè)員忘記或失誤時，機器無法啟動。 加式失誤時，在滑道上自動停止，不會流到下一個制程。 工作失誤時，警報器或蜂鳴器會啟亮鳴叫。 即使加工異常的產(chǎn)品流入生產(chǎn)線，也不會被誤裝。生產(chǎn)過程中防呆技術(shù)的基本要求2、生產(chǎn)過程中防

12、呆技術(shù)的基本要求五、通過防呆技術(shù)，降低員工勞動復(fù)雜性3、防呆技術(shù)的十大原理序號防呆原理定義案例原理1斷根原理將會造成錯誤的原因從根本上排除掉，使絕不發(fā)生錯誤借“排除”的方法來達成。例如錄音帶上若錄有重要的資料想永久保存時，則可將側(cè)邊“防再錄”孔的一小塊塑料片剝下，便能防止再錄音原理2保險原理借用兩個以上的動作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作借“共同”動作必須同時執(zhí)行來完成。例如操作沖床的工作，為預(yù)防操作人員不小心手被夾傷，所以設(shè)計一雙手必須同時將操作鈕按下去，才能執(zhí)行工作原理3自動原理以各種光學(xué)、電學(xué)、力學(xué)、機構(gòu)學(xué)、化學(xué)等原理來限制某些動作的執(zhí)行或不執(zhí)行，以避免錯誤的發(fā)生，目前這些自動開關(guān)非常普

13、遍，也是非常簡易的“自動化”之應(yīng)用以“溫度”控制的方式來完成。例如內(nèi)冷氣機的溫度控制，冷度夠時，自動停止，溫度上升時，自動開啟以“壓力”控制的方式來完成。例如壓力鍋內(nèi)壓力過大時，則”液壓閥“就開啟，使鍋內(nèi)的壓力外溢以免造成爆炸的危險原理4相符原理借用檢核是否符合的動作，來防止錯誤的發(fā)生依“形狀”的不同來達成。例如個人電腦與手機或打印機的聯(lián)結(jié)線用不同的開關(guān)設(shè)計，使其能正確連接起來 以“數(shù)量”方式來檢核。例如開刀手術(shù)前后必須點核數(shù)量是否符合，以免有工具遺留人體內(nèi)，忘了拿出來原理5順序原理避免工作的順序或流程前后倒置，可依編號順序排列，可以減少或避免錯誤的發(fā)生以“編號”方式來完成。例如流程單上所記載

14、的工作順序，依數(shù)目字的順序編列下去 以“斜線”方式來完成。例如許多檔案歸檔在資料柜內(nèi)，每次拿出來看之后，再放回去時，放錯了地方，可用斜線標志的方式來改善這個問題表： 防呆技術(shù)的十大原理五、通過防呆技術(shù)，降低員工勞動復(fù)雜性3、防呆技術(shù)的十大原理序號防呆原理定義案例原理6隔離原理借分隔不同區(qū)域的方式，達到保護某些地區(qū)，使其不能造成危險或的現(xiàn)象發(fā)生。隔離原理變稱保護原理例如防護眼鏡、防輻射服原理7復(fù)制原理同一件工作，如需做兩次以上，最好采用“復(fù)制”方式來達成，省時又不錯誤以“COPY”方式來完成。例如ERP系統(tǒng)中常常需要用到零件編碼，一般就是直接復(fù)制再粘貼，避免錯誤原理8層別原理為避免將不同的工作做

15、錯，而高法加以區(qū)別出來以線條的粗細或開關(guān)加以區(qū)別，例如回函請沿虛線的位置剪下 以不同的顏色來代表不同意義或工作的內(nèi)容，例如在生產(chǎn)線將不良品掛上“紅色”的標貼，將重修品掛上“黃色”的標貼，將良品掛上“綠色”的標貼原理9警告原理如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生，能以聲光或其他方式顯示出各種“警告”的訊號，以避免錯誤的發(fā)例如安全帶沒系好，警告燈就亮了，或車速開不快原理10緩和原理借各種方法來減少錯誤發(fā)生后志造成的損害，雖然不能完全排除錯誤的發(fā)生，但是可以降低其損害的程度例如雞蛋的隔層裝運盒減少搬運途中的損傷。再如汽車的安全帶表： 防呆技術(shù)的十大原理五、通過防呆技術(shù)，降低員工勞動復(fù)雜性4、防呆技術(shù)的實施步驟步驟實

16、施內(nèi)容步驟1發(fā)現(xiàn)問題確定為為疏忽搜集類似異材混入、表示失誤、數(shù)量不足、零件遺忘、記入錯誤等數(shù)據(jù)，加以整理即可發(fā)現(xiàn)問題點調(diào)查投訴信息、工程檢查結(jié)果、產(chǎn)品檢查結(jié)果的數(shù)據(jù)，掌握發(fā)生了何種問題確定發(fā)生何種人為疏忽，搜集數(shù)據(jù)進行調(diào)查，重估工作找出疏忽所在步驟2設(shè)定目標，制定實施計劃書目標盡可能以數(shù)字表示。計劃書要明示“做什么”、“什么時候做”、“什么地方做”、“誰做”、“如何做”步驟3調(diào)查人為疏忽的原因盡可能廣泛地收集情報和數(shù)據(jù)，設(shè)法找出真正的原因步驟4提出防呆法的改善方案分析問題的根本原因，提出創(chuàng)意將其消除提出創(chuàng)意的技法有頭腦風暴法、查檢表法、5W2H法等步驟5實施改善多個部門一起行動，快速實施改善步

17、驟6確認活動成果活動后必須查核能否按照目標獲得成果步驟7維持管制狀態(tài)不斷地注意改善狀況，發(fā)生新問題時要能馬上處理，并貫徹到日常的管理之中表： 防呆技術(shù)的實施步驟六、完善標準作業(yè)體系1、什么是標準化作業(yè)所謂作業(yè)標準化，就是在作業(yè)系統(tǒng)調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)行作業(yè)方法的每個操作程序和每個動作進行分解，以科學(xué)技術(shù)、規(guī)章制度和實踐經(jīng)驗為依據(jù)，以安全、質(zhì)量效益為目標，改善作業(yè)過程，從而形成一套優(yōu)化作業(yè)程序，逐步達到安全、準確、高效、省力的作業(yè)效果。六、完善標準作業(yè)體系2、標準化作業(yè)的四個要素序號四個要素內(nèi)容要素1節(jié)拍時間明確產(chǎn)線的節(jié)拍時間要素2作業(yè)次序要做的事情按預(yù)先設(shè)定好的步驟進行要素3周期時間完成節(jié)拍

18、內(nèi)作業(yè)所需的必要時間要素4標準在制品數(shù)量維持正常工作需要發(fā)、必要的標準在制品數(shù)量六、完善標準作業(yè)體系3、標準化作業(yè)的六個要求序號六個要求內(nèi)容要求1目標指向即遵循標準，生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品，與目標無關(guān)的詞語、內(nèi)容請勿出現(xiàn)要求2顯示原因和結(jié)果比如，“安全地上緊螺絲”是結(jié)果，應(yīng)該描述如何上緊螺絲；“焊接厚度應(yīng)該是3微米”是結(jié)果，應(yīng)該描述為“焊接工用3.0A電流，20分鐘后獲得3微米的厚度”要求3準確要避免抽象概念，比如，“上緊螺絲時要小心”。什么是要小心？這類模糊詞語不宜出現(xiàn)要求4數(shù)量化、具體化讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準，為了做到這一點，標準中應(yīng)該多使用圖和數(shù)字。比如，使用更量化的表達方式

19、，“使用離心機A以100+/-50rpm轉(zhuǎn)動5-6分鐘的脫水材料”來代替脫水材料要求5現(xiàn)實標準必須是現(xiàn)實的，即可操作的要求6修訂在優(yōu)秀的企業(yè)，工作是按標準開展的，因此，標準必須是最新的，是當時正確的操作情況的反映七、目視化管理，信息共享透明八、TPM自主管理 提升員工主人翁意識為精益企業(yè)創(chuàng)建良好的設(shè)備基礎(chǔ)支持人員的素質(zhì)改善現(xiàn)場的“5S”改善自主保全專業(yè)保全焦點改善教育訓(xùn)練初期管理事務(wù)改善環(huán)境安全 創(chuàng)造高效率生產(chǎn)系統(tǒng) 培養(yǎng)設(shè)備專家級操作員工 保全員的專業(yè)化（電器/機械）零故障, 零不良, 零災(zāi)害, 零浪費企業(yè)的質(zhì)量改善品質(zhì)保全兩大基石徹底的5S活動持續(xù)性小組活動八大支柱目標“0”化九、IE改善

20、降低勞動強度1、模特法將操作動作歸納為21種基本動作，以手指動作（級次最低、速度最快、耗能最少）所需時間作為動作時間單位，其它部位動作時間是手指動作時間的整數(shù)倍。1MOD=0.129s=0.00215min 1s=7.75MOD 1min=465MOD移動動作 手指 手腕 小臂 大臂 伸直手臂結(jié)束動作 碰、接觸 簡單地抓 復(fù)雜地抓 簡單放置 較復(fù)雜放置 組裝獨立動作 按下 旋轉(zhuǎn) 判斷和反應(yīng) 目視其他動作 彎體 腳踏 起身坐下 走步 重量因素 校正2、動作經(jīng)濟原則基本原則1：減少動作數(shù)基本原則2：雙手同時進行動作基本原則3：縮短動作距離基本原則4：輕快動作改善方向：動作方法、現(xiàn)場布置、工裝夾具正

21、常作業(yè)范圍與最大作業(yè)范圍【單位：cm，（）內(nèi)數(shù)字為女性值】九、IE改善 降低勞動強度3、方法九、IE改善 降低勞動強度改善前圖片改善方法改善后圖片1、利用IE動作分析，員工操作用到伸直手臂M5動作和轉(zhuǎn)身動作。2、將物料架放于員工側(cè)邊。1、利用IE動作分析，員工操作用到上手臂M4和步行W5動作。2、通過人機結(jié)合，制作架子一架多用，簡化操作。1、利用IE作業(yè)分析，員工拆包裝動作屬于浪費。2、通過溝通，使來料成為不帶包裝狀態(tài)。員工作業(yè)區(qū)域縮小IE八大浪費； 動作研究； 作業(yè)研究； 程序研究； 時間研究；員工作業(yè)區(qū)域大員工用M5動作和轉(zhuǎn)身員工用M4動作，無轉(zhuǎn)身來料帶包裝，需拆除來料不帶包裝，直接使用十

22、、計劃物料穩(wěn)定，避免生產(chǎn)異常 1、遠期計劃預(yù)測 2、D+3 穩(wěn)定 3、D+1 鎖定 a、執(zhí)行計劃 b、備用計劃 c、并列計劃 十一、精益物流配送部品連接線螺絲類粘貼類2s2s2S部件組件現(xiàn)狀改善方向物料架+拆包裝+轉(zhuǎn)身+彎腰物料盒放于機器上，減少拆包裝、轉(zhuǎn)身和彎腰動作物料盒十二、價值流分析圖概念：價值流包含產(chǎn)品在整條供應(yīng)鏈當中完成顧客所需要的步驟或活動，包含資信流和生產(chǎn)流，增值和非增值活動。理解流程看到價值憧憬未來狀態(tài)物流圖標通用圖標信息流圖標Weekly卡車運貨庫存或隊列時間I300 pieces1 Day推式箭頭物流流向或來自外部資源max 20 piecesFIFO先進現(xiàn)出順序流回收Up

23、time1-pc flow改進方案外部資源操作工內(nèi)部工藝工程ASSEMBLY數(shù)據(jù)筐 C/T = 45 secC/O = 30mins 3 Shifts2% Scrap緩沖區(qū)或安全庫存手工信息流電子信息流提取看板生產(chǎn)看板分批地看板到達WeeklySchedule信息OXOX生產(chǎn)順序信號看板看板架“現(xiàn)場了解”進度安排超市十三、精益分析工具第三部分：管理篇一、五星制班組建設(shè)及衡量維度3、提升工廠的經(jīng)營管理水平，提升核心競爭力1、班組實現(xiàn)自主管理2、員工主動離職率5%3、生產(chǎn)效率100%4、客戶抽檢不良率1000ppm5、全員分享阿米巴經(jīng)營成果合格品質(zhì)二、利用“超市位”運作，應(yīng)對員工流失M2M1M4M

24、3AB組長M2M1M4M3非計劃缺勤?非計劃計劃中蓄水池班前組長分配作業(yè)員工作缺勤一名安排備份支持人員!三、充分采納員工合理化建設(shè)2、合理化收集3、合理化評價1、建立組織4、合理化獎勵四、人崗匹配1、基本素質(zhì)匹配 3、工作興趣匹配2、工作經(jīng)歷匹配 員工入職時，線長根據(jù)員工的學(xué)歷、年齡、性別、身高、體重、色盲情況、懷孕周期、思維靈敏度、手指靈活度等9個緯度，匹配工作崗位 員工入職時，通過HR和線長的介紹和員工的參觀，了解員工感興趣的崗位和白夜班次，結(jié)合員工的基本素質(zhì)和技能掌握情況，安排工作崗位 員工入職時，線長對其工作經(jīng)歷進行調(diào)查，根據(jù)其工作過的崗位，安排工廠的類似崗位五、建立精益QCDSM工作

25、目標Q：顯示生產(chǎn)線過程一次性不合格率狀況以及具體跟進行動。此項只填寫超出正常的缺陷數(shù)量和PPM（不一定填前三項的缺陷類型）當一次性不合格率超標時，在以上表格中填寫原因，并通知相關(guān)人員進行跟進。X月2日，一次性超標：噪音80個，3000PPM負責人行動計劃期限狀態(tài)日期、問題以上四格由相關(guān)責任人填寫（如為人為原因，當班組長跟進；如為設(shè)計原因，工程師填寫）Q12345678910111213141516171819202122232425262728293031負責人為當班QC，如圖當月1日一次性不合格率超出了目標PPM，涂紅色。2號在目標PPM以下涂綠色。質(zhì)量績效指標展示QUALITY（質(zhì)量）Ow

26、ner（負責人）：五、建立精益QCDSM工作目標CC：顯示生產(chǎn)線生產(chǎn)效率狀況以及具體跟進行動。COST（成本）Owner（負責人）：負責人為當班組長如：X月1日按時完成了產(chǎn)量涂綠色，X月2日因XX設(shè)備故障延長加班1小時做完產(chǎn)量，涂紅色，并在表格中填寫原因，如果是按時完成了產(chǎn)量，但是由員工自己加快速度完成的，可涂黃色，且通知相關(guān)人員進行跟進，如X月3日。成本績效指標展示12345678910111213141516171819202324272821222526293031負責人行動計劃期限狀態(tài)日期、問題X月2日XX設(shè)備故障延長加班1小時X月3日XX設(shè)備故障加入一人追完產(chǎn)量五、建立精益QCDSM工作目標DD：顯示生產(chǎn)線每日交貨完成率狀況以及具體跟進行動。DELIVERY（交貨）Owner（負責人）：負責人為吳春波，如：X月1日完成了當天的產(chǎn)量涂綠色，X月2日因缺前蓋欠計劃240PCS，涂紅色，并在表格中寫明原因，且通知相關(guān)負責人跟進。交期績效指標展示123456141