隨心所欲離職分析的理論和實踐

1、24/24離職分析的理論和實踐1.離職現(xiàn)象每當春節(jié)過后，人力市場又進入了人才流淌的高峰期。節(jié)前發(fā)放的年終獎金對打工者們?nèi)ツ暌荒甑墓ぷ髯隽俗詈笠还P回報，而節(jié)前進行的績效考評又使打工者們重新認識到自己在企業(yè)中的地位和進展?jié)摿?。繼往開來，回憶過去一年在工作中取得的成績以及種種的不愉快，部分人選擇了重新對自己的職業(yè)進行規(guī)劃，這部分人向老總遞交了辭呈。因此，在那個陰雨霏霏的季節(jié)，離職群體構(gòu)成了人才流淌的主流。雇員之間秘密議論著誰差不多離職、誰將要離職以及是否需要離職的話題，主管們不停地抱怨某位職員離職對他今年打算造成的負面阻礙，公司高層治理者則不得不面對全公司高亢的離職率。就連媒體也不甘寂寞參與其間，討

2、論離職和跳槽的文章隨處可見。 離職差不多成為一種季節(jié)性氣候。實際上，在就業(yè)市場化以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會，基于人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法幸免的，任何企業(yè)只能設(shè)法降低離職率。從人力資源治理方面考量，對離職的治理是企業(yè)對人才“招養(yǎng)育留”的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。因而，離職治理在整個人力資源治理中具有特不重要的地位。同時，離職治理本身具有雙面性。人員離職（除職能主管離職）對營業(yè)的阻礙往往是微觀上的，導(dǎo)致低層或中層組織的業(yè)務(wù)受到負面阻礙甚至無法進行，而對公司整體的運營阻礙短期可不能顯示出來。而導(dǎo)致人員離職的緣故卻大多是

3、公司宏觀面上的，或者是那些在微觀治理上無法主宰的緣故。如，公司薪酬低于市場平均，公司缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，中層主管不適當?shù)闹卫矸绞剑鹊?。因而，對離職治理的關(guān)鍵是使公司高層治理者能夠?qū)ζ髽I(yè)中高離職率的緣故做出準確的推斷和界定，針對離職的緣故實現(xiàn)集中治理，從而達到標本兼治。在目前事務(wù)的操作中，對離職緣故的調(diào)查和分析多采納離職訪談的方式。然而，離職訪談結(jié)果往往受限于訪談?wù)叩脑L談技巧和認識水平，離職人員也往往由于各種緣故不情愿講出離開公司的真實緣故，因而通過離職訪談得到的對離職緣故的分析結(jié)果經(jīng)常與實際情況偏差較大。本文將介紹一種在實際中采納的替代方法，通過對公司離職率進行多種標準化的數(shù)量分解，得到對離職

4、狀況的整體評估。考慮到數(shù)量分析本身要求的語義嚴密性，本文將在介紹數(shù)量分析方法之前先對涉及到的離職概念進行討論。2.離職性質(zhì)一般而言，雇員和雇主之間結(jié)束雇傭關(guān)系，職員離開原公司的行為都稱為離職。離職在性質(zhì)上能夠分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括職員辭職和退休；非自愿離職包括辭退職員和集體性裁員。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可預(yù)期性，其發(fā)生關(guān)于企業(yè)更新人員年齡結(jié)構(gòu)具有正面價值。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴峻困難，只能通過裁員降低成本的情況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。企業(yè)辭退職員往往是對行為嚴峻違反企業(yè)

5、規(guī)定或者無法達到工作崗位要求的職員懲處，這部分離職由于其懲處性，在離職整體中只占極少部分。企業(yè)需要真正關(guān)注的是對職員辭職的治理。辭職也能夠分為兩種情況。一種是企業(yè)認為不符合企業(yè)文化或企業(yè)內(nèi)競爭的要求，在企業(yè)內(nèi)部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的職員，企業(yè)往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示職員主動辭職，從而規(guī)避給付職員經(jīng)濟賠償金。另一種才是真正意義上的企業(yè)內(nèi)部人才流失，即那些有利于企業(yè)運營和成長，是屬于企業(yè)留才養(yǎng)才范圍中的那部分職員的離職。在實際作業(yè)中，屬于競爭淘汰的辭職和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特不注意區(qū)分。職員離職中的人才流失關(guān)于企業(yè)的運營具有直接的

6、負面阻礙。企業(yè)為了填補職員離職造成的崗位空缺，不得不重新公布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新職員，安排對新職員上崗前的培訓(xùn)。這些費用都構(gòu)成離職重置成本。離職重置成本往往還包括職員離職前三心二意工作造成的生產(chǎn)率損失，離職發(fā)生到新職員上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓(xùn)新職員以及和新職員和其他職職員作磨合損失的生產(chǎn)率，職員離職造成的組織知識結(jié)構(gòu)不完整對生產(chǎn)率的阻礙，以及職員離職在職員中造成的人心動蕩的效率損失，等等。人才流失不管從短期依舊長期都對企業(yè)經(jīng)營沒有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會侵蝕企業(yè)營業(yè)利潤，造成企業(yè)營業(yè)利潤下降。而其他性質(zhì)的離職，如競爭淘汰、退休和辭退等，盡管會在短期內(nèi)構(gòu)成一部分

7、離職重構(gòu)成本，但從長期看來，能夠促進企業(yè)優(yōu)化人員年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和個性結(jié)構(gòu)，從而推動企業(yè)長期的營業(yè)利潤增長。因而，對應(yīng)不同性質(zhì)的離職，必須區(qū)不對待，進而得到合適的治理結(jié)論。就離職的數(shù)量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上能夠分為必定離職和可幸免離職。必定離職一般包括：職員達到法定退休條件申請退休，職員由于非工作緣故患病無法接著參加工作造成離職，職員舉家遷移造成的離職，等等。關(guān)于必定離職，其離職緣故超乎企業(yè)操縱，對這部分離職是無法預(yù)期，無法操縱的。只有可幸免的離職才是企業(yè)人力資源治理中離職治理的對象。依照美國勞動力市場的調(diào)查研究，在離職整體中，大約20的屬于必定離職，而必定

8、離職在企業(yè)離職整體中所占的比例是穩(wěn)定且較低的；而其他80的離職都屬于可幸免離職，能夠減少甚至消滅這部分離職確實是離職治理的任務(wù)和價值所在。任何有效的治理舉措都將降低離職所引發(fā)的治理成本。3.離職度量方法對離職職員的度量最簡單的方法是直接查看離職人數(shù)。由于離職重置成本與離職人數(shù)存在直接的對應(yīng)關(guān)系，二者一般呈正比例關(guān)系，通過離職人數(shù)可能離職成本是合適的。但單純考察離職人數(shù)未結(jié)合企業(yè)職員總體規(guī)模，無法對企業(yè)離職治理的效果進行跨企業(yè)，跨年度比較。在實際作業(yè)中，更多采納離職率來衡量。離職率在離職治理中常見的算法有三種。度量2最為常見。其分歧要緊在于計算比率樣本（分母）的選擇。度量2選取了期初人數(shù)和期末人

9、數(shù)的平均值作為樣本，默認該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力資源治理所面對的平均被治理人數(shù)，其離職率相應(yīng)用來衡量期間內(nèi)離職治理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。然而，由于企業(yè)在一個完整年度存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算年度離職率存在期初和期末都位于年度內(nèi)同一時刻點，樣本無法準確衡量人力資源治理的對象數(shù)目。例如，假如期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；假如期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。度量3選取了預(yù)算職員人數(shù)作為樣本，它要緊應(yīng)用于對年度離職率的衡量。

10、因為預(yù)算職員人數(shù)是企業(yè)年度對人力維持的目標，因此它代表本年度人力資源治理的目標治理樣本，其比率表示職員離職造成對年度目標的偏離程度。同時，預(yù)算職員人數(shù)不受月份阻礙，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內(nèi)各企業(yè)離職率的比較。 度量4選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并可不能離職，離職人員往往是月初差不多在職的職員，后者也是人力資源的實際治理樣本。對短期計算離職率采納這種方法會得到比較精確的結(jié)果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。這四種方法的離職率分不從不同的角度去衡量離職率以及離職重置

11、成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎(chǔ)，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。 在人力資源研究領(lǐng)域中，經(jīng)常把離職率和入職率比較討論，其對比關(guān)系也有助于理解離職率的意義。離職率的另外一個名稱是補償入職率。也確實是指企業(yè)為了正常的運營，必須通過招募補充離職造成的空缺崗位，這部分補充在短期內(nèi)是沒有任何回饋的，是一種完全的治理成本支出。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業(yè)為了營運擴大而新招募的職員，其入職率稱為新置入職率。處于新置入職率中這部分新進人員一般會帶給企業(yè)更大的市場占有或增加企業(yè)營業(yè)額，其招募成本也隨之被營業(yè)的擴大所對沖，也確實是新置入職率一般將對應(yīng)完

12、全的營業(yè)增長（除非市場預(yù)期失誤）。就補償入職部分而言，企業(yè)補償動作只是亡羊補牢的動作，其動作體現(xiàn)出被動性和無奈的一面。離職率越大，企業(yè)補償入職率也越大，這部分支出（尤其對人才流失的補償）構(gòu)成對企業(yè)人力資源部有限預(yù)算的凈消耗，其招募工作占用人力資源部對招募投入的人力。 就目前國內(nèi)的情況來看，企業(yè)離職率相對依舊專門高的。這關(guān)于企業(yè)營運比較穩(wěn)定的企業(yè)而言，企業(yè)的利潤要緊呈現(xiàn)在成本的降低，離職率的下降能夠降低治理成本，表現(xiàn)為對企業(yè)盈利的貢獻。另外，許多日資、韓資和臺資的企業(yè)人力資源治理人員到大陸以后感到水土不服，除勞工政策的差異外，最要緊是對離職人員的難以操縱和預(yù)期，通過離職的分析區(qū)分離職性質(zhì)是企業(yè)進

13、行有效離職治理的關(guān)鍵。 就具體的治理而言，有效的治理必須是針對性的治理，關(guān)于離職的構(gòu)成，區(qū)不其離職的緣故以及結(jié)構(gòu)是離職治理中的重中之重。如，績效考核對離職的阻礙，離職和企業(yè)年齡結(jié)構(gòu)的關(guān)系，等等。針對離職的不同表現(xiàn)和現(xiàn)實中出現(xiàn)的各類情況，本文以下部分將對離職的類型和分析方式逐一討論。4.離職和績效考評 績效考評是對每個職員的工作行為及實際效果通過運用各種科學(xué)的方法進行考核和評價的過程。有效的績效考評對優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、提高組織的工作效率、增加公司凝聚力、促進團隊合作精神、鼓舞士氣等方面均有著不可估量的作用。對企業(yè)而言，常見的績效考評要緊有月考評和年度（或半年度）考評等幾種方式。月考評一般與職員當

14、月工作的表現(xiàn)、出勤狀況有關(guān)，體現(xiàn)為月薪中的直接回報；而年度考評由于經(jīng)常和晉升治理、調(diào)薪治理等直接關(guān)聯(lián)，更多體現(xiàn)出企業(yè)對人才的全面政策，體現(xiàn)出企業(yè)對職員的最終評價。有效的績效考評和結(jié)果利用能夠促進企業(yè)正常的人事流淌，對績效評價高的職員給予較多的治理關(guān)照和較多的薪資福利，鼓舞他們?yōu)槠髽I(yè)做出進一步貢獻，而關(guān)于績效評價低的職員促使他們提高工作效率或糾正工作態(tài)度，甚至辭退。然而，假如績效考評作業(yè)或處理不當，也常常成為職員離職的理由，職員對績效考評不滿是離職的要緊因素。如何區(qū)分正常的人才流淌和非正常的留職也就成為考察離職和績效考評關(guān)系的要緊內(nèi)容。 盡管績效考評由于本身理論的復(fù)雜度，在企業(yè)作業(yè)中有許多不同的

15、理論和操作方式，然而，企業(yè)一般會把職員依照績效考評的結(jié)果分為上中下幾類。比如，職員總數(shù)的20被劃入A類，代表企業(yè)認可的優(yōu)秀職員；職員總數(shù)的70被劃入B，代表工作表現(xiàn)良好，是職員中的主體；其余10被劃入C，代表表現(xiàn)差或工作態(tài)度不端正的那部分。企業(yè)會給予A類職員較多的獎勵（包括調(diào)薪和年終獎金），更多的升職機會，因為這部分職員是企業(yè)成長或拓展的要緊動力；關(guān)于B類職員，企業(yè)也會給予一定程度的獎勵，使這部分職員接著為企業(yè)付出；關(guān)于C類職員，企業(yè)一般可不能給予什么獎勵，促使其跟進其他職員，關(guān)于那些無法跟進的職員，通過較少的獎勵迫使他們自動離職，甚至直接清除出去，從而優(yōu)化企業(yè)人力結(jié)構(gòu)。由于A、B、C類職員在

16、人力市場上的競爭力完全不同，一般而言，A類職員的競爭力較強，而C類競爭力較差，必須構(gòu)建分明的待遇級差。有效的待遇級差必須綜合考慮人力市場的整體就業(yè)和薪資福利情況，對A類職員的待遇高于市場，體現(xiàn)留才政策，對B類職員的待遇結(jié)合企業(yè)營業(yè)狀況差不多與市場一致，而對C類職員待遇要適當?shù)陀谑袌銮闆r，如此才能真正呈現(xiàn)出獎勵和懲處。 就現(xiàn)實情況而言，由于考評政策或是考評結(jié)果利用不合理，存在許多無效甚至失敗的績效考評，造成企業(yè)人力的不正常流淌。這些績效考評專門容易通過離職人數(shù)的結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)出來。 如圖所示，假如企業(yè)績效評估采取A、B、C類職員各自占20%、70%和10%（左上子圖），我們采納離職比例圖（即離職中三

17、種績效人員各占的比例）去推斷不同績效治理對離職的阻礙。 就右上圖形而言，大部分離職人員被操縱在C類職員之中，意味著企業(yè)對A類和B類職員采取的獎勵政策有效，而同時保證不符合企業(yè)要求的C類職員能夠及時從企業(yè)中離開，構(gòu)成有效的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)能夠充分利用績效考核的方式和指標，從宏觀上操縱企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)進展戰(zhàn)略和規(guī)劃。 就左下圖而言，各類人員離職和ABC三類的職員在企業(yè)中所占比例差不多一致，也確實是績效評估的結(jié)果與離職表現(xiàn)出無關(guān)聯(lián)性，企業(yè)未有效采取對不同績效職員區(qū)不對待的政策。企業(yè)對績效評估中處于差的那部分人員采取了容忍態(tài)度，企業(yè)對A類職員有一定留才政策，然而，政策不完全。企業(yè)中離職人數(shù)受其

18、他非績效因素阻礙，而績效治理在操縱離職上面無作為。 右下圖顯示的是一種失敗的績效治理。一般而言緣故在于企業(yè)未對績效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處于C的職員的懲戒也不明顯。AB類人員較高的離職率長期會造成經(jīng)濟學(xué)上面的“逆向選擇”，即作為企業(yè)進展主力的A類職員離開企業(yè)，而表現(xiàn)較差的職員卻以較高的比例保留在企業(yè)之中。進而直接造成企業(yè)整體人員素養(yǎng)下降，間接地還會在企業(yè)中形成一種鼓舞平凡的氣氛，惡化企業(yè)氛圍。 就績效考核而言，有效地不同等級職員的待遇級差是企業(yè)操縱離職的有效手段。然而，對離職的分析無法取代對績效考核的做治理上的評估。假如企業(yè)績效考核本身設(shè)計不合理，例如，作為企業(yè)進展骨干的人員無

19、法遴選出來，對離職所作的比例分析也同樣可不能有正確的結(jié)論。只有建立在合理績效考評基礎(chǔ)上，利用離職分析我們才能夠評估待遇級差是否適當。5.離職和職類，離職和職等 職類也稱職系，是指依照職責繁簡難易、輕重大小以及所需資格條件的不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有崗位的集合。職類是區(qū)不企業(yè)中各種崗位的各自不同知識含量的重要指標。人事行政、財務(wù)會計、軟件研發(fā)和市場銷售差不多上常見的職類。一般而言，人力市場上對人才的供需狀況會落實到具體的職類。比如，上世紀90年代末軟件研發(fā)人才是人力市場的熱點，而目前市場銷售類人才是市場的寵兒，等等。人力市場的供需狀況決定于社會整體的宏觀經(jīng)濟狀況以及走勢，假如人力市場對某一職

20、類的需求大于供給，將提升這一職類的市場平均薪資，反之，則降低這一職類的市場平均薪資。作為雇主的企業(yè)主體來講，其經(jīng)營狀況不可能做到和宏觀經(jīng)濟完全一致，然而，作為勞動力的個人而言，其流淌能力卻受到了市場供需狀況的相當大的阻礙。因而，對人力市場職類供需的關(guān)注成為人力資源經(jīng)理考察招募和離職的重要問題。較為一般的做法是，人力資源經(jīng)理定期（半年或者一年）對比企業(yè)中職類平均薪資和市場上職類的平均薪資，依據(jù)人力市場的情況以及企業(yè)在同行業(yè)中的地位決定年度加薪的比例和幅度。目前，要緊的招聘網(wǎng)站和人力資源治理顧問公司都提供社會平均薪資這方面的資訊。而企業(yè)在同行業(yè)中的地位一般決定其職員薪資和社會平均薪資的級差，如在行

21、業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)中薪資相對高于平均薪資。然而，與之伴隨的另外問題是：招聘網(wǎng)站和人力資源治理顧問公司提供的這方面資訊受到其調(diào)查樣本的限制，不可能完全準確；而企業(yè)對自身在同行業(yè)中的地位評估也存在主觀性。對職類進行離職分析能夠補充這方面的不足。 從另一個方面來講，一個企業(yè)針對不同的職類往往有些相對區(qū)不的職員政策（不限于薪資政策），如不同的職員生涯進展政策、不同的激勵制度政策等。這些制度合適和有效與否直接決定該職類職員的整體生產(chǎn)率和穩(wěn)定性。而短期內(nèi)對生產(chǎn)率的評估，尤其是對間接人員生產(chǎn)率的評估難以進行，通過對職類離職率分析職員穩(wěn)定性，也能夠間接得到職員生產(chǎn)率的結(jié)論。職類的離職分析考查企業(yè)中不同職類一定期間（

22、一般大于季）內(nèi)的離職比例，并與企業(yè)設(shè)定的期望離職率和人才儲備打算作比較。下圖表顯示的是某個企業(yè)上半年度部分職類離職率的示意圖。在企業(yè)中市場銷售和軟件研發(fā)類職員的離職率是比較高的，但二者也顯示出不同的信息。該企業(yè)對軟件研發(fā)人員的期望離職率（反映企業(yè)在那個職類淘汰率等信息）與實際離職率差不多相似，證明對這部分人員的治理是行之有效的，離職率也是在企業(yè)預(yù)期和操縱范圍內(nèi)的；但市場銷售人員的離職率卻是遠遠高于企業(yè)的預(yù)期離職率，因而，對這部分職員的治理政策需要重新檢討和改善。而關(guān)于生產(chǎn)治理和客戶服務(wù)兩部分離職率較低的人員，其認識方式則恰恰相反。對客戶服務(wù)類職員來講，職員離職率未達到企業(yè)期望的水平，一般講明企

23、業(yè)對這類職員的競爭淘汰機制未能有效的建立起來，或者中低層治理人員對這部分職員的評價有著專門的考慮，等等。 在企業(yè)中，通常還會把職員依照技能知識多寡、職責難易輕重、以及專業(yè)熟練度等分為不同的等級。在許多企業(yè)中，還在職等下面進一步再分成更細的職級。職等與職類有區(qū)不也有專門多相似之處。職類是依照崗位的職業(yè)不不同進行縱向劃分，而職等是依照職員的工作能力不同進行橫向劃分；但兩種劃分方式在治理上差不多上為了達到區(qū)不治理的目的。企業(yè)把職員分為不同的層級，針對較高的層級采取較為優(yōu)厚的關(guān)懷措施，常見的有如，較多的帶薪假期，較高的底薪（或差不多薪資），較多的職員培訓(xùn)預(yù)算，等等。一般而言，企業(yè)中治理知識和技術(shù)經(jīng)驗要

24、緊掌握在職等序列中處于較高位置的職員手中，對這部分職員實施有效的留才打算是企業(yè)保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)，也是企業(yè)長期進展的前提。而且，企業(yè)中高職等的職員也積存了更多的培訓(xùn)成本。因而，針對職等的治理目標是采納級差式的薪資福利和職員進展等待遇確保高職等的人員穩(wěn)定，具體劃分的標準只能依照企業(yè)分等的依據(jù)和執(zhí)行方式確定。 上面圖表是對一個企業(yè)上半年度職等不離職率的示意圖表。其離職率有效的操縱在低層，即4到6等左右，是一種良性的治理狀況。該企業(yè)對高職等職員采取了定向關(guān)懷政策，定期對這些職員進行訪談，了解他們的具體要求并針對性采取一些服務(wù)和治理措施；而關(guān)于低職等的職員，通常采納宏觀政策操縱，利用職員代表訪談會等形式建

25、立企業(yè)和職員之間的互動關(guān)系，引導(dǎo)職員輿論。這種治理方式也是企業(yè)中常見的形式。職等不的離職率分析的作用是給企業(yè)中的高層治理者一個預(yù)警的功能，當發(fā)覺企業(yè)中高層的離職率有上升趨勢時，及時去檢討和校正具體的治理中的不足之處。6.離職和年資，離職和年齡結(jié)構(gòu) 年資也稱為工齡，是指職員在企業(yè)中工作時數(shù)的長度。隨著中國人力市場的完善，人才的流淌更加頻繁，企業(yè)中職員的更新也隨著加快。在一些傳統(tǒng)行業(yè)的國有企業(yè)，企業(yè)中的職員平均年資能夠達到10到15年，然而，對許多人才流淌率高的新興企業(yè)中，職員平均年資只有2到3年。何種年資結(jié)構(gòu)對企業(yè)進展有利永久沒有一個明確的答案，不同的企業(yè)依照企業(yè)性質(zhì)和進展時期對年資結(jié)構(gòu)有著不同

26、的要求。一般而言，企業(yè)中年資較長的職員對所在企業(yè)的企業(yè)文化、治理風格以及企業(yè)使命具有更為強烈的認同感，對企業(yè)也有著更多的歸屬感，他們是構(gòu)成企業(yè)穩(wěn)定的中堅力量，也是企業(yè)精神連續(xù)的要緊力量；然而，年資較長的職員對企業(yè)中的各種規(guī)則和做法相對習以為常，不容易引入新的觀念和方法，假如一個企業(yè)中年資較長的職員占絕對主體，會使那個企業(yè)的文化趨于保守而少于開創(chuàng)。年資較短的職員一般來源于兩個方面：一方面是企業(yè)從畢業(yè)生中新招募的職員，另一方面是從其他企業(yè)中跳槽而來的職員。來源畢業(yè)生的職員觀念新穎、制造力強、勇于突破、飽富熱情，以及易于接收新事物，他們存在能夠為企業(yè)增添活力和新觀念，他們的培訓(xùn)成本要緊落于社會化方面

27、，如基礎(chǔ)工作技能訓(xùn)練、團隊合作訓(xùn)練、工作規(guī)范養(yǎng)成等。而從其他企業(yè)跳槽而來的職員的社會化步驟差不多完成，其工作技能業(yè)已訓(xùn)練完畢，他們在其他企業(yè)中接收了不同的企業(yè)文化，具有一些對業(yè)務(wù)處理不同于目前企業(yè)的看法，他們能夠直接上崗?fù)馊蝿?wù)，也能夠給企業(yè)帶來一些新的方法，增加企業(yè)的多元化。就企業(yè)人力成本而言，職員的生產(chǎn)率可不能隨著年資的增長一直上升，而會在一定水平達到穩(wěn)定，或者在一定年資以后隨著制造力的降低而生產(chǎn)率下降，然而，企業(yè)對職員薪資福利一般會隨著職員的年資增長不斷提高；而年資較短職員的薪資福利一般處于比較低的水平。保持一定年資結(jié)構(gòu)也與企業(yè)生產(chǎn)率和人工成本的治理相關(guān)。對企業(yè)治理和進展而言，需要在企業(yè)

28、文化連續(xù)和增加企業(yè)活力找到平衡，即保證企業(yè)職員的平均年資和年資結(jié)構(gòu)符合企業(yè)需要。就企業(yè)宏觀面上的治理而言，通過治理方式操縱職員的入口和出口。入口治理要緊是把調(diào)整年資結(jié)構(gòu)和人力招募的打算相結(jié)合，進行積極的招募工作。而出口治理中積極手段的利用相對會專門有限，如通過職員訪談等方式調(diào)查職員中意度，通過績效治理方式調(diào)整職員淘汰率等方式只能操縱整體離職水平，無法對職員的年資結(jié)構(gòu)構(gòu)成直接的阻礙，對職員年資結(jié)構(gòu)的治理需要定期客觀的信息來回饋企業(yè)年資結(jié)構(gòu)進展的方向，對企業(yè)年資的離職分析就成為一個專門重要的參考指標。就離職分析具體考查的對象來講，一般會對幾種對象單列進行年資的分析，如實習生、試用期職員、試用期滿不

29、足一年職員、處于企業(yè)預(yù)期年資的職員等。實習生是國內(nèi)教育制度特有的一種制度，畢業(yè)生在未具有正式的就業(yè)資格之前和企業(yè)建立一種實習的關(guān)系。企業(yè)一般把實習生列入招募考查的對象，假如實習期間表現(xiàn)無重大問題，企業(yè)在招募職員時優(yōu)先考慮。由于企業(yè)對實習生會付出一定的教育培訓(xùn)成本，而企業(yè)和實習生的勞動關(guān)系還未正式確定，實習生完全能夠在實習結(jié)束選擇新的工作，因而對實習生離職的考查也反映出企業(yè)選擇實習生有效性，以及在當年畢業(yè)生人力市場上企業(yè)職員政策和招募政策對畢業(yè)生的吸引能力，進而企業(yè)在制定招募政策時參考。試用期是國內(nèi)對勞動合同建立初期對雇員和雇主雙方的一種雙向愛護制度。在試用期內(nèi)，雇員和雇主能夠通過在工作中的具體

30、接觸進一步了解對方，假如雇員發(fā)覺雇主的工作條件和自己預(yù)期不符或者與勞動合同承諾不符，能夠單方面通知后直接解除勞動合同，而雇主方面也能夠通過實際的工作去衡量新雇員是否能夠完成工作任務(wù)，假如的確無法完成，雇主也能夠通知職員后解除勞動合同。因而，在試用期內(nèi)，勞動合同處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)之中，試用期間的離職率能夠間接推斷企業(yè)新人安置打算有效與否，其職員政策在當前人力市場是否有競爭力，以及企業(yè)招募工作的有效程度，等等。試用期滿然而工作未滿一年的職員也有著相當專門性，試用期完成意味著企業(yè)和職員的雙向考查結(jié)束，企業(yè)和職員建立起有效的勞動合同，但在工作最初一年，新進職員仍然處于與企業(yè)各種治理制度和適應(yīng)，以及和相

31、關(guān)同事磨合的過程中，那個時期新進職員對工作處在逐漸擔當?shù)倪^程中。假如職員在那個時期離職，往往與職員無法實際擔當工作，或無法最終適應(yīng)企業(yè)的治理制度適應(yīng)有關(guān)。企業(yè)預(yù)期年資職員是企業(yè)認可的中堅力量，也是企業(yè)期望保有的職員，他們離職要緊緣故有幾種：企業(yè)對年資較長職員（往往富有經(jīng)驗）缺乏有效的薪資福利政策，企業(yè)缺乏職員長期職業(yè)生涯規(guī)劃，等。這部分人員的離職率提高需要企業(yè)對相應(yīng)政策進行檢討。舉例來講，上圖是一個企業(yè)離職率的示意圖，其預(yù)期職員平均年資是5年。能夠發(fā)覺，其對預(yù)期平均年資左右的人員的操縱比較有效，差不多在5以下，而關(guān)于實習生、試用期職員和試用期滿但未滿一年職員的離職率偏高。類似的離職分布考慮的相

32、關(guān)情況有幾個：招募質(zhì)量和效率太低、新入職職員培養(yǎng)和安置機制不健全造成新人不滿、內(nèi)部淘汰傾向于新入職職員、企業(yè)內(nèi)部年資長的職員處在特權(quán)地位、以及企業(yè)向老齡化進展。就具體情況而言，可能需要細致的調(diào)查和分析，然而，其不正常的分布應(yīng)該使治理者有所警覺，比如，對五年以上人員的極低淘汰率是否正常。企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)往往作為企業(yè)年資結(jié)構(gòu)的補充或者相互參照來講明問題。年輕職員一般相對年長職員具有更多的創(chuàng)新和開拓能力，流淌率也較高；年老職員一般具有更多經(jīng)驗，會考慮更多生活上面問題，流淌率較低。為了保證企業(yè)始終具有年輕和活力，在人力資源治理者在宏觀上也應(yīng)對此有所把握。當企業(yè)低年齡職員離職率提高時，要反思相關(guān)政策是否有

33、效，以及亡羊補牢式的加大招募力度；當企業(yè)中堅年齡職員離職有所提高，需要著重考察不同職等、年資人員各種待遇政策級差是否足夠；另外，當企業(yè)中高齡職員離職率始終保持極低水平，也要反思企業(yè)治理制度是否壓抑了年輕職員的積極性或者年輕職員缺乏進展空間，等等。就企業(yè)大致情況來講，差不多上年輕人組成容易浮躁，差不多上年長者組成容易失去進取，有效的人員結(jié)構(gòu)是在年齡結(jié)構(gòu)找到平衡點，這也是離職率治理這方面的目標。7.離職與部門盡管企業(yè)宏觀面上的職員政策最終決定一個企業(yè)中長期的離職率水平，然而，就短期而言，誰也可不能否定職員直線主管不適當?shù)闹卫矸绞绞锹殕T離職重要緣故。就職員而言，低于市場水平或個人期望值的薪資福利待遇

34、會造成職員心理的落差，但一般可不能直接引發(fā)離職行為；相反，對工作環(huán)境的不中意卻會直接阻礙職員情緒，阻礙職員對企業(yè)以及在企業(yè)中的進展的信心，進而造成離職行為發(fā)生。那個地點所指的工作環(huán)境要緊是職員每天所面對的工作氛圍和治理風格，即微觀上的工作環(huán)境。微觀上的工作環(huán)境受到直線主管行為方式的直接阻礙。如，部門內(nèi)部模糊而不完善的交流機制，使職員不明白自己需要完成什么和達到什么標準；職員缺乏授權(quán)和參與決策的機會，使職員感到在工作中不受重視；部門內(nèi)部未建立起合理的工作流程和資源分配打算，職員在規(guī)則和時程約束下不可能完成任務(wù)，職員感到能動性受到壓抑；在工作技能和效率不同的職員之間待遇和機會分配不均等，使高級的職

35、員感到不受重視或者受到卑視；等等。依照網(wǎng)上媒體的一次離職調(diào)查，對直線主管的不滿是職員離職行為發(fā)生的最直接緣故，約70。也確實是講，假如主管的治理風格及時改善，近七成職員的離職能夠幸免。就離職分析而言，依照部門去考查離職率會間接反映各部門微觀治理環(huán)境的優(yōu)劣。如A部門離職率持續(xù)高于B部門，就有必要進一步分析是否存在部門主管治理方式的緣故。在部門離職率分析中，還需要結(jié)合職類的離職率，因為按照職責去劃分部門是常見的組織劃分方式，部門離職率的不正常變動有可能是職類治理上面的緣故引起。假如無職類方面的阻礙或去處掉職類的阻礙，在全公司一致的宏觀治理環(huán)境的基礎(chǔ)上，不同部門離職率的差異將反映微觀工作環(huán)境的差異。

36、在許多公司，部門主管要為部門的工作環(huán)境負責，進而，部門的離職率也成為考核主管業(yè)績的一項重要指標。上圖顯示的是部門離職率的示意圖表，其中包括了部門內(nèi)職類的相應(yīng)離職率。圖中顯示，A部門與D部門的離職率與對應(yīng)職類離職率差不多一致，但其關(guān)系也存在細微的差不：A部門是企業(yè)中唯一一個存在所屬職類的部門，因而其部門離職率與其對應(yīng)職類離職率相同也是可想而知，該離職水平中部門治理因素和職類治理因素無法直接區(qū)分；而A部門的部門離職率比對應(yīng)職類離職率略低，證明其部門離職治理比較同職類其他部門更為成功。C部門和F部門是另一種情況：C部門的離職率顯著高于職類離職率，講明部門內(nèi)部治理存在某種不足，需要進一步調(diào)查分析后修正；而F部門的離職率顯著低于職類離職率，講明部門內(nèi)部治理有效率，降低了職員離職率。由于A、C、D、F四個部門的離職率都低于6%，處于一個較低水平，因此還能夠結(jié)合必定離職理論和淘汰率理論進一步分析。假如離職人員中，必定離職占要緊部分，那么，這種離職和部門治理的效果差不多無相關(guān)性；假如部門離職率低于企業(yè)預(yù)期淘汰率，也是一種不良的傾向，會造成企業(yè)中不適應(yīng)的人員逐步積存，造成類似在績