第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)第一頁(yè)，共54頁(yè)。【本章提要】本章重點(diǎn)分析了戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型，對(duì)構(gòu)成模型的兩大基礎(chǔ)、五大組成要素、四大機(jī)制進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，并提出其重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的思想。最后，文章對(duì)模型各要素之間的接口與運(yùn)行機(jī)理進(jìn)行了研究，從系統(tǒng)的角度探討了如何通過整合人力資源管理來提高企業(yè)人力資源管理的運(yùn)行效率和效果。 第二頁(yè)，共54頁(yè)。課程目標(biāo)通過對(duì)本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：1.人力資源管理的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么，怎樣理解？2.在組織體系、人力資源管理的人性假設(shè)方面的理論研究有哪些3.如何理解人力資本價(jià)值？4.戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素有哪些？具體內(nèi)

2、容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)共同體現(xiàn)出人力資源管理選人用人育人留人的功能？5.人力資源管理的四大運(yùn)行機(jī)制具體內(nèi)容是什么，它們是如何從不同的角度來整合和激活組織的人力資源、提升人力資源管理的有效性的？6.怎樣理解四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的整合？7.人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運(yùn)行機(jī)理是怎樣的？整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)是如何相互銜接與配合從而為實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？ 第三頁(yè)，共54頁(yè)?！鹃_篇案例】A公司的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)為什么會(huì)失??？ A公司是位于大連的一家生產(chǎn)涂料的企業(yè)。隨著該公司業(yè)務(wù)上的不斷拓展，企業(yè)面臨的人力資源管理問題也越來越多。比如：1、企

3、業(yè)所面臨著工資管理上的難題：隨著公司的做大，人員迅速增加，許多新人，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不再認(rèn)識(shí)，他們無法判斷應(yīng)該如何來對(duì)這些支付報(bào)酬；2、企業(yè)面臨著招人上的難題：隨著企業(yè)的做大，迫切需要從勞動(dòng)力市場(chǎng)上招募大量的新員工，但應(yīng)該采用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人員的招聘和甑選？企業(yè)如何來保證自己在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的吸引力？這成為了企業(yè)在業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的條件下面臨的嚴(yán)峻問題。3、企業(yè)面臨的績(jī)效考核上的問題：以前企業(yè)在規(guī)模小的時(shí)候，主要依靠管理人員的主管判斷來對(duì)下屬進(jìn)行考核，但隨著企業(yè)對(duì)規(guī)范的需求越來越強(qiáng)烈，員工對(duì)這種主觀評(píng)價(jià)的考核方法也越來越不滿，在這種狀況下，考核中的走形式、送人情等現(xiàn)象也越來越普遍?？己说谋緛硪?/p>

4、義正在被嚴(yán)重歪曲。 第四頁(yè)，共54頁(yè)。【開篇案例】（續(xù)） 在出現(xiàn)上述種種問題的情況下，該公司對(duì)先后進(jìn)行了幾次人力資源管理方面的改革，先是在去年重新調(diào)整了薪酬系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)薪酬如果沒有考核的支持往往難以有效的發(fā)揮作用，于是該公司又在今年的年初設(shè)計(jì)了一套新的考核體系。但當(dāng)考核體系加以運(yùn)行的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)考核體系沒有與員工的工作進(jìn)行有效的對(duì)接，需要重新設(shè)計(jì)職位說明書來對(duì)企業(yè)的考核系統(tǒng)提供基礎(chǔ)性的信息，于是在年中的時(shí)候，企業(yè)又準(zhǔn)備開始進(jìn)行職位分析項(xiàng)目。但隨著這些改革的推進(jìn)，企業(yè)的人力資源管理問題并沒有得以解決，舊的問題仍在，新的問題又不斷產(chǎn)生，改革基本上沒有能夠改善公司的人力資源管理現(xiàn)狀。 那么，為什么

5、這些改革發(fā)揮不了作用呢？是改革的著力點(diǎn)不對(duì)，還是別的原因？第五頁(yè)，共54頁(yè)。案例分析這家企業(yè)所面臨的問題并非是一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單的問題，而是相互聯(lián)系和相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)性問題，解決系統(tǒng)性問題必須要采用系統(tǒng)性的方法，否則很難找到問題的根源和突破口，解決問題的方案也不能重根本上解決問題，其結(jié)果就必然是舊的問題尚未解決，新的問題又不斷產(chǎn)生。因此，通過這個(gè)案例，我們就可以提出一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的命題，那就是一家企業(yè)如何來進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，這些系統(tǒng)包括哪些模塊，這些模塊之間如何整合，如何來避免不同的制度之間相互扯皮和打架？第六頁(yè)，共54頁(yè)。主要內(nèi)容 第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù) 第二節(jié) 戰(zhàn)

6、略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素 第三節(jié) 人力資源管理的機(jī)制 第四節(jié) 人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行 第七頁(yè)，共54頁(yè)。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)使命、愿景與戰(zhàn)略組織體系職位分析與評(píng)價(jià)勝任力模型人性假設(shè)人本價(jià)值理論職位說明書與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的績(jī)效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機(jī)制人力資源價(jià)值鏈管理第八頁(yè)，共54頁(yè)。第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù) 第九頁(yè)，共54頁(yè)。企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略 企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展，必須依賴于兩方面的依據(jù)。一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景

7、；二是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)，即企業(yè)的市場(chǎng)與客戶。所謂使命，就是企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答為誰創(chuàng)造價(jià)值，以及創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。 所謂愿景，就是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。所謂戰(zhàn)略，是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策,以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。第十頁(yè)，共54頁(yè)。知名企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通過C&C【計(jì)算機(jī)（Computers）與通信（Communications）】，加深世界各國(guó)人民的相互理解，為實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會(huì)貢獻(xiàn)力量。三星集團(tuán)：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)，貢獻(xiàn)人

8、類社會(huì)。索尼公司：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。沃爾瑪公司：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西。3M公司：創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題?；萜展荆簽槿祟惖男腋：桶l(fā)展作出技術(shù)貢獻(xiàn)。華為公司：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)。第十一頁(yè)，共54頁(yè)。知名企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念：使命和愿景聯(lián)想集團(tuán)的使命：為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量； 為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益； 為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)

9、文明進(jìn)步。聯(lián)想集團(tuán)的愿景：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想 第十二頁(yè)，共54頁(yè)。企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略以聯(lián)想為例，企業(yè)的戰(zhàn)略則是使命和愿景進(jìn)行落實(shí)：公司層戰(zhàn)略：主要描述一個(gè)公司的總體方向，主要包括一家公司如何來建立自己的業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合和總體增長(zhǎng)戰(zhàn)略。事業(yè)層戰(zhàn)略：主要發(fā)生在某個(gè)具體的戰(zhàn)略事業(yè)單位（比如事業(yè)部或者子公司），具體是指該戰(zhàn)略事業(yè)單位采用什么樣的策略來獲取自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持本戰(zhàn)略事業(yè)單位的成長(zhǎng)與發(fā)展，以及如何來支持公司層面的總體戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略：主要在某一職能領(lǐng)域中采用，比如企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略等，它們通過最大化公司的資源產(chǎn)出率來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的

10、目標(biāo)和戰(zhàn)略。第十三頁(yè)，共54頁(yè)。組織系統(tǒng)的研究 組織模式的選擇：確定企業(yè)要采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。直線職能制事業(yè)部制混合制矩陣制第十四頁(yè)，共54頁(yè)。幾種典型的組織結(jié)構(gòu)研發(fā)生產(chǎn)人力總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)人力事業(yè)部式車間1車間2第十五頁(yè)，共54頁(yè)。幾種典型的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)人力混合式人力財(cái)務(wù)研發(fā)生產(chǎn)人力總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式第十六頁(yè)，共54頁(yè)。幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)： 事業(yè)部式環(huán)境： 中度到高度的不確

11、定性，變化性技術(shù)： 非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)： 矩陣式環(huán)境： 高度不確定性技術(shù)： 非例行，較高的相互依存規(guī)模： 中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)： 雙重核心產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算： 基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算： 基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算： 基于事業(yè)部的利潤(rùn)中心，基于核心職能的

12、成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任運(yùn)作目標(biāo)： 同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算： 雙重系統(tǒng)職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力： 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合第十七頁(yè)，共54頁(yè)。幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式優(yōu)勢(shì)1.鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.促進(jìn)深層次技能提高3.促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權(quán)1.使組織在事業(yè)部?jī)?nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2.公司和事

13、業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3.獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)1.獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳第十八頁(yè)，共54頁(yè)。幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式劣勢(shì)1.對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷3.導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5.對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化4.產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難1.存在過多管理費(fèi)用的可

14、能性2.導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突1.導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3.耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡第十九頁(yè)，共54頁(yè)。分權(quán)和授權(quán)體系的建立執(zhí)委會(huì)咨詢委員會(huì)人力資源部各部門經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃主管副總培訓(xùn)方案培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評(píng)估23233總經(jīng)理3444444111培訓(xùn)流程第二十頁(yè)，共54頁(yè)。職位系統(tǒng)研究 “職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。職位與組織的交換模型：（見下圖）。對(duì)這種

15、“交換”過程的解析是人力資源管理系統(tǒng)的建立的現(xiàn)實(shí)“土壤”；“交換”的性質(zhì)和特征以及交換過程中組織和任職者的反饋是實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行有效性的根本動(dòng)因；如何最大限度的激活雙方的這種“交換”活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織和任職者的共贏，是人力資源管理乃至所有企業(yè)管理活動(dòng)根本的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 職位組織任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)物質(zhì)報(bào)酬、社會(huì)認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成第二十一頁(yè)，共54頁(yè)。職位與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的關(guān)系上級(jí)下級(jí)流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位職位第二十二頁(yè)，共54頁(yè)。職位本身是一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)投入 過程產(chǎn)出職位對(duì)任職者知識(shí)、技能與能力的要求？完成工作需要什么樣的材料、工具

16、以及其他非人力資源？通過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等第二十三頁(yè)，共54頁(yè)。職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對(duì)象，它所收集、分析、形成的信息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個(gè)人力資源管理體系的建設(shè)提供了理性基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)是一個(gè)為組織制定職位

17、結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的過程。職位評(píng)價(jià)的意義在于解決了組織對(duì)職位關(guān)注的另一個(gè)方面職位價(jià)值的問題，即組織如何看待職位的問題，它為組織的“報(bào)酬系統(tǒng)”提供基礎(chǔ)信息。第二十四頁(yè)，共54頁(yè)。人性的基本假設(shè)（1） 1、X理論與Y理論 美國(guó)管理學(xué)家道格拉斯麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：?jiǎn)T工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對(duì)其進(jìn)行管制、控制或懲罰，迫使其達(dá)成目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進(jìn)取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個(gè)假設(shè)：?jiǎn)T工會(huì)把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事

18、情；員工如果對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；一般的人都能學(xué)會(huì)接受甚至主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。第二十五頁(yè)，共54頁(yè)。人性的基本假設(shè)（2）2、復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）人是很復(fù)雜的，不僅因人而異，而且一個(gè)人本身在不同的年齡，不同的時(shí)間和不同的地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。根據(jù)復(fù)雜人的假設(shè)，提出了一種新的管理理論，稱為應(yīng)變理論（權(quán)變理論），“應(yīng)變”是指應(yīng)根據(jù)具體情況而定，采取適當(dāng)?shù)墓芾砗图?lì)措施。第二十六頁(yè)，共54頁(yè)。人性的基本假設(shè)（2）續(xù)根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：1、設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來

19、擔(dān)任。2、先應(yīng)從對(duì)工作任務(wù)的確知和對(duì)工作目標(biāo)的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排。3、合理確定培訓(xùn)計(jì)劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵(lì)。4、各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對(duì)象而定。第二十七頁(yè)，共54頁(yè)。人性的基本假設(shè)（3）3、人性的正態(tài)分布模型 何凡興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻(xiàn) 合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性人性的缺點(diǎn)馬斯洛的（中性）需要人性的優(yōu)點(diǎn)惰性、投機(jī)取巧、X理論自我實(shí)現(xiàn)好競(jìng)爭(zhēng)、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤

20、斤計(jì)較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨(dú)、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬?cái)嘤率匙⌒行杂泄?jié)制、張馳有度第二十八頁(yè)，共54頁(yè)。人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征 關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學(xué)的研究領(lǐng)域，后來管理學(xué)家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預(yù)測(cè)人在具體的工作情景中，是何種個(gè)人特征驅(qū)動(dòng)其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，目前最為著名的當(dāng)屬對(duì)于個(gè)人“素質(zhì)模型”的研究。 第二十九頁(yè)，共54頁(yè)。人力資本價(jià)值理論 人力資本的價(jià)值性：人力資源所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力

21、、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種因素通過個(gè)體的積極整合，可以對(duì)企業(yè)形成并深化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識(shí)與技能對(duì)于組織形成核心競(jìng)爭(zhēng)力更是做出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)。 人力資本的開發(fā)：有針對(duì)性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個(gè)人雙贏成為可能。 第三十頁(yè)，共54頁(yè)。員工勝任力模型勝任力模型（Competency Model）就是為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合，其中包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平等。第三十一頁(yè)，共54頁(yè)。勝任力模型框架通用勝任力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通 用 素 質(zhì)營(yíng)銷財(cái)務(wù)

22、管理生 產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)勝任力可遷移勝任力通用勝任力：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有第三十二頁(yè)，共54頁(yè)。第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素 第三十三頁(yè)，共54頁(yè)。五大戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)要素基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的績(jī)效管理體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系第三十四頁(yè)，共54頁(yè)。五大人力資源管理系統(tǒng)要素與人力資源的四大職能之間的關(guān)系 選人育人用人留人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的績(jī)效管理體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系

23、第三十五頁(yè)，共54頁(yè)。第三節(jié) 人力資源管理的四大機(jī)制 第三十六頁(yè)，共54頁(yè)。人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力第三十七頁(yè)，共54頁(yè)。牽引機(jī)制拉力通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織對(duì)員工的行為期望和績(jī)效期望。牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)體系 培訓(xùn)開發(fā)體系第三十八頁(yè)，共54頁(yè)。激勵(lì)機(jī)制推力激勵(lì)的本質(zhì)是指員工去做某件事的意愿，這種意愿是以

24、滿足員工的個(gè)人需要為條件。激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬激勵(lì)體系職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)第三十九頁(yè)，共54頁(yè)。約束機(jī)制控制力所謂約束機(jī)制，是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求。它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系員工基本行為規(guī)范第四十頁(yè)，共54頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制壓力企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和

25、業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：競(jìng)聘上崗制度末位淘汰制度第四十一頁(yè)，共54頁(yè)。四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的整合 價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI

26、指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享人力資源價(jià)值鏈管理，使得企業(yè)的牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制能夠相互整合，使四大人力資源管理機(jī)制能夠形成為一個(gè)有機(jī)的整體。第四十二頁(yè)，共54頁(yè)。第四節(jié) 人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行 第四十三頁(yè)，共54頁(yè)。人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制與各模塊的相互關(guān)

27、系第四十四頁(yè)，共54頁(yè)。人力資源職能職位分析與職位評(píng)價(jià)，是人力資源管理一大基礎(chǔ)，職位分析結(jié)果是職位描述與任職資格，職位評(píng)價(jià)回答職位相對(duì)價(jià)值的問題；勝任力模型，又稱素質(zhì)模型，是人力資源管理的另一大基礎(chǔ)，解決人力資源素質(zhì)要求的問題；人力資源規(guī)劃；是人力資源管理起點(diǎn)，主要通過規(guī)劃幫助組織預(yù)測(cè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)供給；招聘與配置，主題是“選人”，是人力資源管理的前提，解決組織人崗匹配的問題；培訓(xùn)與開發(fā)，主題是“育人”，解決員工持續(xù)勝任力及職業(yè)生涯發(fā)展的問題；績(jī)效管理，通過對(duì)組織、個(gè)人績(jī)效的管理，旨在幫助人、提高人，解決組織如何“用人”的問題；薪酬福利，回答員工工作回報(bào)的問題；旨在更好地吸引人

28、、激勵(lì)人，“留人” ；勞動(dòng)關(guān)系管理，旨在管理人、裁人，幫助組織形成合理化人力資源配置的有效循環(huán)。第四十五頁(yè)，共54頁(yè)。人力資源職能關(guān)系人力資源管理是企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、利用（用人）和保持（留人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。人力資源管理上述職能之間相互銜接、相互作用、相互影響，共同形成人力資源管理的有效體系。第四十六頁(yè)，共54頁(yè)。47 1、系統(tǒng)優(yōu)化原理用系統(tǒng)理論來分析，組織結(jié)構(gòu)的作用是使人力資源形成一個(gè)有機(jī)的整體，可以有效地發(fā)揮整體功能大于個(gè)體功能之和的優(yōu)勢(shì)。 2、能級(jí)層序原理（能級(jí)對(duì)應(yīng)原理）具有不同能力

29、的人，應(yīng)擺在組織內(nèi)部不同的職位上，給予不同的權(quán)利和責(zé)任，實(shí)行能力與職位的對(duì)應(yīng)和適應(yīng)HRM基本原理第四十七頁(yè)，共54頁(yè)。48 3、要素有用原理在人力資源開發(fā)與管理中，任何要素（人員）都是有用的，關(guān)鍵是為他創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件 4、互補(bǔ)增值原理人作為個(gè)體，各有長(zhǎng)短，不可能十全十美；工作往往是由群體承擔(dān)的，作為群體，完全可以通過個(gè)體間取長(zhǎng)補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢(shì)。第四十八頁(yè)，共54頁(yè)。49 5、動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理在人力資源的管理中，人與物的不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動(dòng)態(tài)的過程。 6、系統(tǒng)動(dòng)力原理（激勵(lì)強(qiáng)化原理）指在人力資源管理活動(dòng)中，通過物質(zhì)的、精神的或其他方面的鼓勵(lì)和褒揚(yáng)，激發(fā)人的工作熱情，

30、調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。第四十九頁(yè)，共54頁(yè)。50 7、公平競(jìng)爭(zhēng)原理指對(duì)競(jìng)爭(zhēng)各方從同樣的起點(diǎn)，用同樣的規(guī)則，公正地進(jìn)行考核、錄用和獎(jiǎng)懲的競(jìng)爭(zhēng)方式。 8、信息催化原理信息能增強(qiáng)人們的希望與追求，激發(fā)工作熱情和動(dòng)力。來自環(huán)境的信息可使得員工的愉快和順暢，間接的影響生產(chǎn)效率。第五十頁(yè)，共54頁(yè)。51 9、主觀能動(dòng)原理人是有生命的、有思想的、有感情的、有創(chuàng)造力的一種復(fù)合體，不要把職工當(dāng)成機(jī)器人看待，而要高度重視人的主觀能動(dòng)性的開發(fā)。 10、文化凝聚原理組織的目標(biāo)、道德、精神、風(fēng)氣、哲學(xué)、制度、形象這些精神文化條件，是組織凝聚力的根本，缺了它無法滿足成員的社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)、超越自我等精神需要。第五十一頁(yè)，共54頁(yè)。Z煙草企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)建設(shè) Z集團(tuán)是中國(guó)中南部地區(qū)的一家著名大型國(guó)有企業(yè)，該公司以生產(chǎn)中高