供應(yīng)鏈管理與采購(gòu)實(shí)用技朮

1、 HYPERLINK 培訓(xùn)時(shí)間20005/6/1772005/6/211.培訓(xùn)主辦單位北京博潤(rùn)偉偉業(yè)管理顧問問有限公司培訓(xùn)課程供應(yīng)應(yīng)鏈管理采購(gòu)實(shí)用技技朮培訓(xùn)講師邱伏伏生湯曉華供應(yīng)鏈管理本課程從供應(yīng)商商開發(fā)采購(gòu)作業(yè)至至物料的管控控物流規(guī)劃等等多個(gè)方面及及層次綜合系統(tǒng)地闡述了了現(xiàn)代供應(yīng)鏈鏈管理的概念念及其在成本本控制效率提升方方面的強(qiáng)大功功能對(duì)英聯(lián)公司司改善現(xiàn)狀有著極為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意意義。下面先概述學(xué)習(xí)習(xí)精要再結(jié)合公司司實(shí)際講講我學(xué)習(xí)習(xí)后對(duì)改善英英聯(lián)供應(yīng)鏈的的構(gòu)思 學(xué)習(xí)精要1)何為供應(yīng)鏈鏈? 供應(yīng)鏈鏈即為企業(yè)生生產(chǎn)提供原物物料及服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)包括外部供應(yīng)應(yīng)商及其上游游供應(yīng)商運(yùn)輸公司內(nèi)部的采購(gòu)部部計(jì)

2、劃部物流管理部部部分公司的的生產(chǎn)部。供應(yīng)鏈成本11采購(gòu)成本本（物料價(jià)格格） 2運(yùn)輸成成本（外部運(yùn)運(yùn)輸） 3包裝成成本 4庫(kù)存成成本（資金占占用、場(chǎng)地） 5管理成成本（人力資資源） 6搬運(yùn)成成本2) 何為供應(yīng)應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈管理理就是通過(guò)價(jià)值分析析的方式對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)節(jié)(采購(gòu)及供供應(yīng)商開發(fā)物流及規(guī)劃劃倉(cāng)儲(chǔ)及供應(yīng)應(yīng))進(jìn)行整合合精簡(jiǎn)消除一切浪浪費(fèi)提高工作效效率提升品質(zhì)保保証從而達(dá)到降降低成本保証優(yōu)質(zhì)高高效生產(chǎn)提升企業(yè)整整體競(jìng)爭(zhēng)力的的目的。 資金運(yùn)運(yùn)作透過(guò)供應(yīng)鏈整整合在其他條件件可以保証的的前提下爭(zhēng)取最優(yōu)價(jià)價(jià)格及付款條條件利用應(yīng)付款款與應(yīng)收款的的時(shí)間差令公司獲得得良好的資金金流提高資金的周周轉(zhuǎn)率從

3、而提高公公司贏利能力力。（最佳典典型：富士康康模式爆炸式發(fā)展展）3)重要問題供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧笃髽I(yè)利潤(rùn)的重重要來(lái)源卻又是許多多企業(yè)的軟肋肋因?yàn)楣芾碚咄鶗?huì)認(rèn)為只有銷售及及生產(chǎn)才是實(shí)現(xiàn)與與創(chuàng)造利潤(rùn)的的環(huán)節(jié)而忽略了供供應(yīng)鏈成本的的控制及利潤(rùn)潤(rùn)的存在從而導(dǎo)致公公司利潤(rùn)的下下降綜合競(jìng)爭(zhēng)力力的弱化。4)現(xiàn)代企業(yè)最最后的競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)項(xiàng)目在科技高速速發(fā)展的今天天技朮已經(jīng)高高度同步同質(zhì)化技朮與品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)反而不是問問題(設(shè)計(jì)降降低成本)。此此時(shí)最后的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)在于誰(shuí)擁有有最好的供應(yīng)應(yīng)鏈做支撐誰(shuí)就能以最好的價(jià)價(jià)格最優(yōu)的成本最快的交期期實(shí)現(xiàn)最佳的的服務(wù)從而在市場(chǎng)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中勝勝出。因?yàn)槲⒗麜r(shí)代的的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的銷售售價(jià)格往往會(huì)會(huì)決定市

4、場(chǎng)的的份額而價(jià)格的優(yōu)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)又又取決于成本控控制的水平。豐田汽車在銷售售量雖然只排排第二但其利潤(rùn)率率及絕對(duì)值卻卻高于銷售第第一的通用汽汽車就是源于在技朮上上不亞于他人人的基礎(chǔ)上還有一個(gè)高高效低耗的供應(yīng)應(yīng)鏈在成本的控控制上優(yōu)于通通用。企業(yè)的終極極目標(biāo)就是利利潤(rùn)。如：當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品品的銷售價(jià)格格為100元元，凈利為110元，則銷售 1億元，凈凈利為 10000萬(wàn)元每節(jié)省1元 = 擴(kuò)大銷售售10%，則在同樣銷售額額的情況下，凈凈利可達(dá)11100萬(wàn)元（僅僅是粗略計(jì)計(jì)算，如果付付諸實(shí)施，采采購(gòu)、物流、組組織生產(chǎn)、運(yùn)運(yùn)輸、銷售，收收回貨款等等等，遠(yuǎn)比想象象中來(lái)的麻煩煩，賺多1000萬(wàn)真的很很不容易）。 5)

5、供應(yīng)應(yīng)商結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)化的主要方方面 A)門當(dāng)當(dāng)戶對(duì)戰(zhàn)略同盟對(duì)于主要物料選擇與我們們規(guī)模相當(dāng)?shù)牡墓?yīng)商做為為戰(zhàn)略同盟達(dá)成雙贏。我我們需要最惠惠的價(jià)格及服服務(wù)也必須令供供應(yīng)商在與我我們的合作中中賺到錢必要時(shí)輔導(dǎo)導(dǎo)對(duì)方降低成成本實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)令其健康發(fā)發(fā)展穩(wěn)定的為我我們服務(wù)。運(yùn)運(yùn)用二八原則則。避免越大大越好/越小小越好的錯(cuò)誤誤觀念除非特別物物料(獨(dú)家生生意)。 B)地域域最近在同等條件件下選擇距我們們最近的供應(yīng)應(yīng)商配合我們們。 C)資質(zhì)質(zhì)良好具合法經(jīng)營(yíng)營(yíng)資格良好的資金金面良好的設(shè)備備狀況足夠的生產(chǎn)產(chǎn)人員及產(chǎn)能能完善的工程開發(fā)發(fā)及品保體系系完善的服務(wù)務(wù)體系及反應(yīng)應(yīng)速度第三方認(rèn)証証等。 D) 態(tài)態(tài)度配合服務(wù)優(yōu)良

6、具有強(qiáng)烈的的合作愿望及及良好的合作作態(tài)度愿意且具備備按要求及時(shí)快速交付的能能力愿意承擔(dān)品品質(zhì)責(zé)任有完善售后后服務(wù)體系且且能夠及時(shí)處處理問題。 E)付款款寬松對(duì)于我方的的付款條件及及方式無(wú)異議議。 F)價(jià)格格合理愿意且有能能力提供給我我方最優(yōu)惠的的合理價(jià)格不漫天要價(jià)價(jià)或價(jià)格欺詐詐。 G)規(guī)避避風(fēng)險(xiǎn)防止供應(yīng)商商出現(xiàn)意外情情況時(shí)無(wú)法應(yīng)應(yīng)變也可作為鞭鞭策其持續(xù)保保証優(yōu)質(zhì)服務(wù)務(wù)的手段。*對(duì)于所有物料料永遠(yuǎn)保持相相當(dāng)數(shù)量的預(yù)預(yù)備資源(seconnd souurce)*我方在同一供供應(yīng)商的份額額不可大于70%也不可占到到對(duì)方總產(chǎn)值值的50%以以上*持續(xù)進(jìn)行供應(yīng)應(yīng)商考評(píng)對(duì)于表現(xiàn)不不佳的供應(yīng)商商及時(shí)替換淘汰*持

7、續(xù)進(jìn)行新資資源的尋求開發(fā)保持供應(yīng)鏈鏈的良性發(fā)展展。 6)物物流管理的核核心理念 aa)過(guò)程需要要控制效果需要量量化 bb)消除不產(chǎn)產(chǎn)生價(jià)值的浪浪費(fèi) cc)物料數(shù)字字化包裝標(biāo)準(zhǔn)化化單元化 dd)過(guò)程控制制成本時(shí)間消滅空空間 ee)通過(guò)空間布局的規(guī)劃劃減少重復(fù)運(yùn)運(yùn)作 ff)精準(zhǔn)的物料計(jì)計(jì)劃與交付是是降低庫(kù)存與與重復(fù)作業(yè)的的關(guān)鍵不斷不囤不呆。采購(gòu)實(shí)用技朮“”管理：合適的供應(yīng)商（RRightVendoor）;合適的品質(zhì)（RRight Qualiity）;合適的時(shí)間（RRightTime）;合適的價(jià)格（RRightricee）;合適的數(shù)量（RRightQuanttity）。 2) 采購(gòu)發(fā)展的幾幾個(gè)階段1

8、 為工廠服服務(wù) - (基本)2 降低單位位成本 - (責(zé)任任增大)3 內(nèi)部的統(tǒng)統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (戰(zhàn)略開始)4 內(nèi)部和外外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (世界界級(jí))3)采購(gòu)的重要要理念采購(gòu)最關(guān)鍵的階階段在于供應(yīng)應(yīng)商先期開發(fā)及后續(xù)管理而這兩者均需需建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫榷扰c體系以及一個(gè)多多元組織作為為支撐供需雙方結(jié)成戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系系是達(dá)成成本本控制穩(wěn)定供應(yīng)品質(zhì)保証優(yōu)質(zhì)服務(wù)的的最佳方式選擇最適合我們們的而不一定定是最知名最具規(guī)模的的供應(yīng)商結(jié)盟盟供應(yīng)商結(jié)構(gòu)構(gòu)決定供應(yīng)鏈鏈優(yōu)劣保持供應(yīng)商合理理的利潤(rùn)并使使之健康發(fā)展展才能有我們們的良性發(fā)展展對(duì)所選擇的供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)行必要要輔導(dǎo)幫助他們控控制成本提高效率提升品質(zhì)將采購(gòu)管理理延

9、伸到供應(yīng)應(yīng)端是間接提高高我們競(jìng)爭(zhēng)力力的手段直接壓價(jià)不是降降低成本的唯唯一手段也不最后手手段科學(xué)的價(jià)格格分析是決定定價(jià)格的最好好方式只有供應(yīng)商商的成本下降降我們才能得得到更好的價(jià)價(jià)格份額決定配合度度及價(jià)格調(diào)整整空間所以供應(yīng)商商并非越多越越好雞蛋永遠(yuǎn)不要只只放在一個(gè)籃籃子里因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太太大對(duì)原材料價(jià)格的的掌握及生產(chǎn)產(chǎn)工藝的了解解越多在采購(gòu)談判判中的勝算越越大采購(gòu)員應(yīng)是是半個(gè)專家所以不斷的的學(xué)習(xí)充實(shí)提高自身專專業(yè)水平是必必不可少的談判及溝通技巧巧的高低是采購(gòu)操作作成功與否的的重要因素采購(gòu)不再是單純純的采買而是公司利利潤(rùn)的重要來(lái)來(lái)源需要有良好好有效的采購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略作為指指導(dǎo)采購(gòu)就是經(jīng)營(yíng)管管理就是資金運(yùn)作作對(duì)

10、公司的資資金流起關(guān)鍵鍵性影響。4)策略型采購(gòu)購(gòu)與世界級(jí)采采購(gòu) 1策略型需要一名采采購(gòu)經(jīng)理, 他可以很好好的與供應(yīng)商商談判, 降降低單位采購(gòu)購(gòu)成本, 確確保交貨期.采購(gòu)部擔(dān)負(fù)負(fù)一定的責(zé)任任, 即不斷斷降低原材料料的單位采購(gòu)購(gòu)成本, 其其匯報(bào)對(duì)象為為生產(chǎn)部或廠廠務(wù)部經(jīng)理. 2世界級(jí)要求采購(gòu)能能積極參與進(jìn)進(jìn)公司的產(chǎn)品品研發(fā), 市市場(chǎng)銷售等相相關(guān)業(yè)務(wù)流程程;緊密聯(lián)系策略略供應(yīng)商, 使他們?nèi)萑肴牍镜陌l(fā)展展計(jì)劃;采購(gòu)策略與公公司的發(fā)展策策略緊密結(jié)合合.三.改善構(gòu)思思優(yōu)化供應(yīng)鏈由英聯(lián)現(xiàn)時(shí)狀況況分析生產(chǎn)延誤品質(zhì)問題庫(kù)存量大成本較高等等問題除因R&DD/制造/品品管/銷售導(dǎo)導(dǎo)致的因素深入追究因供應(yīng)鏈引引起的根

11、源因因素所占比例例至少在500%以上。如如生產(chǎn)延誤計(jì)劃無(wú)序多因物料交交期延誤品質(zhì)問題多因來(lái)貨不不良率高(也也有設(shè)計(jì)模具等原因因)供應(yīng)商資質(zhì)質(zhì)不佳庫(kù)存量大提前來(lái)貨部分零件不不同步到位供應(yīng)商配合合不好也是主主因之一成本下不去去與供應(yīng)商地地域分布份額分配采購(gòu)員作業(yè)方方式等都有直直接關(guān)系。因因此優(yōu)化供應(yīng)鏈鏈便成為我司司當(dāng)務(wù)之急。優(yōu)化供應(yīng)鏈可可由以下幾個(gè)個(gè)方面著手由采購(gòu)部將現(xiàn)有有供應(yīng)商分類類統(tǒng)計(jì)按資源的替替換度品質(zhì)保証度度地域分步物料的主次次度運(yùn)作的配合合度公司資產(chǎn)性性質(zhì)付款周期及及方式等分別別統(tǒng)計(jì)并對(duì)統(tǒng)計(jì)資資料作出深入入分析。根據(jù)分析結(jié)果由供應(yīng)商輔輔導(dǎo)小組按輕輕重急緩的原原則作出供應(yīng)應(yīng)鏈整合計(jì)劃劃逐步

12、淘汰品品質(zhì)差交期不準(zhǔn)服務(wù)不佳付款期短資質(zhì)不符距離較遠(yuǎn)的的供應(yīng)商推行供應(yīng)商輔導(dǎo)導(dǎo)計(jì)劃對(duì)多數(shù)條件件符合要求但個(gè)別方面面存在缺陷的的供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)培培訓(xùn)促其改善以以符合我方要要求如成本控制不不善在優(yōu)惠價(jià)格格的同時(shí)無(wú)利利潤(rùn)甚至負(fù)利利潤(rùn)則須輔導(dǎo)其其改善成本控控制實(shí)現(xiàn)合理利利潤(rùn)達(dá)成雙贏局局面。供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃劃1.組織專專門團(tuán)隊(duì)于半年內(nèi)計(jì)計(jì)劃開發(fā)800100家家合格供應(yīng)商商以期達(dá)到整整體改善供應(yīng)應(yīng)資源狀況的的效果。2.持續(xù)開發(fā)階階段在集中開發(fā)發(fā)完成后制訂持續(xù)開開發(fā)新資源的的計(jì)劃保持供應(yīng)鏈鏈的最佳狀態(tài)態(tài)。由倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)部部生管品管共同制定定物流改善方方案:首先,推行包裝裝標(biāo)準(zhǔn)化令倉(cāng)庫(kù)品管減少點(diǎn)數(shù)數(shù)工作量將主要精力

13、力用在對(duì)物料料的管理上提升帳物的準(zhǔn)確度度 其次改善供應(yīng)商商交貨情況對(duì)高價(jià)值大體積的物物料嚴(yán)格執(zhí)行行按排程交貨貨的制度不生產(chǎn)的不不交貨減少庫(kù)存囤囤積對(duì)低值易耗耗品體積小的采用安全庫(kù)庫(kù)存的方式減少操作量.第三修改系統(tǒng)統(tǒng)對(duì)物流的管管制方式(現(xiàn)現(xiàn)用倒沖)減少生產(chǎn)線線物料堆積(只放一日內(nèi)內(nèi)的存量)生產(chǎn)停頓時(shí)時(shí)物料退回倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)(避免遺遺失管理盲點(diǎn)物料管理單單一化)采用物料上上線配送制第四針對(duì)物流流過(guò)程中的數(shù)數(shù)量不準(zhǔn)控制不嚴(yán)帳物不符等等現(xiàn)象修訂工作流流程細(xì)化過(guò)程控控制及管理減少直至消消滅帳物不符符對(duì)整體運(yùn)作作的影響。第五改善來(lái)貨貨檢驗(yàn)效率48小時(shí)內(nèi)內(nèi)必須完成檢檢驗(yàn)配合物流速速度的提高。采購(gòu)運(yùn)作的改善善開發(fā)80-1000家合格的的且愿接受1120-1550天付款條條件的新供應(yīng)應(yīng)商緩解付款壓壓力調(diào)配資金還清舊帳備足物料用量以順利實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換換特別是與模模具相關(guān)的不不良廠商達(dá)到改善供供應(yīng)鏈的目標(biāo)標(biāo)選擇LT短的付款期長(zhǎng)資金充足的的供應(yīng)商即便價(jià)格稍稍高以降低庫(kù)存存量保持良好的的資金面用于采購(gòu)付付款期短價(jià)格優(yōu)惠的的物料,或用用于折價(jià)提前前付款進(jìn)一