《組織行為學原理與實務》第9章：權力與沖突

1、組織行為學原理與實務第9章：權力與沖突組織行為學原理與實務第9章：權力與沖突學習目標:1、理解什么是權力，弄清權力與依賴的關系。2、了解組織中權力的5個主要來源。3、知道什么是權術，了解權術對組織的作用。4、懂得授權的重要性，知道正確授權的主要原則。5、了解什么是組織政治行為，懂得組織政治行為對組織的影響。6、理解什么是沖突。7、弄清組織中沖突的主要來源。8、知道在組織中減少和引起沖突的策略。L E A R N I N G O B J E C T I V E S學習目標:1、理解什么是權力，弄清權力與依賴的關系。L E 權力的定義（R.Dahl）AB權力（power）：一個人（A）用以影響另一

2、個人（B）的能力，通過這種影響使B做在其他情況下不可能做的事。此定義表明： 權力是潛在的能力，無需實際證明； 權力產生于B對A的依賴關系； 假定B對自己行為有一定自主權。依賴（dependency）：指A掌握了B的某些需求的情況下，B與A的特殊關系。例如學生要獲得文憑必須修滿某教師的學分。一般來說，依賴性越強，則A對B的權力越大。權力的定義（R.Dahl）AB權力（power）：依賴（de依賴 權力產生的關鍵依賴的一般性假設B對A的依賴性越強，則A對B擁有的權力越大當你擁有（或能控制）組織成員需要的稀缺資源時，你就使他人依賴于你，也因此擁有權力依賴程度取決于稀缺資源的稀缺程度和可被替代性，“瞎

3、子國里獨眼就是國王”哪些因素產生了依賴？稀缺資源對于組織的重要性 不同角色在不同組織中的重要性不同，因其對于組織的重要性不同資源的稀缺性 組織為什么給某個崗位的人高薪？因為缺少！就業(yè)者也會盡量學習稀缺行業(yè)的技能資源的不可替代性 權力彈性：由可選擇資源的變化造成的權力的變化依賴 權力產生的關鍵依賴的一般性假設依賴資源的重要性資源的稀缺性資源的不可替代性 1923年，福特公司有一臺大型電機發(fā)生故障，全公司所有工程師會診兩三個月都沒有結果，最后不得不邀請一位退休工程師來診斷。他在這臺大型機器旁搭了帳篷，整整檢查了兩晝夜，仔細聽電機發(fā)出的聲音，反復進行各種計算，用梯子上上下下測量，最后用粉筆在這臺電機

4、的某處用粉筆畫了一個圈，對福特公司的經理說：“打開電機，把畫圈的地方的線圈減少十六圈，故障就可排除?！惫こ處焸儼胄虐胍傻卣辙k了，結果電機正常運轉，大家為之一驚。 事后，這位退休工程師向福特公司索要一萬美金作為酬勞。有人嫉妒地說：“畫一個圈就要一萬美金，這簡直是勒索”。 這位退休工程師聽后一笑，提筆在付款單上寫道：“用粉筆畫一個圈，一美元，知道在哪里畫，九千九百九十九美元！”依賴資源的重要性 1923年，福特公司有一臺大比較領導和權力 兩個密切相關的概念領導重點在目標達成領導者與下屬的目標必須具有相當一致性領導權一般側重向下屬的影響對領導研究的重點領導風格和領導-下屬關系權力僅僅是領導者用以達成

5、目標的手段只要求下屬對掌權者的依賴權力的影響除了向下，還向同級、向上輻射對權力研究的重點如何讓他人服從的權力策略比較領導和權力 兩個密切相關的概念領導權力比較領導和權力：一個例子放任型領導風格專制型領導風格民主型領導風格權力在個人權力在領導權力在群體比較領導和權力：一個例子放任型專制型民主型權力在個人權力在領權力的來源法定性權力（legitimate power）：組織中個體通過他的職位獲得的正式權力。法定性權力包括強制性權力和獎賞性權力。權力的來源法定性權力法定性權力強制性權力/懲罰性權力（coercive power）：建立在懼怕基礎上的權力，如對肉體痛苦、精神打擊的恐懼。獎賞性權力（re

6、ward power）：人們服從一個人的愿望或指示因為這種服從能夠給人帶來益處。如金錢、晉升、友好的同僚等。法定性權力強制性權力/懲罰性權力獎賞性權力專家性權力專家性權力（expert power）：基于專長、技能和知識的權力。如IT專家、稅務專家、醫(yī)生、心理咨詢師所擁有的職業(yè)權力。專家性權力專家性權力個人魅力參照性權力/個人魅力（referent power）：基于對擁有理想資源或個人特質的人的認同：如果我崇拜你，則你對我擁有權力，因為我想取悅于你。如邁克爾喬丹、貝克漢姆對球迷擁有的權力。個人魅力參照性權力/個人魅力權術權術的維度：合理化：用事實表達想法符合邏輯或合理友情：提出請求前進行吹捧

7、、表現得友好而謙恭結盟：爭取組織中他人的擁護和支持談判：通過討價還價使雙方都受益硬性指示：直接使用強制，如要求服從、命令等高層權威：從上司那兒獲得支持規(guī)范的約束力：運用組織制定的獎懲規(guī)定，如工資、晉升權術（Power Tactics）：人們運用權力的基礎并將其轉換成為具體行動的方式。權術權術的維度：權術（Power Tactics）：權術的使用頻率權術的使用頻率群體中的權力 結盟為什么結盟：組織中的聯盟為了增加自己的影響，會擴大自己的規(guī)模為了實現目標，尋求更廣泛和更多元的基礎如果組織中工作任務繁重，資源互相依賴，則組織中聯盟的數量將較多，相反則少組織中的工作任務越標準化、程序化，則其結盟的可能

8、性越大結盟（coalitions）：為了達到一個共同的目標，一些個體暫時聚集、團結到一起。群體中的權力 結盟為什么結盟：結盟（coalitions組織政治行為 權力的非正式運用政治行為（political behavior）：那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利益分配的活動。這些行為包括把持決策者需要的信息，揭發(fā)，散布謠言，泄密，與組織成員交易，游說等。合法的政治行為：符合規(guī)范的日常政治行為，如通過正常程序向上級提意見，組織聯盟，通過消極怠工阻礙組織政策或決策。非法的政治行為：違反隱含的游戲規(guī)則的極端政治行為。例如陰謀破壞、揭發(fā)、象征性抵抗、奇裝異服等。組織政治行為 權力

9、的非正式運用政治行為合法的政治行為：非法組織中的政治游戲（明茲伯格）叛亂游戲（insurgency game）如公開不執(zhí)行領導者命令鎮(zhèn)壓叛亂行為（counterinsurgency game）后臺游戲（sponsorship game）聯合體建立游戲（coalition-building game）直線管理者與參謀專家游戲（line versus staff game）通風報信游戲（whistling-blowing game）組織學：行為、結構和過程，電子工業(yè)出版社，179組織中的政治游戲（明茲伯格）叛亂游戲（insurgency 比較“政治”標簽與“有效管理”標簽比較“政治”標簽與“有效管

10、理”標簽引發(fā)政治行為的因素個人因素： 高度自我監(jiān)控 內控型控制點 高馬基雅維利主義 感覺到有其他可選擇余地 對成功的期望組織因素： 資源重新分配 晉升機會 低信任度 角色模糊 不明確的績效評估系統“ 零總和”報酬分配體系 民主化決策 以高壓為手段追求高績效 自私自利的高層管理者期望的結果： 報酬 避免懲罰政治行為低 高引發(fā)政治行為的因素個人因素：組織因素：期望的結果：政治行為一般員工如何應對組織的政治行為對組織政治活動的知覺降低工作滿意度增加焦慮增加流動降低績效一般員工如何應對組織的政治行為對組織政治活動的知覺降低工作增員工對政治活動的防御行為回避性行動:過度遵從推卸責任裝聾作啞物化人格敷衍拖

11、延避免斥責:服軟求穩(wěn)不冒險安全行事為自己辯護找替罪羊歪曲表述（虛報漏報）避免變革:阻止組織中的革新活動保衛(wèi)自我領地員工對政治活動的防御行為回避性行動:避免斥責:避免變革:印象管理 (IM)印象管理技術:從眾：同意別人觀點以獲得贊同，如對上司說“您的計劃絕對正確”借口：解釋問題原因，降低事態(tài)嚴重程度，如解釋“事態(tài)沒那么嚴重嗎”道歉：主動承擔責任，及時請求諒解。吹捧：贊揚他人優(yōu)點，惹人喜歡恩惠：為別人做好事獲得他人好感拉關系：如面試時跟主考官說是校友印象管理（impression management）組織中個體試圖控制他人形成對自己印象的過程。印象管理 (IM)印象管理技術:印象管理行為政治化的

12、道德問題使用權力是否純粹為了個人目標？是否違背組織目標？權力的使用是否尊重他人的權利？權力的使用是否公正？是是是否否否不符合道德的權力符合道德的權力行為政治化的道德問題使用權力是否純粹為了個人目標？是否違背組什么是沖突（Conflict）？沖突觀念的變遷：傳統觀點（1940前）：沖突是壞事，導致破壞、人際關系緊張，是管理失誤的結果現代觀點：沖突不可避免，積極、消極共存，因此可將沖突分為：功能型沖突和功能失調型沖突沖突是社會單元由于在目標、利益、認知上的不一致，從而產生心理或行為上的矛盾，進而導致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。什么是沖突（Conflict）？沖突觀念的變遷：沖突是社會單現代觀點下沖突的結

13、果正面結果負面結果 產生新觀點 刺激創(chuàng)造性 激勵變革 提升組織活力 幫助個體和群體建立認同感 作為暴露問題的安全閥 耗費工作精力 威脅心理健康 浪費資源 產生消極工作氛圍 破壞群體凝聚力 增加敵意和攻擊性行為現代觀點下沖突的結果正面結果負面結果 產生新觀點 耗費工作精組織中沖突產生的原因結構因素 專業(yè)化 相互依賴性 共用資源 目標差異 職權關系 地位矛盾 管轄權限模糊個人因素 技術和能力 個性 價值觀與道德觀 情緒 溝通障礙 文化差異沖突組織行為學：基礎現實與挑戰(zhàn)，中信出版社，2004.4，411組織中沖突產生的原因結構因素 專業(yè)化個人因素 技術和能力沖組沖突的一般過程階段1階段2階段3階段4

14、階段5潛在的對立認知到沖突行為意向行為結果前提條件 溝通 結構 個人因素認知到的沖突感覺到的沖突處理意圖： 競爭 協作 遷就 回避 折中公開沖突 一方行為 對方反應提高群體績效降低群體績效沖突的一般過程階段1階段2階段3階段4階段5潛在的對立認知到組織中沖突的形式 個體內部沖突（intrapersonal conflict） 人際沖突（interpersonal conflict） 組織內群體間沖突：如部門不合作 組織間沖突：如常見的價格戰(zhàn)組織中沖突的形式 個體內部沖突（intrapersonal 個人內部沖突（Lewin）沖突類型模 型 舉 例接近-接近型在上下級關系緊張的組織中，既想得到領

15、導者重用，有想擁有良好的同事關系回避-回避型既不想老是喝酒應酬，又不想得罪客戶接近-回避型既想主動承擔任務，又怕為此遭到同事妒忌雙重接近-回避型既想越級報告管理者違規(guī)行為，又怕打擊報復，既想做一名正直的會計，又怕丟掉飯碗個人內部沖突（Lewin）沖突類型模 型 舉 例個體面對沖突的防御機制防御機制心理過程進攻機制固執(zhí)即使所有線索都表明自己的行為對解決問題無濟于事，仍然堅持、不調整行動轉移把自己被壓抑的情緒轉向并非沖突主要來源的其他人、觀點、目標抗拒在潛意識中做出主動或被動的抗拒折中機制補償將自己注意力和精力轉向追求的其他事物，以彌補真實或想象中的不足認同通過模仿其他人的行為來增強自尊，把其他人

16、的價值觀和信仰內在化合理化給予自己可接受的解釋，來證明沖突中的不一致是正常的撤退機制逃離或撤退在空間或心理躲開遭受挫折、焦慮、沖突的領域軀體化將情緒上的焦慮表現為肉體的痛苦或障礙幻想通過做白日夢逃避現實并達到幻覺上的滿足感組織行為學：基礎現實與挑戰(zhàn)，中信出版社，2004.4，421個體面對沖突的防御機制防御機制心理過程進攻機制固執(zhí)即使所有線處理組織中的人際沖突的原則 沒有萬能藥！ 找到沖突產生的原因，分析解決沖突的可能性和資源，盡量降低破壞性，將沖突引入功能型軌道 理性對待沖突，防止感情過度卷入 促進多渠道充分溝通 沖突擴大化后適時引入調停者、仲裁人處理組織中的人際沖突的原則 沒有萬能藥！競爭

17、：堅持維護己方立場，寸步不讓，一般在己方完全正確，道義、實力上均占有絕對優(yōu)勢時，采用此種方式。回避：淡化掩蓋和退出沖突，不激化雙方矛盾，不滿足任何一方的利益。一般在認為沖突本身是枝節(jié)問題，或者認為徹底解決沖突會造成嚴重破壞時使用。折中：中庸的解決方法，雙方都做出一定的讓步，當雙方勢均力敵，需快速決策時采用。協作：沖突雙方均希望滿足兩方利益，尋求雙贏結果。遷就：為安撫對方，把對方利益置于自己之上，自我犧牲。組織中沖突處理的二維模式圖不合作合作不固執(zhí)固執(zhí)固執(zhí)程度：滿足自身目標的期望合作性：滿足對方目標的期望競爭回避折中協作遷就競爭：堅持維護己方立場，寸步不讓，一般在己方完全正確，道義、人際沖突處理技術無效的技術有效的技術不作為尋求共同目標、共同點保密增加資源拖延變革人事以程序為借口拖延變革結構人格損毀談判組織行為學：基礎現實與挑戰(zhàn)，