團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理課件

1、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理報(bào)告人：吳越1團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理報(bào)告人：吳越1團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)有效溝通我 們 將 分 七 個(gè) 方 面 向 大 家 介 紹 。以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實(shí)用管理技巧總結(jié)激勵(lì)技巧2團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)有效溝通我 們 將 分 七 個(gè) 方 面 向 大團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)有效溝通團(tuán) 隊(duì) 的 作 用 越 來(lái) 越 被 現(xiàn) 代 企 業(yè) 所 認(rèn) 同 和 重 視 。以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實(shí)用管理技巧總結(jié)激勵(lì)技巧3團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)有效溝通團(tuán) 隊(duì) 的 作 用 越 來(lái) 越 被 現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的概念及高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)特征：團(tuán) 隊(duì) 既 是 一 群 人 以 任 務(wù) 為 中 心 ， 互 相 合 作 ， 每 個(gè) 人 都 把 個(gè) 人 的 智 慧

2、、 能 力 和 力 量 貢 獻(xiàn) 給 自 己 從 事 的 工 作 的 組 織 。清晰目標(biāo)，整體運(yùn)作持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新充分授權(quán)，自我管理完全溝通，開(kāi)放氣氛各有所長(zhǎng)，技能互補(bǔ)全心投入，卓越追求特征：4團(tuán)隊(duì)的概念及高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)特征：團(tuán) 隊(duì) 既 是 一 群 人 以 團(tuán) 隊(duì) 有 多 種 分 類(lèi) 方 法 。根 據(jù) 團(tuán) 隊(duì) 的 存 在 目 的 ，團(tuán) 隊(duì) 可 分 為 三 類(lèi) 。團(tuán) 隊(duì) 分 類(lèi)（一） ？ 多功能型問(wèn)題解決型自我管理型 5團(tuán) 隊(duì) 有 多 種 分 類(lèi) 方 法 。團(tuán) 隊(duì) 分 類(lèi)（一） 根 據(jù) 團(tuán) 隊(duì) 的 表 現(xiàn) 分 。團(tuán) 隊(duì) 分 類(lèi)（二）團(tuán)隊(duì)行為曲線(xiàn)（團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的評(píng)估）工作表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的效能工作群體偽團(tuán)隊(duì)潛在的

3、團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)偽團(tuán)隊(duì)：一群人被別或自 稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)，也具有團(tuán)隊(duì)潛力，但實(shí)際工作中根本不協(xié)作或根本無(wú)集體責(zé)任感。潛在團(tuán)隊(duì)：是介于工作群體和真正團(tuán)隊(duì)之間的的群體真正的團(tuán)隊(duì)；由很少的一些人組成的，他們?yōu)橥荒康墓ぷ?，有共同的目?biāo)，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員共同對(duì)團(tuán)隊(duì)所要達(dá)到的目的負(fù)責(zé)，也對(duì)團(tuán)隊(duì)采用的總的工作方法負(fù)責(zé)表現(xiàn)出眾的團(tuán)隊(duì)：是把團(tuán)隊(duì)的潛力發(fā)揮到及至的團(tuán)隊(duì)6根 據(jù) 團(tuán) 隊(duì) 的 表 現(xiàn) 分 。團(tuán) 隊(duì) 分 類(lèi)（二）團(tuán)隊(duì)行建 立 團(tuán) 隊(duì) 的 六 個(gè) 步 驟 皆 是 構(gòu) 成 高 效 能 團(tuán) 隊(duì) 的 六 大 要 素 。團(tuán) 隊(duì) 建 設(shè) 的 幾 個(gè) 步 驟建立遠(yuǎn)景/目標(biāo)制定策略建立企業(yè)文化達(dá)成共識(shí)建立激勵(lì)機(jī)

4、制團(tuán)隊(duì)終身學(xué)習(xí)7建 立 團(tuán) 隊(duì) 的 六 個(gè) 步 驟 皆 是 構(gòu) 成 高 效 通 過(guò) 團(tuán) 隊(duì) 評(píng) 價(jià) 我 們 可 以 自 我 意 識(shí) 到 自 身 團(tuán) 隊(duì) 的 健 康 情 況 ，同 時(shí) 為 改 進(jìn) 工 作 提 供 了 方 向 。團(tuán) 隊(duì) 能 力 的 KPI 指 標(biāo) 團(tuán) 隊(duì) 評(píng) 分 測(cè) 試目 的授 能溝 通彈 性 生產(chǎn)力認(rèn) 可士 氣 閣下感受如何？8通 過(guò) 團(tuán) 隊(duì) 評(píng) 價(jià) 我 們 可 以 自 我 意 識(shí) 到 團(tuán) 隊(duì) 游 戲通 過(guò) 游 戲 我 們 會(huì) 有 體 會(huì) 。9團(tuán) 隊(duì) 游 戲通 過(guò) 游 戲 我 們 會(huì) 有 體 會(huì) 。9團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的方法（七步法）之一第一步 定義當(dāng)前形勢(shì)與背景任何時(shí)候進(jìn)行變革，可以

5、從分析當(dāng)前的形勢(shì)開(kāi)始。分析形勢(shì)時(shí)要注意到與當(dāng)前形勢(shì)有關(guān)的背景材料。應(yīng)該將有關(guān)的事實(shí)描述出來(lái)以幫助識(shí)別和認(rèn)清問(wèn)題。回顧以前已經(jīng)考慮到并采取的行動(dòng)。將精力集中在定義所期望得到的結(jié)果上。光 有 參 與 決 策 的 欲 望 或 參 與 決 策 還 不 足 于 保 證 取 得 成 功 。 以 下 的 步 驟 是 Metropolitan Life 公 司 使 用 的 提 高 團(tuán) 隊(duì) 解 決 問(wèn) 題 能 力 的 方 法 。 共 有 7 個(gè) 步 驟 。團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的方法（七步法）之二第二步 明確問(wèn)題在前一步的基礎(chǔ)上，明確當(dāng)前面臨的是什么問(wèn)題。在描述問(wèn)題時(shí)，可以用“如何”作為開(kāi)始。然后要用包含行為動(dòng)詞語(yǔ)句描述

6、要做什么、預(yù)期的結(jié)果是什么和在什么時(shí)候得到。確定在你的描述中包含了多少和多快。10團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的方法（七步法）之一第一步 定義當(dāng)前團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的方法（七步法）之三、四、五第三步 頭腦風(fēng)暴（或腦力激蕩）通過(guò)尋求如何合理地處理你工作中遇到的問(wèn)題想法、希望、意見(jiàn)和建議等來(lái)開(kāi)始解決問(wèn)題的過(guò)程。第四步 選擇主意在頭腦風(fēng)暴中選擇一個(gè)或幾個(gè)合理的主意，并按照可能對(duì)問(wèn)題的改善作用大小排列。第五步 分析可能的利/弊對(duì)最有希望的主意進(jìn)行利弊分析。先試著開(kāi)發(fā)出三個(gè)好處，然后再羅列所有的擔(dān)憂(yōu)。而擔(dān)憂(yōu)應(yīng)該用“如何”語(yǔ)句來(lái)描述。這種先利后弊的順序是為了防止一些好的主意過(guò)早地被扼殺。11團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的方法（七步法）之三、四

7、、五第三步 第六步 克服可能的弊端通過(guò)將擔(dān)心的弊端當(dāng)作潛在的問(wèn)題來(lái)使這種擔(dān)憂(yōu)變小。擔(dān)憂(yōu)要用“如何”或“我希望”等方式來(lái)表述。因?yàn)檫@樣的描述可以把擔(dān)憂(yōu)當(dāng)作新的問(wèn)題以上述流程來(lái)循環(huán)解決。第七步 建立行動(dòng)方案行動(dòng)方案應(yīng)包括以下內(nèi)容以保證所選擇的主意能變成解決問(wèn)題的答案。你要確定以下事項(xiàng)：誰(shuí)將做什么？到何時(shí)為止？你怎樣知道你已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)？（注：當(dāng)團(tuán)隊(duì)自己產(chǎn)生評(píng)估的數(shù)字時(shí)團(tuán)隊(duì)工作得最好，因?yàn)椴还茉u(píng)估的是什么，他們有了一些自主的感覺(jué)。如果需要，何時(shí)大家再聚到一起來(lái)？團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的方法（七步法）之六、七12第六步 克服可能的弊端第七步 建立行團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)有效溝通良 好 的 溝 通 能 力 是 構(gòu) 成 事

8、業(yè) 基 礎(chǔ) 的 一 個(gè) 要 項(xiàng) 。 能 簡(jiǎn) 明 、 有 效 的 交 代 自 己 的 意 思 ， 又 能 清 楚 地 了 解 別 人 的 用 意 ，就 擁 有 最 好 的 機(jī) 會(huì) 。 美國(guó)保德信人壽保險(xiǎn)公司總裁 Robert Beck 以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實(shí)用管理技巧總結(jié)激勵(lì)技巧13團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)有效溝通良 好 的 溝 通 能 力 是 構(gòu) 成 游 戲 告 訴 我 們 什 么 ？溝 通 畫(huà) 圖游 戲14 游 戲 告 訴 我 們 什 么 ？溝 通 畫(huà) 圖游 戲14 故 事 說(shuō) 明 了 什 么 ？90 年 1 月 25 日 在美 紐 約 肯 尼 迪 由 于 飛 行 員 與 交 通 管 理 員 之

9、間 的 溝通 障 礙 導(dǎo) 致 一 場(chǎng) 空 難 ， 機(jī) 上 73 人 全 部 遇 難 。15 故 事 說(shuō) 明 了 什 么 ？90 年 1 月 25 日溝 通 的 定 義 溝 通 是 一 種 信 息 的 雙 向 甚 至 多 向 的 交 流 ；是 一 參 與 者 們 無(wú) 一 不 盡 己 所 能 期 望 自 己 的 信 息 被 正 確 的 理解 同 時(shí) 對(duì) 方 的 信 息 被 準(zhǔn) 確 的 把 握 的 過(guò) 程 。溝通的概念及其重要性據(jù) 成 功 學(xué) 家 們 的 研 究 表 明 ， 一 個(gè) 正 常 人 每 天 花 60 - 80% 的時(shí) 間 在 “ 說(shuō) 、 聽(tīng) 、 讀 、 寫(xiě) ” 等 溝 通 活 動(dòng) 上 。

10、故 此 ， 一 位 智 者 總 結(jié) 到 ：“ 人 生的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福 就 是 人 緣 的 幸 福 ，人 生 的 成 功就 是 人 際 溝 通 的 成 功 ?！?6溝 通 的 定 義 溝 通 是 一 種 信 息 的 雙人 際 溝 通 的 過(guò) 程編碼過(guò)程解碼過(guò)程信息與通道打算發(fā)送的信息感受到的信息編碼過(guò)程反饋解碼過(guò)程= 噪音發(fā)送者接受者溝 通 的 要 素 ：主 體 、信 息 、渠道 。17人 際 溝 通 的 過(guò) 程編碼過(guò)程解碼過(guò)程信息打算發(fā)送的信息周哈利（Johari Window）窗溝通分析游戲隱藏區(qū)（Facade)未知區(qū)(Unknon)盲點(diǎn)區(qū)(Bl

11、ind Spot)己方自己知道自己不知道別人知道別人不知道對(duì)方反饋暴露溝 通 是 雙 向 的 ，您 的 窗 戶(hù) 打 開(kāi) 了 嗎 ？開(kāi)放區(qū)(Arena)揭 示反 饋18周哈利（Johari Window）窗溝通分析游戲隱藏區(qū)未知對(duì) 于 常 見(jiàn) 溝 通 障 礙 的 分 析 能 幫 助 我 們 提 高 溝 通 質(zhì) 量 。常 見(jiàn) 溝 通 障 礙 分 析 與 對(duì) 策沒(méi)有正確闡述信息 將溝通思想轉(zhuǎn)化為信息-整理思想-清晰發(fā)送使用圖片：一圖抵萬(wàn)言給人以錯(cuò)誤印象 在重內(nèi)在同時(shí)注重外表合適的場(chǎng)合合適的地點(diǎn)沒(méi)有選擇合適的渠道優(yōu)化渠道 接受信息的障礙：判斷、偏見(jiàn)、情緒學(xué)會(huì)聆聽(tīng)空杯心態(tài)：三人行必有吾師！克服暈輪等主觀(guān)

12、現(xiàn)象控制自己的情緒19對(duì) 于 常 見(jiàn) 溝 通 障 礙 的 分 析 能 幫 助 我 選 擇 恰 當(dāng) 的 溝 通 渠 道 會(huì) 對(duì) 結(jié) 果 產(chǎn) 生 很 大 影 響 。溝 通 渠 道 豐 富 性 分 析渠道豐富性信息類(lèi)型面 對(duì) 面 的 交 談電 話(huà)電 子 郵 件備 忘 錄 、 信 件廣告、公告、一般信件信息媒介豐 富 性清 晰 性非 常 規(guī) 性20選 擇 恰 當(dāng) 的 溝 通 渠 道 會(huì) 對(duì) 結(jié) 果 產(chǎn) 生 描述性 支持性的溝通是描述性的和詳細(xì)的，而不是評(píng)價(jià)式的和大概的。當(dāng)人們被告知他們的主意和行為是好還是壞時(shí)，這種評(píng)價(jià)過(guò)程會(huì)引起心理防衛(wèi)并造成爭(zhēng)執(zhí)。 錯(cuò)：“你說(shuō)得不對(duì)”、“你真蠢”。 對(duì)：“你多次打斷了

13、客戶(hù)話(huà)所以客戶(hù)會(huì)生氣”。描述性溝通包括三個(gè)元素： 1。盡可能客觀(guān)地描述事件。 2。描述你對(duì)事件或事件結(jié)果的感受。 3。建議對(duì)你來(lái)說(shuō)更能接受的其它方式或方法。支 持 性 溝 通（1）支 持 性 溝 通 是 一 種 積 極 的 溝 通 方 式 。21描述性支 持 性 溝 通（1）支 持 性 溝 通 是 一 種針對(duì)問(wèn)題支持性的溝通將精力集中在具體問(wèn)題上而不是人格或地位。 錯(cuò)：“當(dāng)顧客投訴時(shí)你太急噪了?！?“你不可靠，所以我們不放心讓你去做此項(xiàng)工作?！?對(duì)：“你的周報(bào)表交得太晚了，并且里面還有不少錯(cuò)誤， 所以我們不能用它?！贬槍?duì)問(wèn)題可以避免讓聽(tīng)者感到卑微。防衛(wèi)性心理的出現(xiàn)與用各種方式來(lái)樹(shù)立以下的印象有

14、關(guān)： “我懂而你不懂?！?“我對(duì)你錯(cuò)。” “我有權(quán)所以按我的方法做?！辈荒芤浴摆A(yíng)/輸”的方式來(lái)處理溝通。支 持 性 溝 通（2）22針對(duì)問(wèn)題支 持 性 溝 通（2）22靈活性支持性的溝通是很靈活的，而不是固執(zhí)的。如果人們采用什么都懂或獨(dú)斷的方式來(lái)進(jìn)行溝通，溝通的對(duì)方就會(huì)變得防御性很強(qiáng)，有效的溝通就不能順利進(jìn)行。 錯(cuò)：“那個(gè)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)曲線(xiàn)肯定錯(cuò)了，我知道它還可以上升得 更高?！?“你的保費(fèi)計(jì)劃太低了，必須把它提高?！?對(duì)：“你的保費(fèi)計(jì)劃好象低了，能不能將它提高些?！惫虉?zhí)的溝通方法是實(shí)際上是要贏(yíng)得爭(zhēng)論而不注重解決問(wèn)題，成為一個(gè)勝利者比建立關(guān)系更重要。靈活的溝通意味著溝通者愿意接受其它的信息并承認(rèn)還存

15、在其它的方法。靈活的溝通的結(jié)果之一是確認(rèn)其他人的潛在貢獻(xiàn)。溝通的對(duì)方被鼓勵(lì)去分享他們的態(tài)度和意見(jiàn)，因?yàn)樗麄兏械剿麄兡転閷?duì)話(huà)作出貢獻(xiàn)。支 持 性 溝 通（3）23靈活性支 持 性 溝 通（3）23承擔(dān)責(zé)任支持性的溝通意味著對(duì)所說(shuō)的話(huà)負(fù)責(zé)任。不負(fù)責(zé)的說(shuō)話(huà)是以第三方或復(fù)數(shù)方式來(lái)表達(dá)的。 錯(cuò)：“我們認(rèn)為.” “他們說(shuō).” “我們已經(jīng)聽(tīng)到了?！?對(duì)：“在看了你的簡(jiǎn)歷后，我的結(jié)論是你還不能滿(mǎn)足我們的要求。”將溝通的信息來(lái)源指向未知方或外部，溝通方在避免承擔(dān)信息的責(zé)任并因此而避免卷入溝通中。不承擔(dān)責(zé)任的溝通的結(jié)果是聽(tīng)者不知道信息的觀(guān)點(diǎn)是代表誰(shuí)的并經(jīng)常因不能深入追蹤問(wèn)題而感到非常為難。不承擔(dān)責(zé)任的溝通還隱含著

16、這種信息，即要維持一定的心理距離而不是親近的人際關(guān)系。支 持 性 溝 通（4）24承擔(dān)責(zé)任支 持 性 溝 通（4）24去除干擾訊息接收的障礙；采取正確態(tài)度；“我會(huì)喜歡聽(tīng)他講，我會(huì)從中學(xué)到有用的東西。”用信號(hào)表明你有興趣；保持視線(xiàn)接觸；不時(shí)表示贊同；別讓理性因情緒失控；保持意志集中；讓人把話(huà)說(shuō)完，避免打斷別人； S從說(shuō)話(huà)者的立場(chǎng)看事情：“穿別人的靴子走一里路，才能看穿他的心事?！敝V語(yǔ) “ 靴子怎樣，只有腳知道。” 劉曉慶傾 聽(tīng) 的 技 巧（1）學(xué) 會(huì) 聆 聽(tīng) 是 追 求 有 效 溝 通 的 前 提 。25去除干擾訊息接收的障礙；傾 聽(tīng) 的 技 巧（1）學(xué) 會(huì) 聆 積極傾聽(tīng)：找到有意義的地方，得到

17、益處，提高理解深度。反復(fù)思考聽(tīng)到的訊息；從瑣碎的事情中，挑出有用的；語(yǔ)言背后的感受；把握話(huà)題背后的重點(diǎn)；自己作判斷：這是事實(shí)嗎？這是好建議嗎？聽(tīng)信這些話(huà)會(huì)有什么后果？勇于發(fā)問(wèn)，檢查理解力；增強(qiáng)記憶：做筆記；傾 聽(tīng) 的 技 巧（2）26積極傾聽(tīng)：找到有意義的地方，得到益處，提高理解深度。傾 聽(tīng) 不同的場(chǎng)景需要不同的聽(tīng)法。十個(gè)聆聽(tīng)的原則。聽(tīng)的技巧移情換位有效的聽(tīng)者是主動(dòng)的聽(tīng)者或能能移情換位地聽(tīng)懂別人的信息。有效聆聽(tīng)的一個(gè)重要部分是通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)回應(yīng)對(duì)方。七種不同的回應(yīng)方式。作適當(dāng)回應(yīng)傾 聽(tīng) 的 技 巧（3）27不同的場(chǎng)景需要不同的聽(tīng)法。聽(tīng)的技巧移情換位有效的聽(tīng)者是主動(dòng)的移情換位指的是加入到別人的

18、情感和意見(jiàn)中去的聽(tīng)的能力。它意味著站在別人的立場(chǎng)去思考和理解人們所說(shuō)的話(huà)。聽(tīng)者在想象中將自己投影到對(duì)方的框架中去理解對(duì)方信息的完整意義。移情換位不僅要求準(zhǔn)確地理解對(duì)方的信息內(nèi)容，而且還要理解對(duì)方信息中的感情成分和在信息中沒(méi)有直接表達(dá)的含義。移 情 換 位移情換位不光能對(duì)溝通的對(duì)方說(shuō)：“我理解。”還包括兩個(gè)層面上反映或重述出對(duì)方的信息。表層的移情換位聽(tīng)者簡(jiǎn)單地解析、重述或總結(jié)溝通的內(nèi)容。深層的移換位聽(tīng)者不僅有表層的參與，也能理解對(duì)方隱含的或沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的內(nèi)容。甲：“我用了整整周時(shí)間來(lái)復(fù)習(xí)這門(mén)功課，但考試成績(jī)還是比我的同學(xué)低分?！币遥骸澳愀械胶茈y受，因?yàn)槟阋呀?jīng)非常努力地學(xué)習(xí)，但仍然不如你的同學(xué)?！北?/p>

19、：“你下了那么大工夫但仍然沒(méi)有你的同學(xué)考得好，你感到有些氣餒。當(dāng)你非常努力但還達(dá)不到預(yù)期目的，你一定非常難受。發(fā)生這種情形時(shí)，人們很容易陷入失望并覺(jué)得對(duì)不起自己。”傾 聽(tīng) 的 技 巧（5）28移情換位指的是加入到別人的情感和意見(jiàn)中去的聽(tīng)的能力。它意味著原則好的聽(tīng)者 差的聽(tīng)者。尋找感興趣的領(lǐng)域 尋找對(duì)個(gè)人有啟迪的內(nèi)容和信息；關(guān)掉干枯的主題；照顧到可能感興趣的新主題。 興趣領(lǐng)域很窄。 2。 忽略傳遞錯(cuò)誤關(guān)注內(nèi)容和含義；傳遞質(zhì)量差就不認(rèn)真聽(tīng)了；忽略傳遞問(wèn)題，只對(duì)其中的信息敏感。 由于溝通對(duì)方的個(gè)人特征而不接受信息。3。 延遲作判斷避免快速的判斷； 快速地評(píng)價(jià)并作判斷；等待，直至完成核心信息的理解。

20、不對(duì)反面的信息顯示靈活性。4。 聽(tīng)主意、觀(guān)點(diǎn)聽(tīng)主意和觀(guān)點(diǎn)，注意要點(diǎn)。 聽(tīng)過(guò)程和細(xì)節(jié)。5。 記筆記用多種記筆記和記錄的方法來(lái)做記錄。 不記錄或記錄不完整。6。 主動(dòng)回應(yīng) 經(jīng)常以點(diǎn)頭和“哦”、“噢”等來(lái)回應(yīng)。被動(dòng)的行為；顯示主動(dòng)的身體姿態(tài)。 無(wú)回應(yīng)、很少能量輸出。7。 抵制干擾 抵制各種干擾，長(zhǎng)時(shí)間集中精力； 很容易被干擾；集中精力時(shí)間短；對(duì)較重的字眼能看得比較開(kāi)。 集中在重型和感情色彩較重的字眼。8。 挑戰(zhàn)你的思想用較困難的材料來(lái)刺激思想； 避免困難的材料；尋求擴(kuò)展自己的理解。 不想擴(kuò)大知識(shí)面。9。 利用思維的速度利用聽(tīng)的時(shí)間對(duì)信息進(jìn)行總結(jié)和預(yù)計(jì)；遇慢速說(shuō)話(huà)者時(shí)做白日夢(mèng)；象關(guān)注顯性的信息一樣關(guān)注

21、隱含的信息。 被其它思想占領(lǐng)了思維。10。幫助和鼓勵(lì)說(shuō)話(huà)者澄清一些信息或要求舉例； 打斷，并問(wèn)一些小小的問(wèn)題；用一些回應(yīng)式的詞語(yǔ)，或幫助重述觀(guān)點(diǎn)。 做一些使人分心的評(píng)述。聽(tīng) 的 原 則傾 聽(tīng) 的 技 巧（5）29原則好的聽(tīng)者 定義：通過(guò)判斷，表示同意或不同意，或提供忠告。用途：當(dāng)一個(gè)主題已討論得很深時(shí)，回應(yīng)者可以表述自己的意見(jiàn)。定義：挑戰(zhàn)對(duì)手，來(lái)澄清信息并找對(duì)方的矛盾點(diǎn)和不連貫點(diǎn)。用途：幫助人們澄清他們的想法和感情，或幫他們把問(wèn)題想得開(kāi)些。定義：將溝通對(duì)方的問(wèn)題焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到自己選擇的問(wèn)題上來(lái)。用途：當(dāng)需要比較時(shí)可以轉(zhuǎn)移主題，讓對(duì)方知道其他人有相似的經(jīng)歷。定義：要求對(duì)方澄清所說(shuō)的內(nèi)容或提供進(jìn)一步的

22、信息或例子。用途：當(dāng)需要詳細(xì)的信息來(lái)幫助理解對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容，或當(dāng)對(duì)方要進(jìn)入新的主題時(shí)，可以問(wèn)清情況。定義：嘗試重述對(duì)方所說(shuō)內(nèi)容，以便測(cè)試話(huà)中的含義、原由，或解釋。用途：幫助澄清雙方的意思，并鼓勵(lì)對(duì)方進(jìn)入該主題的的更深領(lǐng)域。定義：降低與言語(yǔ)有關(guān)的感情強(qiáng)度，并幫助對(duì)方安靜下來(lái)。用途：當(dāng)對(duì)方懷疑溝通能否進(jìn)行下去時(shí)，或感情的濃度已達(dá)到了妨礙很好地溝通時(shí)，要用平靜式。定義：用不同的字眼將聽(tīng)到的內(nèi)容反射回對(duì)方。用途：反射式幫助對(duì)方明白雙方都聽(tīng)到和理解了。反射式回應(yīng)不是簡(jiǎn)單的模仿或重述。它們應(yīng)該對(duì)對(duì)話(huà)的理解和接受作貢獻(xiàn)。 7。反射式1。評(píng)價(jià)式2。碰撞式3。轉(zhuǎn)移式4。探測(cè)式5。重述式6。平靜式七 種 不 同

23、的 回 應(yīng) 方 式傾 聽(tīng) 的 技 巧（6）30定義：通過(guò)判斷，表示同意或不同意，或提供忠告。7。反射式1。分 組 討 論 練 習(xí)當(dāng)一個(gè)生氣的顧客說(shuō)；“我上月訂了那個(gè)東西，而且你說(shuō)這星期會(huì)到貨的。我看你是想占我的便宜。”你作為店員，你怎樣以七種不同的方式來(lái)回復(fù)這個(gè)顧客？31分 組 討 論 練 習(xí)當(dāng)一個(gè)生氣的顧客說(shuō)；“我上月訂了那個(gè)東練 習(xí) 答 案1。“我們并不想占你的便宜?！??！拔覀儧](méi)能準(zhǔn)時(shí)交貨并不意味著我們想占你的便宜，從來(lái)沒(méi)有人是這樣認(rèn)為的?！??！澳阏f(shuō)的使我想起去年夏天出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題。我記得當(dāng)時(shí)”4。“是的，我們的交貨是晚了，但是你能不能仔細(xì)地告訴我為什么你認(rèn)為我們?cè)谙胝寄愕谋阋?？??！?/p>

24、很明顯，你在生氣，因?yàn)槟阏J(rèn)為我們向你保證了一個(gè)不準(zhǔn)確的日期?！?。“其實(shí)不要認(rèn)為我們要占你的便宜，這次延遲不是我們能控制的?！?。“你是說(shuō)我們故意延遲交貨，對(duì)你不公平?！?2練 習(xí) 答 案1?！拔覀儾⒉幌胝寄愕谋阋恕！?2前 人 的 經(jīng) 驗(yàn) 之 談溝通：是一門(mén)生存的技巧，學(xué)會(huì)它、掌握它、運(yùn)用它 拿破倫. 希爾溝通：成功人生的通行證。即或是上帝，也有求于關(guān)系的時(shí)候。 馬克. 吐溫營(yíng)造一張和諧舒適的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，是您打開(kāi)成功之門(mén)的鑰匙。 李嘉誠(chéng)一身亮麗的著裝，一個(gè)燦爛的笑容、一種得體的關(guān)懷，便可讓您博得異性的青昧。 莎士比亞33前 人 的 經(jīng) 驗(yàn) 之 談溝通：是一門(mén)生存的技巧，學(xué)會(huì)它、掌團(tuán)隊(duì)及其建

25、設(shè)有效溝通無(wú)論是培養(yǎng)下屬還是影響他人其出發(fā)點(diǎn)在于對(duì)自身的認(rèn)識(shí)。 以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實(shí)用管理技巧總結(jié)激勵(lì)技巧34團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)有效溝通無(wú)論是培養(yǎng)下屬還是影響他人其出發(fā)點(diǎn)在于什 么 是 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力 領(lǐng)導(dǎo)能力是指 創(chuàng)建遠(yuǎn)景、 然后通過(guò)鼓勵(lì)和引導(dǎo)其他人為此作出貢獻(xiàn)、 保持同一方向航行、 關(guān)注重要的問(wèn)題、 并成為改革和持續(xù)改進(jìn)的催化劑 的能力。35什 么 是 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力 領(lǐng)導(dǎo)能力是指35領(lǐng) 導(dǎo) 與 管 理 之 間 關(guān) 系 領(lǐng) 導(dǎo) 與 管 理 既 有 區(qū) 別 又 有 聯(lián) 系 ，關(guān) 系 微 妙 。 領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異就仿佛思想與行為，管理是有效地把事情做好，領(lǐng)導(dǎo)則是確定所做的事是否正確；管理是在

26、成功的階梯努力向上爬，領(lǐng)導(dǎo)則指出所爬的階梯是否靠在正確的墻上。領(lǐng)導(dǎo)處理的是大方向、前瞻性、目的、原則、團(tuán)隊(duì)合作、建立企業(yè)文化以及培養(yǎng)部屬等，管理則著重于控制、后勤作業(yè)及效率；領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)上層結(jié)構(gòu)，管理則強(qiáng)調(diào)下層組織。管理是在體制內(nèi)運(yùn)作并完成工作，領(lǐng)導(dǎo)則需要在組織規(guī)則、條例、程序和政策所定的路線(xiàn)之外工作36領(lǐng) 導(dǎo) 與 管 理 之 間 關(guān) 系 領(lǐng) 導(dǎo) 與 管 理 既時(shí) 代 在 飛 速 發(fā) 展 管 理 方 式 也 不 例 外 。管 理 模 式 的 發(fā) 展協(xié)作管理應(yīng)變管理民主管理制度管理半獨(dú)裁管理獨(dú)裁管理80年代后期70年代60年代1940-60年代1940年前1933年前37時(shí) 代 在 飛 速 發(fā) 展

27、管 理 方 式 也 不 例 外 無(wú) 論 是 培 養(yǎng) 下 屬 還 是 影 響 他 人 其 出 發(fā) 點(diǎn) 在 于 對(duì) 自 身 的 認(rèn) 識(shí) 。 認(rèn) 識(shí) 自 我 游 戲 一 性 格 測(cè) 試和 平活 潑完 美力 量ODIG保守、行政 謹(jǐn)慎、毅力 自我、快速38無(wú) 論 是 培 養(yǎng) 下 屬 還 是 影 響 他 人 其 出 愉快的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 不愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1友好的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 不友好的 8 7 6 5 4 3 2 1拒絕的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 接受的

28、1 2 3 4 5 6 7 8助人的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 敵意的 8 7 6 5 4 3 2 1不熱情的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 熱情的 1 2 3 4 5 6 7 8緊張的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 輕松的 1 2 3 4 5 6 7 8疏遠(yuǎn)的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 親近的 1 2 3 4 5 6 7 8冷淡的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 熱心的 1 2 3 4 5 6 7 8合作的 _ : _ : _ : _ :

29、 _ : _ : _ : _ 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1支持的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 敵對(duì)的 8 7 6 5 4 3 2 1 煩人的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8好爭(zhēng)的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8自信的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 猶豫的 8 7 6 5 4 3 2 1高效的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 拖拉的 8 7 6 5 4 3 2

30、1憂(yōu)抑的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 快活的 1 2 3 4 5 6 7 8開(kāi)放的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 保守的 8 7 6 5 4 3 2 1LPC問(wèn)卷(Fred Fiedler)無(wú) 論 是 培 養(yǎng) 下 屬 還 是 影 響 他 人 其 出 發(fā) 點(diǎn) 在 于 對(duì) 自 身 的 認(rèn) 識(shí) 。 認(rèn) 識(shí) 自 我 游 戲 二39愉快的 _ : _ : _ : _ : _LPC問(wèn)卷解答低（16分）中（72分）高（128分）更指令化的更結(jié)構(gòu)化的任務(wù)導(dǎo)向更關(guān)心效率更體貼的更多參與式的人員導(dǎo)向?qū)e人的感受更敏感50 - 8440LPC問(wèn)卷解答低（

31、16分）中（72分）高（128分）更指令化領(lǐng)導(dǎo)的情景因素Fiedler稱(chēng)：高LPC領(lǐng)導(dǎo)還是低LPC領(lǐng)導(dǎo)更高效取決于情景的有利程度。領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度職務(wù)權(quán)力的 大小領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系是決定情景有利程度的最重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系用“團(tuán)隊(duì)氣氛問(wèn)卷”調(diào)查得出。目標(biāo)清晰度 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的多樣性決策正確與否查驗(yàn)的容易程度決策的多樣性 獎(jiǎng)勵(lì)和提升的權(quán)力 分配任務(wù)和考核的權(quán)力有別于他人的頭銜 41領(lǐng)導(dǎo)的情景因素Fiedler稱(chēng)：高LPC領(lǐng)導(dǎo)還是低LPC領(lǐng)導(dǎo) 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 I II III IV V VI VI

32、I VIII 工作績(jī)效好工作績(jī)效差非常有利非常不利有利中等不利領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者-情景因素匹配的解釋?zhuān)?）42 好 好 好 領(lǐng)導(dǎo)者-情景因素匹配的解釋?zhuān)?）關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者（高LPC）任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者（低LPC）易產(chǎn)生高效的情景中等有利程度非常有利程度對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)心是激勵(lì)成員做好工作的前提。人們要求領(lǐng)導(dǎo)著關(guān)心他們。非常不利程度團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人需要已在很大程度上得到滿(mǎn)足。只需要想著如何將工作做好。滿(mǎn)足個(gè)人的需要已不太可能，此時(shí)關(guān)注工作比花時(shí)間關(guān)心人的效率高得多。領(lǐng)導(dǎo)者類(lèi)型43領(lǐng)導(dǎo)者-情景因素匹配的解釋?zhuān)?）關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者（高LPC）Fiedler權(quán)變理論引起

33、的思考在選擇領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)應(yīng)評(píng)估候選人的基本領(lǐng)導(dǎo)取向應(yīng)將該候選人放到與其領(lǐng)導(dǎo)取向相一致的工作中在將某人分配到領(lǐng)導(dǎo)的崗位上之前應(yīng)進(jìn)行情景的有利程度分析處于苦苦掙扎中的領(lǐng)導(dǎo)者也許需要換到不同的情景中，或者他們當(dāng)前的情景需要被改變。領(lǐng)導(dǎo)者不成功時(shí)應(yīng)考慮改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)常反思自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。44Fiedler權(quán)變理論引起的思考在選擇領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)應(yīng)評(píng)估候選人的如 何 影 響 他 人這樣的日子已過(guò)去了： 領(lǐng)導(dǎo)人靠下命令來(lái)完成某件事 領(lǐng)導(dǎo)人找到人人同意的簡(jiǎn)單答案因此，領(lǐng)導(dǎo)人必須開(kāi)發(fā)自己出眾的影響技巧以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)45如 何 影 響 他 人這樣的日子已過(guò)去了：45沒(méi) 有 危 機(jī) 等 于 藐 視 危 機(jī) ， 拒

34、 絕 培 訓(xùn) 等 于 拒 絕 工 作 。21 世 紀(jì) 工 作 場(chǎng) 所 的 十 大 趨 勢(shì)員工自我意識(shí)增強(qiáng)優(yōu)秀員工的流動(dòng)性薪金福利攀升且沒(méi)有障礙信息充分影響員工的預(yù)期公司規(guī)?？s減，員工人數(shù)變少，組織形態(tài)多樣化管理方式趨向于人性化工作按性質(zhì)橫向聯(lián)系，組織扁平化工作人員多樣化，人才市場(chǎng)以專(zhuān)業(yè)化為主工作時(shí)間趨于彈性化，工作場(chǎng)所將更加電腦化員工必須具備批判性思考能力和終身學(xué)習(xí)能力46沒(méi) 有 危 機(jī) 等 于 藐 視 危 機(jī) ， 拒 絕 培 訓(xùn) 個(gè)人影響力的五項(xiàng)基礎(chǔ)個(gè)人魅力懲罰權(quán)力專(zhuān)家權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力職務(wù)權(quán)力在 新 的 條 件 下 ， 如 何 運(yùn) 用 你 的 影 響 力 ？47個(gè)人影響力的五項(xiàng)基礎(chǔ)個(gè)人魅力懲罰權(quán)

35、力專(zhuān)家權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力職務(wù)權(quán)力職 權(quán) 的 影 響 類(lèi) 型功利權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力正統(tǒng)權(quán)力領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 的 選 擇 不 應(yīng) 是 一 成 不 變 的 。具 體 問(wèn) 題 具 體 對(duì) 待 ， 靈 活 的 領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 更 有 利 于 目 標(biāo) 的 到 達(dá) 。 48職 權(quán) 的 影 響 類(lèi) 型功利權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力正統(tǒng)權(quán)力領(lǐng) 導(dǎo) 方領(lǐng) 導(dǎo) 影 響 力 以 人 為 本 的 理 念 呼 喚 和 要 求 領(lǐng) 導(dǎo) 力 天 平 向 右 傾 斜 。 領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力資歷因素傳統(tǒng)因素職位因素品格因素才能因素知識(shí)因素感情因素觀(guān)念性社會(huì)性歷史性本質(zhì)性實(shí)踐性科學(xué)性精神性服從感敬畏感敬重感敬愛(ài)感敬佩感信賴(lài)感親切感強(qiáng)求性影響

36、自然性影響49領(lǐng) 導(dǎo) 影 響 力 以 人 為 本 的 理 念 呼 喚 和 情景式的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)模式這是一種有效地選用合適的領(lǐng)導(dǎo)方式以開(kāi)發(fā)員工能力的模式。這個(gè)模式是在幾十年研究的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。四十年代，美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，注重于完成任務(wù)和建立領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系上。五十年代，密西根大學(xué)的Resis Likert研究了人際關(guān)系的重要性。六十年代，德克薩斯大學(xué)的Robert Blake 和Jane Mouton 研究了生產(chǎn)力和人際關(guān)系 不 同 的 對(duì) 象 可 能 需 采 用 不 同 的 指 導(dǎo) 方 式 。50情景式的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)模式這是一種有效地選用合適的領(lǐng)導(dǎo)方式以開(kāi)發(fā)影響選擇領(lǐng)導(dǎo)方

37、式的因素可用于完成工作的時(shí)間長(zhǎng)短此項(xiàng)的復(fù)雜程度工作人員過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)執(zhí)行任務(wù)的人的技能程度技能程度是指完成這項(xiàng)工作的能力和執(zhí)行任務(wù)的信心和意愿51影響選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的因素可用于完成工作的時(shí)間長(zhǎng)短技能程度是指完影響員工完成任務(wù)的因素過(guò)去完成同類(lèi)工作的經(jīng)驗(yàn)是否接受過(guò)完成這個(gè)工作的特殊訓(xùn)練對(duì)這項(xiàng)工作的理解程度他們對(duì)能做好這項(xiàng)工作的信心程度他們做這項(xiàng)工作的責(zé)任心有多大他們完成這項(xiàng)工作的熱情有多大能力信心和意愿52影響員工完成任務(wù)的因素過(guò)去完成同類(lèi)工作的經(jīng)驗(yàn)他們對(duì)能做好這項(xiàng)領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 支持式（方式3） 指導(dǎo)式（方式2） 授權(quán)式（方式4） 命令式（方式1）注重關(guān)系注重任務(wù)低高高領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 的 選 擇 不

38、 應(yīng) 是 一 成 不 變 的 。具 體 問(wèn) 題 具 體 對(duì) 待 ， 靈 活 的 領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 更 有 利 于 目 標(biāo) 的 到 達(dá) 。 53領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 支持式 指導(dǎo)式 授權(quán)式 領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 1 命 令 式描述高度集中于任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間很少互動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者作出詳細(xì)的指揮，基本上是單向的溝通。領(lǐng)導(dǎo)者密切地監(jiān)督和評(píng)價(jià)員工的工作。領(lǐng)導(dǎo)者指出問(wèn)題、設(shè)立目標(biāo)、明確分工。領(lǐng)導(dǎo)者控制解決問(wèn)題和決策的全過(guò)程。當(dāng)員工沒(méi)有完成這項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)，也不愿意去做時(shí)（1級(jí)開(kāi)發(fā)程度）。處于一種緊急狀態(tài)，需要作出迅速反映時(shí)。當(dāng)要在非常短的時(shí)間內(nèi)完成一項(xiàng)工作時(shí)。適用場(chǎng)合54領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 1 命 令 式描述高度集中于任務(wù)，

39、領(lǐng)導(dǎo)描述高度集中于任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間高度互動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者密切地監(jiān)督和評(píng)價(jià)員工的工作。領(lǐng)導(dǎo)者指出問(wèn)題、設(shè)立目標(biāo)、明確分工。領(lǐng)導(dǎo)者在聽(tīng)取員工的想法、意見(jiàn)和感受后作最終決定。領(lǐng)導(dǎo)者支持和贊揚(yáng)員工完成工作的愿望。當(dāng)員工有愿望去做一項(xiàng)工作但能力很低時(shí)（2級(jí)開(kāi)發(fā)程度）適用場(chǎng)合領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 2 指 導(dǎo) 式55描述高度集中于任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間高度互動(dòng)。當(dāng)員工有愿望去描述集中于任務(wù)程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間高度互動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，并為員工提供支持和保障。領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同設(shè)立目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者允許員工在解決問(wèn)題和作決策時(shí)起主導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同監(jiān)督員工的工作表現(xiàn)。當(dāng)員工有能力去做一項(xiàng)工作但缺少信心時(shí)（

40、3級(jí)開(kāi)發(fā)程度）。當(dāng)員工有能力完成任務(wù)，但因任務(wù)太重或太復(fù)雜而感到壓力太大時(shí)。當(dāng)員工有能力完成任務(wù)，但需要贊揚(yáng)和支持時(shí)。適用場(chǎng)合領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 3 支 持 式56描述集中于任務(wù)程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間高度互動(dòng)。當(dāng)員工有能描述集中于任務(wù)程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間互動(dòng)很少。領(lǐng)導(dǎo)者允許員工作決策、解決問(wèn)題和分析形勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者只間隔性地檢查員工的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同設(shè)立目標(biāo)。當(dāng)員工有能力去完成一項(xiàng)工作，也有愿望和信心去做這項(xiàng)工作時(shí)（4級(jí)開(kāi)發(fā)程度）適用場(chǎng)合領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 4 授 權(quán) 式57描述集中于任務(wù)程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間互動(dòng)很少。當(dāng)員工有能主題：我們要在三天內(nèi)完成月度報(bào)表。用4種領(lǐng)導(dǎo)方式設(shè)計(jì)出指

41、令。領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 的 范 例58主題：我們要在三天內(nèi)完成月度報(bào)表。領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 的 范 例范 例 解 答情況： 我們要在三天內(nèi)完成月度報(bào)表。方式： 你會(huì)這樣說(shuō)命令式 我們來(lái)開(kāi)個(gè)會(huì)，我想明確一下，這項(xiàng)工作應(yīng)該 這樣來(lái)做。指導(dǎo)式 除非你們有更好的建議，否則，你們可以上個(gè) 月的報(bào)告格式去做。支持式 你認(rèn)為我們應(yīng)該怎樣填寫(xiě)報(bào)表中的財(cái)務(wù)部分？授權(quán)式 請(qǐng)用你認(rèn)為適當(dāng)?shù)姆绞饺ネ瓿蛇@份報(bào)表。59范 例 解 答情況： 分 組 練 習(xí)今天是周三。假設(shè)你是某公司的總經(jīng)理，下周二你公司將與國(guó)外某公司簽一個(gè)協(xié)議，你希望舉辦一個(gè)儉樸而莊重的簽字儀式。用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)設(shè)計(jì)出安排下屬完成任務(wù)的指令。60分 組 練

42、習(xí)今天是周三。假設(shè)你是某公司的總經(jīng)理，下周二你公團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)有效溝通作 為 團(tuán) 隊(duì) 的 首 領(lǐng) 激 勵(lì) 是 必 須 掌 握 的 能 力 。以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實(shí)用管理技巧總結(jié)激勵(lì)技巧61團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)有效溝通作 為 團(tuán) 隊(duì) 的 首 領(lǐng) 激 勵(lì) 是 激 勵(lì) 分 析艾 科 卡 說(shuō) ：“ 一 個(gè) 經(jīng) 理 能 夠 激 勵(lì) 他 人 ， 便 是 很 大 的 成 績(jī) 。 要 使 一 個(gè) 單 位 有 活 力 有 生 氣 ， 激 勵(lì) 就 是 一 切 。 ” 激 勵(lì) 包 括 正 向 激 勵(lì) 與 反 向 激 勵(lì) 研 究 表 明 正 向 激 勵(lì) 的 作 用 要 遠(yuǎn) 大 于 反 向 激 勵(lì) 激 勵(lì) 還 應(yīng) 包 括

43、物 質(zhì) 激 勵(lì) 與 精 神 激 勵(lì) 好 的 激 勵(lì) 體 系 能 極 大 地 調(diào) 動(dòng) 人 們 的 潛 能 ， 這 也 正 是 人 力 資 源 所 隱 含 的 價(jià) 值 所 在 62 激 勵(lì) 分 析艾 科 卡 說(shuō) ：“ 一 個(gè) 經(jīng) 理 能 夠激 勵(lì) 理 論精神方面：成就結(jié)盟侵略防御主導(dǎo)生理方面：食品水性大小便哺乳自我實(shí)現(xiàn) 尊重社會(huì)安全生理成長(zhǎng) 關(guān)系生存 內(nèi)在社會(huì)交往外在Murray Maslow Alderfer 現(xiàn)代 常 見(jiàn) 激 勵(lì) 理 論 枚 舉 。63激 勵(lì) 理 論精神方面：Murray Maslow Alde馬 斯 諾 的 五 個(gè) 需 求 層 次需求層次 一般的表現(xiàn)形式 組織的表現(xiàn)形式1。生

44、理 食品、水、性、 工資 睡覺(jué) 工作環(huán)境 食堂2。安全 安全、穩(wěn)定、保護(hù) 安全的工作場(chǎng)所 公司的福利 工作的安定3。社會(huì)愛(ài)、感情、歸屬 和諧的工作集體 友好的監(jiān)督 行業(yè)協(xié)會(huì)4。尊重自尊、自愛(ài)、特權(quán) 社會(huì)承認(rèn) 地位 工作頭銜 地位高的工作 工作本身的反饋5。自我實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)、發(fā)展、創(chuàng)造 挑戰(zhàn)性工作 創(chuàng)造的機(jī)會(huì) 工作成就 在機(jī)構(gòu)中的發(fā)展 由 于 從 人 本 位 出 發(fā) 馬 斯 諾（ Maslow）的 五 個(gè) 需 求 層 次 理 論 較 為 廣 泛 地 被 世 人 所 接 受 。64馬 斯 諾 的 五 個(gè) 需 求 層 次需求層次 奧 德 佛 （Alderfer ）的 三 個(gè) 需 求 層 次 理 論需求層

45、次 在家庭的表現(xiàn)形式 組織的表現(xiàn)形式生存吃、住、行、娛樂(lè) 工資、福利、住房 健康 醫(yī)療 關(guān)系愛(ài)情、親情 和睦的同事關(guān)系 友好的上下級(jí)關(guān)系 輕松愉快的工作氛 圍成長(zhǎng)長(zhǎng)大、成熟、積累 工作成績(jī)的認(rèn)可 不斷地學(xué)到新東西 地位的提高 65奧 德 佛 （Alderfer ）的 三 個(gè) 需 求 層 次Herzberg 的 雙 因 素 激 勵(lì) 理 論不滿(mǎn)意無(wú)不滿(mǎn)意無(wú)滿(mǎn)意 滿(mǎn)意保健因子激勵(lì)因子薪金、地位、安全、工作環(huán)境和政策等工作本身、賞識(shí)、進(jìn)步、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、成就感和工作責(zé)任等66Herzberg 的 雙 因 素 激 勵(lì) 理 論不滿(mǎn)意無(wú)不滿(mǎn)分 組 討 論作為經(jīng)理人員，我們除了晉級(jí)、提升工資和工作的分配上能激勵(lì)

46、員工外，我們還有哪些方法和手段可以用來(lái)激勵(lì)他們？（時(shí)間10分鐘）67分 組 討 論作為經(jīng)理人員，我們除了晉級(jí)、提升工資和工作的分1目標(biāo)激勵(lì)2民主激勵(lì)3壓力激勵(lì)4表率激勵(lì)5競(jìng)賽激勵(lì)6競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)7用人激勵(lì)8授權(quán)激勵(lì)9信任激勵(lì)10 價(jià)值激勵(lì)激 勵(lì) 方 法11物質(zhì)激勵(lì)12精神激勵(lì) 13賞識(shí)激勵(lì)14關(guān)懷激勵(lì) 15感情激勵(lì)16渲泄激勵(lì)17懲罰激勵(lì)19尊重激勵(lì)20信息激勵(lì)人 的 潛 能 不 亞 于 核 能 ，正 確 的 激 勵(lì) 方 法 是 創(chuàng) 造 奇 跡 的 導(dǎo) 火 索 。681目標(biāo)激勵(lì)激 勵(lì) 方 法11物質(zhì)激勵(lì)人 的 潛 能 不 表 示 承 認(rèn) 和 感 謝 小 技 巧使你的承認(rèn)更加有意義特別走到員工的辦公室

47、表示感謝。親筆寫(xiě)一個(gè)感謝的便條。請(qǐng)上級(jí)或高層領(lǐng)導(dǎo)寫(xiě)一封感謝信。請(qǐng)上級(jí)或高層領(lǐng)導(dǎo)給員工打一個(gè)電話(huà)。將你聽(tīng)到的有關(guān)你的員工的正面反饋轉(zhuǎn)達(dá)給員工。對(duì)作出貢獻(xiàn)的第二號(hào)選手同樣表示感謝。某項(xiàng)工作結(jié)束后及時(shí)地表示承認(rèn)和感謝。當(dāng)你的部門(mén)達(dá)到某一里程碑時(shí)，邀請(qǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)參加部門(mén)的會(huì)議并對(duì)部門(mén)員工的努力和貢獻(xiàn)表示感謝。請(qǐng)員工喝茶、喝咖啡、吃飯。時(shí)不時(shí)買(mǎi)一些點(diǎn)心到辦公室。理解員工的工作（包括他們的挫折和成功）建立一種友好、熱情的氣氛。對(duì)即便是很小的進(jìn)步也表示贊揚(yáng)。讓員工知道為什么作這樣的決定并討論這些決定的影響。努力每周花一些時(shí)間與每位員工一起表示對(duì)他們的工作很感興趣，需要的話(huà)還可以深入地了解。分配一個(gè)離開(kāi)原崗位的

48、工作，使工作的步調(diào)發(fā)生變化。邀請(qǐng)他人到部門(mén)會(huì)議上講話(huà)（包括上層領(lǐng)導(dǎo)、其它部門(mén)的的員工等）認(rèn)識(shí)你員工的客戶(hù)。 內(nèi)部 走訪(fǎng)與你的部門(mén)有關(guān)的部門(mén)。 外部 訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)并介紹員工的工作。表示對(duì)員工的生活的興趣。了解他們的家庭和他們工作外的興趣。經(jīng)常走走，打打招呼，增加可見(jiàn)度。給工作努力的員工分配一些有趣的任務(wù)。69表 示 承 認(rèn) 和 感 謝 小 技 巧使你的承認(rèn)更加有意義特承認(rèn)并公開(kāi)成就在部門(mén)或其它會(huì)議上在其同事面前公開(kāi)表示感謝。請(qǐng)上層領(lǐng)導(dǎo)在部門(mén)會(huì)議上感謝部門(mén)。召開(kāi)即興的表?yè)P(yáng)員工的部門(mén)會(huì)議。在櫥窗里貼一個(gè)小表?yè)P(yáng)公告。使員工知道認(rèn)可和表?yè)P(yáng)的計(jì)劃以及這種計(jì)劃的目的。并告知他們計(jì)劃的執(zhí)行情況?？紤]給員工發(fā)現(xiàn)金以

49、外的獎(jiǎng)品。給員工機(jī)會(huì)去告訴高層領(lǐng)導(dǎo)好消息。給員工分配能提高技能的工作作為對(duì)員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)?？紤]抽獎(jiǎng)等方式給員工有形獎(jiǎng)品。與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖和其他人商量，以幫助決定認(rèn)可的合適度、幫助完成非現(xiàn)金以外的認(rèn)可計(jì)劃。其它表示承認(rèn)的方法其 它 承 認(rèn) 和 感 謝 的 技 巧 （1）70承認(rèn)并公開(kāi)成就在部門(mén)或其它會(huì)議上在其同事面前公開(kāi)表示感謝?？既绻赡埽o工作時(shí)間跨度為3-9個(gè)月的團(tuán)隊(duì)發(fā)放獎(jiǎng)品。對(duì)于非常長(zhǎng)的項(xiàng)目，可以在按時(shí)到達(dá)每個(gè)重要里程碑時(shí)給以獎(jiǎng)勵(lì)。在獎(jiǎng)勵(lì)工作團(tuán)組的同時(shí)，不要忘了給支持團(tuán)體和分析人員以獎(jiǎng)勵(lì)。使團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的安排更加有趣。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)保存好部門(mén)內(nèi)獎(jiǎng)勵(lì)的記錄，并每季度回顧一次。追蹤你給部門(mén)的感謝，并在整體上

50、改善它們的頻率。向自己提出挑戰(zhàn)，創(chuàng)造出新穎的承認(rèn)和感謝的方法。追蹤其 它 承 認(rèn) 和 感 謝 的 技 巧 （2）71如果可能，給工作時(shí)間跨度為3-9個(gè)月的團(tuán)隊(duì)發(fā)放獎(jiǎng)品。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)有效溝通藝 無(wú) 止 境 ，然 而 今 天 的 任 何 領(lǐng) 導(dǎo) 或 管 理 均 應(yīng) 以 人 為 本 。以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實(shí)用管理技巧總結(jié)激勵(lì)技巧72團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)有效溝通藝 無(wú) 止 境 ，然 而 今 天 的 提 高 管 理 能 力 的 實(shí) 用 技 巧 之 一 尊 重 人 在 當(dāng) 今 世 界 ， 以 人 為 本 的 理 念 越 來(lái) 越 被 人 們 所 接 受 。 而 以 人 為 本 的 出 發(fā) 點(diǎn) 就 是

51、尊 重 人 。 對(duì) 員 工 人 格 的 尊 重 對(duì) 員 工 價(jià) 值 的 尊 重 對(duì) 員 工 生 活 的 關(guān) 心 信 任 員 工 支 持 性 溝 通 方 式 合 理 分 權(quán) 與 授 權(quán) 體 現(xiàn) 市 場(chǎng) 價(jià) 值 定 位 的 薪 金 與 福 利 尊 重 員 工 的 勞 動(dòng) 成 果 肯 定 員 工 的 資 本 價(jià) 值 （ 技 術(shù) 入 股 ） 成 立 工 作 生 活 質(zhì) 量 小 組 ， 引 入 QWL 工 作 生 活 質(zhì) 量 概 念 實(shí) 行 彈 性 工 作 制 試 行 彈 性 福 利 制具 體 為 國(guó) 外 流 行 的 表 現(xiàn) 與 做 法73提 高 管 理 能 力 的 實(shí) 用 技 巧 之 一 尊提 高 管

52、 理 能 力 的 實(shí) 用 技 巧 之 一 尊 重 人 所 帶 來(lái) 的 變 化 聯(lián) 邦 快 遞 的 總 裁 史 密 斯 說(shuō) ：“ 我 們 很 早 便 發(fā) 現(xiàn) ， 顧 客 的 滿(mǎn) 意 度 是 從 員 工 的 滿(mǎn) 意 開(kāi) 始 的 ?！?舉 例馬薩諸塞互助人壽保險(xiǎn)公司是一家位于馬薩諸塞州的斯普林菲爾德、擁有5000名職工的保險(xiǎn)公司。其最高管理層相信，從長(zhǎng)期來(lái)看，工作和家庭生活之間的平衡是向職工提供的最有效的“合同”。公司的價(jià)值系統(tǒng)提倡要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能夠應(yīng)付其員工所面臨的個(gè)人生活難題的工作環(huán)境。MML制訂了一整套方案，涉及到工作和個(gè)人時(shí)間、家屬贍養(yǎng)、個(gè)人和職業(yè)援助，以及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助。這些方案通過(guò)彈性工作制、個(gè)人

53、時(shí)間和備選工作時(shí)間表來(lái)完成。其基本信念是，如果在MML工作的人們能夠及時(shí)地處理好他們的個(gè)人問(wèn)題，那么他們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候就能夠更集中精力、生產(chǎn)率更高。從一方面來(lái)說(shuō)，他們擔(dān)心的問(wèn)題少了；另一方面，其結(jié)果便是生產(chǎn)率、質(zhì)量和顧客服務(wù)質(zhì)量的提高。乍一看來(lái)，這種管理哲學(xué)更能顯得相當(dāng)片面。你主要看到的是工人得到了一系列好處，而管理人員卻要執(zhí)行一些耗資巨大的計(jì)劃。但是，實(shí)際上它并不是一個(gè)奉送的計(jì)劃，它有一個(gè)交換條件。例如，如果一個(gè)職工需要請(qǐng)假去處理一個(gè)私人問(wèn)題，她或他必須在一個(gè)星期內(nèi)補(bǔ)上這段蟬。MML還期望其員工能作出額外的努力，作為對(duì)其以職工為中心的政策的回報(bào)，而且公司有幾種方法來(lái)得到它。MML從對(duì)其員工的信

54、任中自然地獲得了價(jià)值的增長(zhǎng)，它表現(xiàn)在其員工士氣高漲、動(dòng)機(jī)明確。MML的職工曠工率幾乎低于保險(xiǎn)業(yè)平均曠工率的25%，其人員更換率為10.2%，而整個(gè)人壽保險(xiǎn)業(yè)的人員更換率為12.8%?？紤]到專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)理的人員更換要花去公司1年多的工資，2.6%的差額相當(dāng)于在1年中為MML節(jié)省了500多萬(wàn)美元。這是一筆凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)。通過(guò)集中解決一些“軟性問(wèn)題”，MML提高了生產(chǎn)率、質(zhì)量和為顧客服務(wù)的水平，從而證實(shí)了人的價(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值之間的聯(lián)系。74提 高 管 理 能 力 的 實(shí) 用 技 巧 之 一 尊提 高 管 理 能 力 的 實(shí) 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 時(shí) 間（1）管 理 好 你 的 時(shí) 間 就

55、 能 管 理 好 你 的 生 活 。 人們常犯的四個(gè)錯(cuò)誤75提 高 管 理 能 力 的 實(shí) 用 技 巧 之 二 管了 解 時(shí) 間 法 則 對(duì) 您 的 工 作 十 分 有 利 。 時(shí) 間 法 則提 高 管 理 能 力 的 實(shí) 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 時(shí) 間（2）76了 解 時(shí) 間 法 則 對(duì) 您 的 工 作 十 分 有 利 我 們 是 每 分 鐘 的 主 人 否 則 便 是 每 分 鐘 的 奴 隸 我 們 利 用 時(shí) 間否 則 時(shí) 間 利 用 我 們 提 高 管 理 能 力 的 實(shí) 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 時(shí) 間（3）問(wèn) 題 分 類(lèi)77我 們 是 每 分 鐘 的 主 人

56、否 則 便 是 每 分 了 解 時(shí) 間 法 則 對(duì) 您 的 工 作 十 分 有 利 。 提 高 管 理 能 力 的 實(shí) 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 時(shí) 間（4） 建立目標(biāo) 每天作時(shí)間計(jì)劃 編排優(yōu)先次序，定下限期 運(yùn)用時(shí)間管理原則（找出最重要之事并先完成它） 改善技巧，排除打擾 憑借組織安排打電話(huà) 利用“Quiet An Hour”（清凈一小時(shí)），學(xué)習(xí)說(shuō)“不” 一次性時(shí)間處理文件 跟隨會(huì)議議程，控制會(huì)議時(shí)間 請(qǐng)別人幫忙 克服人性弱點(diǎn)，走出時(shí)間陷阱時(shí) 間 管 理 方 面 的 雕 蟲(chóng) 小 技78了 解 時(shí) 間 法 則 對(duì) 您 的 工 作 十 分 有 利 提 高 管 理 能 力 的 實(shí) 用 技 巧 之 三 學(xué) 會(huì) 定 計(jì) 劃（1）七 步 成 詩(shī) 是 麥 肯