海爾提升執(zhí)行力利器-OEC管理法

1、海爾提升執(zhí)行力利器-OEC1沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力OEC管理概述OEC管理的目標(biāo)體系OEC管理的日清體系OEC管理的激勵(lì)機(jī)制如何用OEC管理解決具體問題張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考保持OEC管理的有效手段OEC體系認(rèn)證OEC管理的推行OEC管理的實(shí)施效果主要內(nèi)容2沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力為什么要提出執(zhí)行力中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾生相海爾的執(zhí)行理念執(zhí)行力與管理模式適合中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力工具OEC管理海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段海爾管理發(fā)展的三個(gè)階段3為什么要提出“執(zhí)行力”？根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其它30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的90%戰(zhàn)略和思想，停留在說的、文本的層次

2、，根本沒有進(jìn)入執(zhí)行。沒有執(zhí)行力，再好的想法也不會(huì)給企業(yè)帶來收益。沒有執(zhí)行力，項(xiàng)目就是災(zāi)難而不是機(jī)遇。4中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾生相應(yīng)急型：“沒事，我能應(yīng)付?！边@是屬于不預(yù)先作計(jì)劃，而只會(huì)應(yīng)付了事的人。個(gè)矮型：天塌了，有個(gè)高的人頂著?？偛幌氤袚?dān)最終責(zé)任。教授型：我說了那么多，我已經(jīng)盡責(zé)了。說完了，責(zé)任似乎就盡到了。5海爾的執(zhí)行理念迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)把別人視為絕對(duì)辦不到的事情辦成。把別人認(rèn)為非常簡(jiǎn)單的事持之以恒地堅(jiān)持下去。管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。在一個(gè)管理好的企業(yè)沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生。重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。安排了聽明白了記住了懂了認(rèn)同了做了做對(duì)了習(xí)慣了落實(shí)到體系上了做好了6執(zhí)行力與管理模式自

3、己頭發(fā)白了，部下頭發(fā)是黑的 親力親為型，累壞了自己，耽誤了別人。自己和部下的頭發(fā)都白了 集體自殺型，一味蠻干。自己頭發(fā)黑，部下頭發(fā)白了 法西斯型。自己和部下的頭發(fā)都是黑的 伙伴型。7適合中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力工具OEC管理中國(guó)企業(yè)缺少的是有效的執(zhí)行力工具中國(guó)式執(zhí)行力管理模式OEC管理8海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段1984.12-1991.12(7年）名 牌 戰(zhàn) 略 階 段1991.12-1998.12(7年）多元化戰(zhàn)略階段1998.12-國(guó)際化戰(zhàn)略階段很抓質(zhì)量創(chuàng)名牌多元化增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)全球化多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨(dú)生子只局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)只做冰箱有了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)引進(jìn)消化吸收三全的質(zhì)量體系從冰箱延伸到其它家

4、電東方亮了再亮西方吃休克魚，以海爾文化低成本擴(kuò)張先難后易創(chuàng)名牌從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾9 海爾管理發(fā)展的三個(gè)階段TQM 名牌戰(zhàn)略階段OEC 多元化戰(zhàn)略階段SST 國(guó)際化戰(zhàn)略階段10OEC管理的思想基礎(chǔ)OEC管理的地位和作用OEC管理的定義OEC管理的含義OEC管理的目的OEC管理的一個(gè)重要核心OEC管理的二個(gè)基本方法OEC管理的三個(gè)構(gòu)成體系OEC管理的三個(gè)基本原則OEC管理的九個(gè)控制要素OEC管理概述11問題討論問題一：假如把一個(gè)小球放在斜面上，小球會(huì)怎樣？問題二：怎樣才能讓小球不下滑？12OEC管理的思想基礎(chǔ)斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜面上的小球，需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑

5、；還需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展。止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新13斜坡球體論的深層含義（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。（3）管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。14海爾市場(chǎng)鏈流程圖海爾文化OEC管理定單信息流 物流資金流采購(gòu)配送設(shè)計(jì)制造營(yíng)銷服務(wù)全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)全球供應(yīng)鏈資源物流本部JIT定單加速流創(chuàng)

6、造定單產(chǎn)品本部全球商流產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單商流海外推全球用戶資源全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)OEC管理的地位和作用15OEC管理的定義OEC管理法，又稱為“日清管理法”，是海爾多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理方法，是海爾保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。 1995年獲“國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎(jiǎng)，受到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評(píng)價(jià)并在全國(guó)推廣?！扒Ю镏?，始于足下；世界名牌，始于日清” - 海爾集團(tuán)CEO 張瑞敏16OEC管理的含義OEC管理的含義：OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫?！癘EC”內(nèi)容：O-Overall 全方位 E-Everyon

7、e 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理17OEC管理的含義 其含義是全方位對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日畢、日清日高”。具體地講：就是企業(yè)每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項(xiàng)；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程日日控、事事控的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。可以概括為：總帳不漏項(xiàng)；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。18擦好屬于你自己的那塊玻璃 企業(yè)好比一座雄偉的大

8、廈，員工每人都有自己負(fù)責(zé)的一塊玻璃，沒有精彩的細(xì)部，就沒有波瀾壯闊的全局，沒有干凈的每塊玻璃，就沒有亮麗的整個(gè)大廈。 OEC管理，讓每個(gè)人擦好屬于自己的那塊玻璃。19OEC管理的含義大話西游版 曾經(jīng)有一套實(shí)用有效的管理方法充實(shí)在我腦中，我沒有利用，當(dāng)辛苦搭建的平臺(tái)轟然崩塌時(shí)我才恍然大悟，管理中最可怕的事莫過于“知而不行”。如果能夠給我一個(gè)再來一次的機(jī)會(huì)，我會(huì)選擇：日清。如果還要在這之上加上一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我會(huì)選日高！20OEC管理的目的 “日事日畢、日清日高；人人都管事，事事有人管”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時(shí)間、把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。21OEC管理

9、的一個(gè)重要核心 “市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變”，所有的工作必須圍繞最終的市場(chǎng)，有明確的市場(chǎng)終極目標(biāo)，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，并瞄準(zhǔn)國(guó)際最先進(jìn)的水平，不斷提高工作的目標(biāo)。22OEC管理的二個(gè)基本方法目標(biāo)管理法日清工作法23OEC管理的三個(gè)構(gòu)成體系目標(biāo)體系 日清體系 激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。OEC管理的實(shí)質(zhì)是：目標(biāo)管理過程控制有效激勵(lì)24不斷提高依據(jù)保證不斷完善不斷改革促進(jìn)保證依據(jù)保證目標(biāo)體系項(xiàng)目要求市場(chǎng) 1.定出目標(biāo)值質(zhì)量先進(jìn)目標(biāo)值規(guī)模能力計(jì)劃目標(biāo)值效益現(xiàn)狀管理2.找出差距生產(chǎn)率3.層層保證發(fā)展分解到年月日措施1.5W3H1S要求制定推進(jìn)計(jì)劃2.

10、解決主要問題的措施3.責(zé)任到人4.協(xié)作借力實(shí)施1.工作記錄2.統(tǒng)計(jì)報(bào)表3.專業(yè)職能監(jiān)控,分析報(bào)告會(huì)議4.其它見證性材料復(fù)查考核1.分析總結(jié)2.修訂措施3.更高目標(biāo)1.制約系統(tǒng)職責(zé)關(guān)系1圖1帳1單1表,責(zé)任,目標(biāo),質(zhì)量,硬工作標(biāo)準(zhǔn)件,成本,文明職能管理安全 2.執(zhí)行系統(tǒng)區(qū)域臺(tái)帳1圖2卡,責(zé)任,生產(chǎn),質(zhì)量,硬件,日清控制物耗,文明,安全勞動(dòng)紀(jì)律1.自下而上報(bào)審(目標(biāo)值及問題)2.自上而下復(fù)審(薄弱項(xiàng)及提高的目標(biāo))3.有落腳點(diǎn)-有見證性材料1.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)兩小時(shí)日清結(jié)果公布和各級(jí)職能網(wǎng)絡(luò)復(fù)審2.根據(jù)結(jié)果不斷糾偏和各級(jí)職能網(wǎng)絡(luò)復(fù)審必須發(fā)現(xiàn)問題三不放過效果復(fù)審1.效果報(bào)表,現(xiàn)場(chǎng)顯示2.層層日清,結(jié)果報(bào)審3.

11、與分配掛鉤4.系統(tǒng)糾偏日清體系列產(chǎn)品用人公開招聘,競(jìng)爭(zhēng)上崗用工三工并存,動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換分配計(jì)效聯(lián)酬,計(jì)點(diǎn)到位-優(yōu)勝劣汰-崗位競(jìng)爭(zhēng)-責(zé)任價(jià)值-技能上崗-效果評(píng)價(jià)-各級(jí)分配會(huì),調(diào)整政策分配欄,公開獎(jiǎng)勵(lì)-意見欄,及時(shí)處理-以分配為杠桿,確保重點(diǎn)工作完成-精兵,減員,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率-高速-高效-高酬激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)力止動(dòng)力向心力OEC工作控制系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)良性化程序25OEC管理的三個(gè)基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析的原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。26OEC管理的九

12、個(gè)控制要素干什么工作都要考慮5W3H1S5W-Why 目的 What 標(biāo)準(zhǔn) Where 地點(diǎn) Who 責(zé)任人 When 進(jìn)度3H-How 方法 How much 數(shù)量 How much cost 成本1S-Safety 安全27OEC管理的目標(biāo)體系目標(biāo)的制定目標(biāo)的分解目標(biāo)的執(zhí)行與控制目標(biāo)建立與分解的特征28目標(biāo)的制定制定程序：自下而上：各事業(yè)部先制定下一年目標(biāo)自上而下：集團(tuán)各職能部門進(jìn)行審核，提出修改意見反復(fù)溝通：事業(yè)部與集團(tuán)職能部門反復(fù)溝通充分論證：各事業(yè)部方針目標(biāo)的論證會(huì)制定依據(jù)：企業(yè)現(xiàn)狀分析及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中遺留問題企業(yè)的各種中長(zhǎng)期規(guī)劃及事業(yè)部長(zhǎng)任期目標(biāo)集團(tuán)、產(chǎn)品本部方針目標(biāo)國(guó)內(nèi)

13、外市場(chǎng)信息、市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)29海爾事業(yè)部目標(biāo)的內(nèi)容范圍 市場(chǎng)開發(fā)：營(yíng)銷計(jì)劃、銷售政策、人員培訓(xùn) 交貨期：產(chǎn)量、定單執(zhí)行率、生產(chǎn)組織 效益：銷售收入、利潤(rùn)率、毛利率 效率：勞動(dòng)生產(chǎn)率 質(zhì)量管理：質(zhì)量目標(biāo)、工藝改進(jìn)、質(zhì)保體系 新產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推介 人力資源開發(fā)：人才計(jì)劃、全員培訓(xùn)計(jì)劃 安全管理：勞動(dòng)保護(hù)、安全事故發(fā)生率 成本 員工滿意度30 公司年度方針目標(biāo)一覽表 年 月 日3132目標(biāo)的分解分解方式： 集團(tuán) 本部 事業(yè)部 職能部 處室 個(gè)人分解手段：目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表33 年度方針目標(biāo)展開及實(shí)施對(duì)策表一、工作方針：二、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及工作目標(biāo)：編制： 審核： 批準(zhǔn)：34目

14、標(biāo)的分解內(nèi)容圍繞公司方針目標(biāo)，本部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要任務(wù)。本部門的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而制定的保證措施。每項(xiàng)措施實(shí)施的具體時(shí)間要求及責(zé)任人。35目標(biāo)的執(zhí)行與控制月度工作計(jì)劃月度OEC控制臺(tái)帳日清季度自查、半年和全年診斷總結(jié)36 部門 月份工作計(jì)劃表編制： 審核： 批準(zhǔn)：37 月份OEC控制臺(tái)帳部門： 崗位： 責(zé)任人：38目標(biāo)建立與分解的特征目標(biāo)制定符合SMART原則目標(biāo)分解堅(jiān)持責(zé)任到人的原則措施的制定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的要求下一層目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)上層目標(biāo)（略高）做到管理不漏項(xiàng)39SMART原則Specific，具體的Measurable，可度量的Attainable，可實(shí)現(xiàn)的Realistic，現(xiàn)

15、實(shí)的Time-bound，有時(shí)限的40SMART原則的具體運(yùn)用41設(shè)置可評(píng)估的目標(biāo)不可評(píng)估的目標(biāo)可評(píng)估的目標(biāo)提高產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)年出廠產(chǎn)品返修率低于1提高勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率比去年提高10%獲得較高的利潤(rùn)本年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)18%主管人員增加與下屬的溝通主管人員每周與每個(gè)下屬人員溝通的時(shí)間不少于2小時(shí)維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每月不超過1次降低質(zhì)量損失本年度降低質(zhì)量損失1000萬元42OEC管理的日清體系日清的原則日清的兩種形式職能部門日清程序生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清程序現(xiàn)場(chǎng)日清管理的工作流程43日清的原則日事日畢當(dāng)日工作必須當(dāng)日完成找出存在的問題并按三不放過處理（原因、責(zé)任人、解決措施）明確

16、第二天工作重點(diǎn)日清日高每天的工作必須有提高，今天要比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天高。44日清的兩種形式自評(píng)：對(duì)當(dāng)天的工作自我進(jìn)行評(píng)價(jià)。復(fù)審直接上級(jí)進(jìn)行復(fù)審確認(rèn)。45職能部門日清程序按管理人員日清控制程序和操作表格進(jìn)行。具體分為：（1）制定兩書一表（崗位職責(zé)書、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、日清表）（2）每日下班前填寫日清表（3）交直接上級(jí)復(fù)審簽字。46崗位職責(zé)書編制： 審核： 批準(zhǔn)：47小和尚到底冤不冤？有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴

17、他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！?8小和尚到底冤不冤？“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，他也不會(huì)因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)，缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴?，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。49業(yè)務(wù)指導(dǎo)書編制： 審核： 批準(zhǔn)：50 日清表姓名： 部門：年月日51生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清程序按生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清控制

18、程序和操作表格進(jìn)行，具體分為：（1）職能部門按要求對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行七個(gè)方面的日清（質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）。（2）下班前將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清的正負(fù)激勵(lì)結(jié)果填入責(zé)任人的3E卡。（3）生產(chǎn)操作工人自計(jì)日薪，填寫3E卡。（4）班長(zhǎng)對(duì)3E卡進(jìn)行復(fù)審并簽字。523E卡班組： 工種： 姓名：53現(xiàn)場(chǎng)日清管理的工作流程 P制定現(xiàn)場(chǎng)日清操作平臺(tái)明確各相關(guān)方職責(zé) C按照SST機(jī)制對(duì)現(xiàn)場(chǎng)日清管理情況進(jìn)行檢查、糾正 A根據(jù)檢查情況對(duì)現(xiàn)場(chǎng)日清管理績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，找出不足，糾正提高 D按照各自工作職能開展現(xiàn)場(chǎng)日清工作日事日畢日清日高54分廠技術(shù)科長(zhǎng)負(fù)責(zé)每日對(duì)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題及時(shí)分析原因，

19、制訂解決措施，處理完畢后填寫在質(zhì)量日清欄中。檢驗(yàn)處現(xiàn)場(chǎng)管理員對(duì)問題的處理進(jìn)行審核、確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)處理不當(dāng)或其它問題及時(shí)反饋、處理。頻次為兩小時(shí)一次。質(zhì)量日清55填表人： 審核人： 月 日56生產(chǎn)計(jì)劃日清欄由分廠生產(chǎn)科長(zhǎng)每2小時(shí)一次進(jìn)行填寫，將每一階段的生產(chǎn)計(jì)劃及實(shí)際情況進(jìn)行分析，對(duì)欠產(chǎn)原因進(jìn)行分析，找出有效解決措施，確保在下一個(gè)時(shí)間段內(nèi)不重復(fù)發(fā)生，對(duì)造成欠產(chǎn)的責(zé)任落實(shí)到位。生產(chǎn)廠長(zhǎng)進(jìn)行審核、確認(rèn)。頻次為兩小時(shí)一次。生產(chǎn)計(jì)劃日清57填表人： 審核人： 月 日58由分廠工藝員每日對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工藝執(zhí)行情況進(jìn)行巡檢，填寫工藝紀(jì)律日清欄。質(zhì)管處區(qū)域工藝員進(jìn)行審核、確認(rèn)。頻次為兩小時(shí)一次。工藝紀(jì)律日清59填表

20、人： 審核人： 月 日60由設(shè)備管理員每日對(duì)管轄內(nèi)運(yùn)行的設(shè)備進(jìn)行巡檢，填寫設(shè)備日清欄。設(shè)備科長(zhǎng)進(jìn)行審核。頻次為兩小時(shí)一次。設(shè)備日清61填表人： 審核人： 月 日62由分廠核算員每日上午10點(diǎn)前，將昨日退庫(kù)廢品按質(zhì)量、設(shè)備、模具、原材料等分類落實(shí)內(nèi)、外責(zé)任，填寫材料物耗日清欄。財(cái)務(wù)處每日到現(xiàn)場(chǎng)巡檢，對(duì)物耗情況進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)超耗情況及時(shí)制訂整改措施并監(jiān)督責(zé)任人整改到位。每月底由核算員將本月物耗情況進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)財(cái)務(wù)處，作為下月重點(diǎn)監(jiān)控項(xiàng)目。材料物耗日清63填表人： 審核人： 月 日64勞動(dòng)紀(jì)律日清欄由分廠現(xiàn)場(chǎng)管理員負(fù)責(zé)填寫，對(duì)生產(chǎn)過程中違反勞動(dòng)紀(jì)律的所有現(xiàn)象和人員必須及時(shí)給予處理并記錄。人力

21、辦負(fù)責(zé)審核確認(rèn)。勞動(dòng)紀(jì)律日清65填表人： 審核人： 月 日66文明生產(chǎn)日清欄由分廠現(xiàn)場(chǎng)管理員負(fù)責(zé)填寫，對(duì)定置管理、物品放置、工位器具存放等情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)責(zé)任人給予處理并對(duì)效果進(jìn)行復(fù)審。技術(shù)科長(zhǎng)審核確認(rèn)。頻次為兩小時(shí)一次。文明生產(chǎn)日清67填表人： 審核人： 月 日68填表人： 審核人： 月 日69OEC管理的激勵(lì)機(jī)制原則：公開、公平、公正合理的計(jì)算依據(jù)方法：每日激勵(lì)月度考評(píng)紅黃券激勵(lì)“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”“6S”大腳印綠色工位認(rèn)證班組升級(jí)制度合理化建議70月度考評(píng)71三工轉(zhuǎn)換優(yōu)秀員工合格員工試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”72三工待遇合同期限：試用員工：1年合格員工：5年優(yōu)秀員工：8年

22、員工補(bǔ)貼：試用員工：無合格員工：10元/月優(yōu)秀員工：30元/月73如何用OEC管理解決具體問題職責(zé)定位不清問題不同層次人員的工作重點(diǎn)OEC管理解決問題工作的思路解決問題的三步曲解決問題三不放過原則解決問題措施三層次消滅工作中常見的“三胡”現(xiàn)象解決系統(tǒng)中老大難問題74解決職責(zé)定位不清問題不同層次人員的工作重點(diǎn)類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對(duì)例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，

23、否定自己過去，并試驗(yàn)75OEC管理法解決問題工作思路先有數(shù)：通過數(shù)據(jù)的比較分析，找出差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事。后有事：不是事有問題，而是做事的人有問題再找人：一個(gè)人的問題，必然是一類人的問題。要通過案例剖析來解決一類人的問題而不是一個(gè)人的問題。教育人：用造成損失的數(shù)來教育做錯(cuò)事的人。把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會(huì)有震撼。76解決問題的三步曲現(xiàn)場(chǎng)試點(diǎn)路線77解決問題的三步曲現(xiàn)場(chǎng)：親自到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。路線：找出解決問題的路線（老辦法、老人、成功的案例、可借的力、可借的辦法）。試點(diǎn)：再回到發(fā)生問題的現(xiàn)場(chǎng)研究方案是否可行。78解決問題的三不放過原則（1）事故原因

24、沒有查清不放過（2）責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過（3）沒有落實(shí)有效的整改措施不放過79解決問題措施三層次緊急措施：將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效。過渡措施：在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中問題發(fā)生的外部環(huán)境。80消滅工作中常見的“三胡”現(xiàn)象胡弄：有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干；有了標(biāo)準(zhǔn)，但不對(duì)照逐項(xiàng)確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了；以種種借口掩飾自己的錯(cuò)誤或問題真相；胡干：沒有標(biāo)準(zhǔn)地干；明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照?qǐng)?zhí)行而不提出；

25、胡說：未經(jīng)調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣；沒有通過試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行。81解決系統(tǒng)中老大難問題老大難問題的確定對(duì)老大難問題的具體分析對(duì)老大難問題中人的問題分析82老大難問題的確定主要目標(biāo)差異較大的多次發(fā)生，重復(fù)出現(xiàn)，且以前用多種方法一直未能解決83對(duì)老大難問題的具體分析用分析工具找出所有的具體問題問題要分解到不可再分解的程度找出最突出的問題，解決了此問題可以帶動(dòng)其它問題的解決這一問題具體到具體的人、地點(diǎn)、差異對(duì)數(shù)據(jù)來源的真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)84對(duì)老大難問題中人的問題分析1）目標(biāo)方面的問題目標(biāo)是什么制定目標(biāo)的依據(jù)目標(biāo)是否可考核目標(biāo)考核的計(jì)算辦法目標(biāo)是否與直接責(zé)任人溝通過85對(duì)老大難問題中人的

26、問題分析2）日清方面的問題是否進(jìn)行了日清日清目標(biāo)是否清楚日清是否與目標(biāo)掛鉤日清是否能清出問題來日清是否能體現(xiàn)出每日提高1%86對(duì)老大難問題中人的問題分析3）激勵(lì)方面的問題是否有激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是否具有正確導(dǎo)向責(zé)任人是否清楚激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)4）兌現(xiàn)方面的問題激勵(lì)是否兌現(xiàn)了兌現(xiàn)的是否合理87對(duì)老大難問題中人的問題分析5）資源配置方面的問題配置的資源是否明確實(shí)際配置資源是否存在差距資源配置是否合理需配置的資源是否與責(zé)任人溝通過88對(duì)老大難問題中人的問題分析6）人員素質(zhì)與工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題崗位是否有崗位職責(zé)書和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書操作平臺(tái)是否清楚操作規(guī)程是否可行或能避免有意出錯(cuò)責(zé)任人是否清楚這些規(guī)程責(zé)任人是否受到過相

27、應(yīng)的培訓(xùn)責(zé)任人是否有資格上崗89張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考一、OEC管理和日常管理的關(guān)系（1）二者應(yīng)是“里”和“表”的關(guān)系沒有OEC管理這個(gè)“里”，那么日常管理這個(gè)“表”就會(huì)忙而無效。同樣，研究你這個(gè)“表”的水平，也會(huì)折射出“里”的作用。也就是說OEC管理要解決的是“對(duì)不對(duì)”的問題，而日常管理僅體現(xiàn)出“干不干”的問題。如果方向不對(duì)，那么干得再多也是徒勞。90張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考日清表不能變成表里不分的工作日寫實(shí)表。我們的一些管理人員往往將日清表異化成了工作記錄表。只知干了什么，不知干出了什么。有的只對(duì)當(dāng)天的工作量描述，有的只對(duì)當(dāng)天的無效措施的記錄，在這里既沒有日畢，更看不到日高。原因

28、很簡(jiǎn)單，日清表缺少了要達(dá)到的目標(biāo)和要清的問題。91張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考（2）問題管理和管理不斷重復(fù)出現(xiàn)的問題OEC管理就是通過日清對(duì)出現(xiàn)的問題根治，并對(duì)潛在的問題采取防范措施。這就需要抓住問題的本質(zhì)采取措施。否則的話，就是窮于應(yīng)付的日常管理。每天忙得不可開交，但到了晚上靜下心來，理一下思緒，似乎今天處理的幾乎都是曾處理過不知多少次重復(fù)出現(xiàn)的問題，既無效果也無效率。而明天應(yīng)該從哪里入手呢？還是“剪不斷，理還亂”的狀態(tài)。只能是明日復(fù)明日，兵來將擋，水來土掩，顧此失彼的低水平重復(fù)。92張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考二、OEC管理中點(diǎn)和面的關(guān)系（1）OEC管理就是要抓點(diǎn)的問題在這方面我們存在一些

29、誤區(qū)。如有的管理人員認(rèn)為管理那么多的點(diǎn)怎么可能一個(gè)個(gè)都去管呢？有的人認(rèn)為我就是抓面上工作的，具體的點(diǎn)的工作該部下去干。但我們這里所說的抓點(diǎn)是要通過OEC的管理，使每個(gè)點(diǎn)的水平不斷提高，以達(dá)到整體素質(zhì)的提高，而不是眉毛胡子一把抓。例如，我們幾百億的銷售額不就是通過幾萬個(gè)銷售點(diǎn)聚集而成的嗎？試想沒有這些點(diǎn)的貢獻(xiàn)，何來我們的規(guī)模，如果我們的OEC不能每天去調(diào)動(dòng)他們每一個(gè)點(diǎn)的積極性，而只是停留在一般性的號(hào)召上，那么聚沙成塔就會(huì)變成一盤散沙了。93張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考二、OEC管理中點(diǎn)和面的關(guān)系（2）抓點(diǎn)帶面要抓帶規(guī)律性、普遍性的問題我們需要對(duì)一個(gè)點(diǎn)的問題作深入的調(diào)查研究，以抓出帶有普遍性、規(guī)律

30、性的東西。否則抓了點(diǎn)也起不到帶動(dòng)面的作用。如果銷售點(diǎn)積極性不高，僅僅在面上要求加大開發(fā)網(wǎng)絡(luò)的力度是不夠的。因?yàn)榭赡艽嬖谠S多問題影響他們的積極性。如應(yīng)解決的遺留問題，應(yīng)提供的支持，大戶造成的價(jià)格混亂等。這些問題都帶有一定的普遍性，解決一個(gè)點(diǎn)，摸出規(guī)律推向全局可提高面上的水平。94張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考二、OEC管理中點(diǎn)和面的關(guān)系（3）由點(diǎn)到面再由面到點(diǎn)的螺旋上升抓點(diǎn)帶面就是上升到一個(gè)新的高度，應(yīng)鞏固下來形成一個(gè)平臺(tái)。在此基礎(chǔ)上再找出關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)鍵問題解決提升面的的水平，不斷螺旋上升。仍以銷售點(diǎn)為例，解決了原來存在的問題，提升了整體的競(jìng)爭(zhēng)力后，就應(yīng)把目標(biāo)放在B2B、B2X上，培育能達(dá)到滿足當(dāng)?shù)?/p>

31、消費(fèi)者個(gè)性化需求的點(diǎn)再推廣開來。同理，我們的科研開發(fā)、物流、商流、海外推、資金流及本部等不都應(yīng)如此思考嗎？95張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考三、OEC管理和制度管理的關(guān)系（1）OEC管理所追求的是滿不滿意，制度管理所強(qiáng)調(diào)的是達(dá)不達(dá)標(biāo)制度管理是企業(yè)的基本管理。它所強(qiáng)調(diào)的要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)必需的。但日清所追求的是用戶滿意，則必須不斷創(chuàng)新，是企業(yè)管理更高的境界。以質(zhì)量管理為例，如果合格率是99%那么站在制度管理這個(gè)角度上，達(dá)到99%就可以通過，但以O(shè)EC來看則不然，因?yàn)橐褂脩魸M意應(yīng)當(dāng)是零缺陷，那就應(yīng)把那個(gè)1%再分解，變成日清的內(nèi)容加以解決。96張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考三、OEC管理和制度管理的

32、關(guān)系（2）OEC的我要干和制度管理的要我干OEC應(yīng)體現(xiàn)以人為本的管理。因?yàn)橐獫M足用戶的個(gè)性化需求，惟有不斷創(chuàng)新，變被動(dòng)的要我干為主動(dòng)的我要干。仍以質(zhì)量為例，能否從99%到100%，這首先取決于人的觀念，是以用戶的滿意還是以達(dá)標(biāo)為準(zhǔn)繩，這是價(jià)值觀取向問題。其二是人的素質(zhì)，我想做好，但水平不行做不到，這就需要培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，提高技能水平。其三要有創(chuàng)新的空間，提供給必需的資源如技術(shù)、資金、必需的手段等等。97張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考三、OEC管理和制度管理的關(guān)系（2）OEC的我要干和制度管理的要我干用這種以人為本的思路，那么我們的零庫(kù)存、零距離、零流動(dòng)資金占用的目標(biāo)也都可以實(shí)現(xiàn)。更重要的是可以讓員工

33、成為創(chuàng)新的主體，形成市場(chǎng)鏈的流程，以滿足用戶個(gè)性化的需求，使我們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。千里之行始于足下，世界名牌始于日清。98保持OEC管理的有效手段OEC體系認(rèn)證什么是OEC體系認(rèn)證OEC體系認(rèn)證的組織OEC體系認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)要求OEC體系認(rèn)證的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)OEC體系認(rèn)證的工作流程OEC體系認(rèn)證的CI系統(tǒng)99什么是OEC體系認(rèn)證OEC體系認(rèn)證是海爾集團(tuán)內(nèi)部對(duì)各單位OEC體系所達(dá)到的級(jí)別，按事先確定的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核、評(píng)定，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考評(píng)掛鉤，從而更好地保持和推進(jìn)OEC管理的一種管理體系認(rèn)證。100OEC體系認(rèn)證的組織OEC體系認(rèn)證委員會(huì)OEC體系認(rèn)證執(zhí)行部OEC體系認(rèn)證

34、辦公室101OEC體系認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)要求102OEC體系認(rèn)證的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)待遇A級(jí)90100分1.總結(jié)提煉模式推廣2.單位及負(fù)責(zé)人表揚(yáng)候選名單B級(jí)7590分1.必須有明確的提高目標(biāo)2.連續(xù)三次B級(jí)即降為C級(jí)C級(jí)6075分1.限期整改2.單位及負(fù)責(zé)人批評(píng)候選名單否決基礎(chǔ)太差三大體系中有一項(xiàng)得分小于50%1.停產(chǎn)整頓2.事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)3.單位及負(fù)責(zé)人批評(píng)候選名單103OEC體系認(rèn)證的工作流程按OEC體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)開展工作自查定級(jí)提交自查結(jié)果組織認(rèn)證審核確認(rèn)等級(jí)并排序紅黃牌考評(píng)紅黃牌評(píng)價(jià)結(jié)果公布104OEC體系認(rèn)證CI系統(tǒng)105106OEC管理的推行現(xiàn)狀調(diào)查：了解公司目前的目標(biāo)設(shè)定與控制的辦法，員工每日工作的評(píng)價(jià)和考核情況等。OEC管理培訓(xùn)：通過對(duì)OEC管理的含義、基本內(nèi)容和原則方法的培訓(xùn)，使全體員工對(duì)OEC管理有一個(gè)系統(tǒng)、全面的認(rèn)識(shí)，便于下一步的推行。OEC體系的建