公司法人治理結(jié)構(gòu)

1、公司法人治理結(jié)構(gòu)第一頁，共93頁。南開大學商學院/南開大學中國公司治理研究院教授、博導管理學博士（2000年）、管理學博士后（2002年）教育部新世紀優(yōu)秀人才美國俄亥俄州立大學費歇爾商學院富布萊特學者教育部人文社科重點研究基地南開大學中國公司治理研究院“企業(yè)戰(zhàn)略管理與公司董事會治理”研究室主任EMBA、MBA、MPM和MEM核心課程戰(zhàn)略管理和公司治理主講教授；南開大學商學院案例中心主任第二屆（2011年）、第五屆（2014年）第六屆（2015年）和第七屆（2016年）全國百篇優(yōu)秀管理案例獲獎者全國MBA教指委“管理案例專業(yè)委員會”委員中國滬深兩地和新三板上市企業(yè)獨立董事山東省國資委暨山東省社保

2、基金理事會股權(quán)董事，全球500強企業(yè)山東能源集團有限公司外部董事天津市政協(xié)委員2第二頁，共93頁。講解內(nèi)容公司法人治理結(jié)構(gòu)從何而來？公司制企業(yè)沿革什么是公司法人治理結(jié)構(gòu)？公司法人治理結(jié)構(gòu)和公司管理如何區(qū)別？公司法人治理結(jié)構(gòu)的實踐一般有哪些表現(xiàn)？3第三頁，共93頁。問題的提出中國經(jīng)濟改革的本質(zhì)？中國國企改革的本質(zhì)？資源配置方式的選擇做大”，“做強”，“做活”“16字方針” ：現(xiàn)代企業(yè)制度4第四頁，共93頁。百年老店未來競爭優(yōu)勢過去競爭優(yōu)勢當期競爭優(yōu)勢持續(xù)傳承但怎么傳承呢？戰(zhàn)略決策問題！5第五頁，共93頁。制度戰(zhàn)略選擇企業(yè)動態(tài)互動正式和非正式約束行業(yè)條件和企業(yè)特有的資源和能力制度、企業(yè)和戰(zhàn)略選擇:

3、 理論研究的視角6第六頁，共93頁。激勵：國企高管之殤周建 教授 南開大學商學院 版權(quán)所有77第七頁，共93頁。中國“煙王”的跌宕人生在中國經(jīng)濟發(fā)展史上，褚時健是一個無法繞開的爭議人物1979年，51歲成為玉溪卷煙廠廠長，這是一位到了煙廠才開始抽煙的廠長褚時建一手將這間地方小廠打造成亞洲第一煙草企業(yè)，被稱為“煙王”1995年，他唯一的女兒因被懷疑收受賄賂而遭逮捕，并在獄中自殺。那一年的中秋節(jié)，褚時健一個人蜷縮在辦公室，蓋著一條毯子看著電視，悲涼至極。1999年1月9日，褚時健因貪污被判處無期徒刑，后減刑至17年。該案引發(fā)了國企領導人薪酬制度的改革。就在褚時健被判刑的第二年，紅塔集團新總裁拿到了

4、100萬年薪。而褚時健當了18年的廠長，全部收入僅88萬74歲保外就醫(yī)后，與妻子承包荒山開始種橙。75歲二次創(chuàng)業(yè)曾經(jīng)“煙王”變身“橙王”。85歲首度“觸電”，橙子通過電商大舉進京8經(jīng)濟理性人公理性假設：自利行為最大化的客觀存在引發(fā)的第一次“58、59”現(xiàn)象8第八頁，共93頁。中航油新加坡子公司CEO陳久霖的心路歷程反思公司衰敗的另類視角9第九頁，共93頁。中國國企公司治理改革的難度國資委主任李榮融之嘆：央企董事會改革之難全球市值第一，卻難有名牌著名經(jīng)濟學家郎咸平之語：堅決反對國企職業(yè)經(jīng)理人巧取國有資產(chǎn)北大學者張維迎之侃：“別以為在馬身上劃幾個白道道就變成斑馬了。” 中國公司治理之難在哪里？10

5、第十頁，共93頁。阿里巴巴馬云為何糾結(jié)上市之地？奇特的股權(quán)結(jié)構(gòu)：馬云第三，第一股東軟銀公司（日本），第二股東雅虎（美國）有限合伙人制度：決策權(quán)的控制上市對公司現(xiàn)代企業(yè)制度合規(guī)的約束11第十一頁，共93頁。公司法人治理結(jié)構(gòu)從何而來？公司制企業(yè)沿革12第十二頁，共93頁。企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展歷史演化路徑：家庭手工業(yè)：農(nóng)業(yè)性質(zhì)個體手工業(yè)：脫離農(nóng)業(yè)性質(zhì)手工業(yè)作坊：簡單協(xié)作工場手工業(yè)：分工和手工技術為基礎生產(chǎn)工廠：機器大工業(yè)13第十三頁，共93頁。工場和工廠強調(diào)場所（settings），范圍沒有從社會經(jīng)濟角度考慮，不是完整的企業(yè)概念企業(yè)制度形態(tài)：個人業(yè)主合伙制公司制企業(yè)14第十四頁，共93頁。個人業(yè)主制企業(yè)

6、最早的企業(yè)制度形式，歷史分析的起點本質(zhì)上起源于經(jīng)濟理性人的公理性假設業(yè)主投資興辦，業(yè)主直接經(jīng)營（或者雇傭或委托他人經(jīng)營）的企業(yè)。屬性：業(yè)主享有全部的經(jīng)營所得，擁有絕對的權(quán)威和完成的所有者權(quán)利，對企業(yè)債務負完全經(jīng)營責任（無限責任）當經(jīng)營失敗時的高風險15第十五頁，共93頁。個人業(yè)主制的長短處長處成立、轉(zhuǎn)讓和關閉的程序簡單易行，投資者和經(jīng)營管理者的利益兼容（alignment）決策速度快、程序簡便短處高風險被淘汰的概率高規(guī)模擴張的制約性強示例：“野牛管理模式”決策個性化蘊涵的風險無限責任的后果：1%投資。100%責任（連帶）16第十六頁，共93頁。合伙制企業(yè)界定：合伙人（兩個或兩個以上的自然人）根

7、據(jù)合伙契約，共同出資，共同經(jīng)營，共享收益，共擔風險，并對企業(yè)債務承擔無限連帶責任屬性：契約的中心作用，合作創(chuàng)造價值，無限連帶責任（即替代清償責任，不以投入的資本份額為責任等級）17第十七頁，共93頁。合伙企業(yè)的長短處長處：獲取資本資源的范圍更廣：從資本所有者的單一制走向多元制對市場變化的需求更靈敏規(guī)模擴張的難度相對于個人業(yè)主制而言更小風險分擔企業(yè)發(fā)展的決定性因素趨于流程化或者制度化一種有效的選擇資本的市場機制：人力資本的價值創(chuàng)造18第十八頁，共93頁。合伙制企業(yè)的長短處（續(xù)）短處：法律基礎上的風險：連帶責任，1%的投資，100%的責任合伙風險：如何有效地杜絕合作過程中固有的經(jīng)濟理性人和有界理性

8、基礎上的機會主義行為融資能力受到約束市場組織：小型私人企業(yè)，以及智力資本為特征的市場中介機構(gòu)19第十九頁，共93頁。公司制企業(yè)的歷史沿革15世紀，地中海地區(qū)現(xiàn)今的意大利和西班牙地區(qū)契約性企業(yè)作為現(xiàn)代公司的萌芽：“康枚達”組織基于契約的委托經(jīng)營，利潤分享，責任有限現(xiàn)代意義上的股份公司形式：16世紀的英國1600年由英王特許成立的東印度公司。17世紀上半葉，英國確立公司是獨立法人的民法觀點，并開始區(qū)分基于自然人的個人業(yè)主制和合伙制企業(yè)組織形式1855年，英國頒布股份公司法，企業(yè)發(fā)展走上有限責任道路20第二十頁，共93頁。公司制企業(yè)（corporate firm）：現(xiàn)代公司對資本投資風險分擔獲取收益

9、這種矛盾作用的必然結(jié)果所有出資人都只以自己的出資額為限，對公司債務負有限的清償責任不論公司欠債多少，出資人只據(jù)其投入企業(yè)的資本償還債務，對超過限額的債務，出資人或所有者不再負有清償責任100%投資，1%的責任21第二十一頁，共93頁。公司制企業(yè)（續(xù)）因為責任有限，公司制企業(yè)的資本盈利能力具有更廣泛的吸引力企業(yè)的所有者多元化法人地位法律賦予公司獨立的人格地位法人（legal person or representative）依法成立、擁有獨立財產(chǎn)、按一定的規(guī)章制度（Charter and by-law）建立和從事活動，并能以自己的名義行使權(quán)利和承擔義務的社會團體公司法律賦予其擁有與自然人基本相同

10、的民事主體地位的企業(yè)與自然人的區(qū)別：不是以單個的人，而是以一個組織的名義來行使法定權(quán)利和承擔義務22第二十二頁，共93頁。公司制企業(yè)（續(xù)）公司作為獨立法人的地位不受外界變化的環(huán)境因素左右，保存了法律意義上企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的平臺。相比于個人業(yè)主制和合伙制企業(yè)，公司制企業(yè)的生命周期原則上更長公司的規(guī)模擴張更加便利，組織形式更加多樣化市場組織：國有企業(yè)集團公司“三資”企業(yè)23第二十三頁，共93頁。企業(yè)的制度安排企業(yè)制度安排：指企業(yè)的法律形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關系、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)企業(yè)的法律形態(tài)：法律規(guī)定的企業(yè)的組織形式，即企業(yè)組織形態(tài)，由企業(yè)的組織方式和法律資格等內(nèi)容組成企業(yè)的組織形態(tài)：自然人和法人兩種基本類型24

11、第二十四頁，共93頁。自然人和法人企業(yè)自然人企業(yè)：具有企業(yè)的民事權(quán)利義務和投資者個人權(quán)利義務合為一體、投資者對企業(yè)債務負連帶無限責任等特征法人企業(yè)具有法人資格。法人是相對于自然人的民事權(quán)利主體，它是一種社會組織，由法律賦予其“人格”，獨立地承擔民事主體和民事責任，并具有相應的權(quán)利能力和民事行為能力我國規(guī)定，個人獨資和合伙制企業(yè)是自然人企業(yè)，公司是法人企業(yè)25第二十五頁，共93頁。股東大會部門管理層董事會監(jiān)事會部門部門公司制企業(yè)的組織架構(gòu)：公司治理和公司管理的關系和差異性法人治理結(jié)構(gòu)公司管理公司治理26第二十六頁，共93頁?，F(xiàn)代企業(yè)制度基礎上的公司治理理念能為經(jīng)濟組織帶來什么？27華為為什么基業(yè)

12、常青？是什么造就了美國及其企業(yè)的長期強大？選優(yōu)的機制設計！27第二十七頁，共93頁。管理版圖中加上公司治理后，有什么不同嗎？兩類“上帝”28第二十八頁，共93頁。什么是公司法人治理結(jié)構(gòu)？29第二十九頁，共93頁。以市場經(jīng)濟為基礎以完善的企業(yè)法人制度為主體以有限責任制度為核心以公司企業(yè)為主要形式以“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學” 為條件的新型企業(yè)制度，主要內(nèi)容包括：企業(yè)法人制度、企業(yè)自負盈虧制度、出資者有限責任制度、科學的領導體制與組織管理制度現(xiàn)代企業(yè)制度：掃描30第三十頁，共93頁?，F(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容企業(yè)制度：以產(chǎn)權(quán)制度為核心的企業(yè)組織和管理制度企業(yè)制度的基本內(nèi)容：企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度：界

13、定和保護參與企業(yè)的個人和經(jīng)濟組織的財產(chǎn)權(quán)利的法律和規(guī)則企業(yè)的組織制度：規(guī)定企業(yè)的分工協(xié)作和權(quán)責分配的關系企業(yè)的管理制度：企業(yè)管理工作的依據(jù)31第三十一頁，共93頁。我國經(jīng)濟制度框架視角下現(xiàn)代企業(yè)制度特征產(chǎn)權(quán)清晰：法律上清晰；經(jīng)濟上清晰法人制度解決權(quán)責明確：合理區(qū)分企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者的權(quán)利好義務組織制度解決政企分開：將計劃經(jīng)濟下的“大而全”“小而全”的職能剝離三者的基礎和前提管理科學：企業(yè)組織合理化。橫縱向結(jié)構(gòu)的管理勞動專業(yè)分工管理制度解決32第三十二頁，共93頁。公司法人財產(chǎn)權(quán)特征33第三十三頁，共93頁。什么是公司治理？基于股東的狹義界定基于利益相關者的狹義界定一套制度安排體系（in

14、stitutional arrangements）以解決資本的出資者和使用者的利益兼容法理基礎管理實踐基礎34第三十四頁，共93頁。OECD的公司治理原則：不單純強調(diào)公司治理結(jié)構(gòu)的概念和內(nèi)容，而涉及到五個方面的治理機制 1、股東的權(quán)力 2、對股東的平等待遇 3、利害相關者的作用 4、信息披露和透明度 5、董事會責任作為制度安排的公司治理源頭：從何而來？35第三十五頁，共93頁。36合規(guī)從“違規(guī)”到“合規(guī)”轉(zhuǎn)變問責集體決策、個人問責規(guī)則 公司章程、股權(quán)設置等公司治理三要素：規(guī)則，合規(guī)，問責36第三十六頁，共93頁。公司法人治理結(jié)構(gòu)和公司管理如何區(qū)別？37第三十七頁，共93頁。金融機構(gòu)企業(yè)法人股票

15、市場企業(yè)家市場股東大會員工監(jiān)事會股東代表（包括外部監(jiān)事）總經(jīng)理管理層董事長董事會公司外部董事公司內(nèi)部董事外部治理內(nèi)部治理派遣選任選任派遣接管壓力監(jiān)督圖例：基于法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)經(jīng)濟型治理模式（李維安，2001）38第三十八頁，共93頁。周建 教授 南開大學商學院 版權(quán)所有39提供資本為股東利益而行動 對其負責選舉或解雇股東股東大會董事 董事會經(jīng)理/執(zhí)行層- 管理團隊/執(zhí)行委員會提交報告和負責答復指導和控制主要治理主體之間的關系39第三十九頁，共93頁。周建 教授 南開大學商學院 版權(quán)所有40公司治理與公司管理的區(qū)別區(qū)別點 公司治理 公司管理 目的 實現(xiàn)相關利益主體間的利益均衡 保證公司既定目標

16、的實現(xiàn) 職能 監(jiān)督、確定責任體系和指導 計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)運行機構(gòu) 治理結(jié)構(gòu)（股東大會、董事會、監(jiān)事會） 企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（管理總部、中層科室等） 實施基礎和依據(jù) 契約與法律規(guī)范（如公司法、公司章程等） 內(nèi)部的管理層級關系 政府的作用 政府直接或間接的干預（如制定法律規(guī)范）一般情況下，政府不直接干預企業(yè)的經(jīng)營 地位及作用 規(guī)范公司的權(quán)利與責任系統(tǒng)，以保證管理處于正確軌道 規(guī)定公司的具體發(fā)展路徑及方法 直接實施者 董事會 以總經(jīng)理為首的高中級管理人員 40第四十頁，共93頁。公司法人治理結(jié)構(gòu)的實踐一般有哪些表現(xiàn)？41第四十一頁，共93頁。國家審計署報告披露，2002年全國審計機關查出由

17、于違規(guī)擔保等決策失誤，給國家造成了72.3億元的損失2004年，10家中央企業(yè)由于決策失誤、管理不善所造成的經(jīng)濟損失高達145億元，是貪污受賄等經(jīng)濟犯罪所造成損失的9倍多據(jù)世界銀行估計，從“七五”到“九五”的15年間，我國投資決策失誤率在30%左右，資金浪費及經(jīng)濟損失大約在4000億元至5000億元西方發(fā)達國家的投資決策失誤率在5%左右審計署2009年12月30日公布的2008年度中央預算執(zhí)行和其他財政收支審計查出問題整改結(jié)果顯示，13戶中央企業(yè)因決策失誤、管理不善和違規(guī)操作等造成的損失中，初步確認有28.42億元已無法追回上述問題的出現(xiàn)與決策失誤問責制度缺失所導致的決策輕率緊密相關決策失誤是

18、最大的腐敗,為什么？為何社會亂象層出不窮的原因解釋42第四十二頁，共93頁。委托代理關系的核心“公司問責制”貫穿從股東董事會管理層的鏈條！等級如何影響決策？43第四十三頁，共93頁。委托代理關系鏈作為委托人的股東或出資者作為股東代理者的董事會作為決策權(quán)委托者的董事會作為代理人的管理層44第四十四頁，共93頁。股東董事會的委托代理股東通過股東大會行使委托人的權(quán)利。股東大會是公司的最高決策機構(gòu)，但不是執(zhí)行機構(gòu)。通過程序，選舉董事作為自己的財產(chǎn)受托人，董事組成董事會并受股東會的信任委托，負責經(jīng)營公司的法人財產(chǎn)董事會為公司的法人代表。董事會選舉由股東投票機制決定，原則上不受制于個別股東股東的“用腳投票

19、”機制轉(zhuǎn)讓股權(quán)45第四十五頁，共93頁。董事會管理層之間的委托代理關系董事會雖然是一個決策機構(gòu)，但并不直接行使企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)。董事會通過經(jīng)理人市場選拔經(jīng)營代理人，即管理層，executives-based management董事會對管理層是一種有償委托的雇傭董事會有權(quán)對管理層進行監(jiān)督、激勵和約束46第四十六頁，共93頁。股東在公司治理中的作用股權(quán)相對集中股權(quán)集中股權(quán)分散攫取控制權(quán)收益搭便車行為管理者主導控股股東主導共同監(jiān)督緩解委托代理問題47第四十七頁，共93頁。股東大會的表決制度投票表決制度代理投票制法定表決制網(wǎng)絡投票制累積表決制治理實踐問題：股東會能罷免董事長嗎？48第四十八頁，共9

20、3頁。各股東類型對比分散股東控股股東數(shù)量數(shù)量多，持股比例低數(shù)量極少，持股比例高監(jiān)督能力監(jiān)督成本較高，搭便車行為普遍監(jiān)督成本低，可能實施積極監(jiān)控或攫取行為監(jiān)督方式用腳投票用手投票機構(gòu)投資者數(shù)量少，持股比例較高監(jiān)督成本較高，積極監(jiān)控能力日益提高用腳投票和用手投票相結(jié)合控股股東與小股東之間的利益沖突49第四十九頁，共93頁。構(gòu)建有效和高效的董事會公司治理的重中之重為什么？50第五十頁，共93頁。為什么要關注董事會治理？起源實踐視角：國務院前國資委主任陳清泰教授: 2016年10月15日，“野三坡中國經(jīng)濟論壇”表示：51第五十一頁，共93頁。國企深層次體制問題的解決，最終要靠企業(yè)制度國企改革的兩個階段

21、：國企自身改制和國家層面推進國有資產(chǎn)實現(xiàn)形式的資本化企業(yè)制度隨之分為兩種：管企業(yè)；管資本改革方向：股權(quán)多元化的公司制度52第五十二頁，共93頁。董事會的關鍵職能 提供戰(zhàn)略指導 董事會為公司設立戰(zhàn)略目標保證必要的財務及人力資源按時到位 制訂公司價值規(guī)范和行為準則對管理層進行監(jiān)督任命/解聘高管設立高管關鍵績效指標監(jiān)控公司的管理和財務運作以建設性的方式向管理層提出挑戰(zhàn)和質(zhì)疑保證公司治理結(jié)構(gòu)健全，政策和實踐到位建立一項審慎又行之有效的控制結(jié)構(gòu)，以確保對風險的評估和管理確保了解其對股東和其他人的義務，并得到切實的履行確保財務和非財務信息的適當披露所有的董事必須以公司利益為準做出客觀的決策53第五十三頁，

22、共93頁。CEO管理公司，董事長管理董事會董事會的領導者公司運營的領導者CEO負責：提議/形成公司的戰(zhàn)略方向提議/形成商業(yè)計劃和預算形成有效的執(zhí)行董事或管理團隊 開展公司活動，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、完成業(yè)務計劃董事長負責：領導董事會批準公司的戰(zhàn)略方向領導董事會批準商業(yè)計劃和預算組織董事會的工作對管理加以監(jiān)督和指導54第五十四頁，共93頁。單層制董事會股東會董 事 會執(zhí)行職能監(jiān)督職能英美模式的董事會結(jié)構(gòu)55第五十五頁，共93頁。雙層制董事會股東會監(jiān)事會董事會德國模式的董事會結(jié)構(gòu)決策、監(jiān)督職能執(zhí)行職能56第五十六頁，共93頁。單層制董事會中的次級或?qū)I(yè)委員會董 事 會報酬委員會審計委員會執(zhí)行委員會公共政

23、策委員會常見的單層制董事會結(jié)構(gòu)圖提名委員會57第五十七頁，共93頁。主要國家公司治理原則對專門委員會設置的規(guī)定58第五十八頁，共93頁。公司董事會治理：實踐正式機制：公司治理三要素為邏輯，或者法律法規(guī)導向非正式機制：組織管理及其文化為特點的互動邏輯國企戰(zhàn)略決策參與的特別機制：有效溝通59第五十九頁，共93頁。董事會如何參與公司管理低參與度高參與度被動型的董事會CEO說了算有限的活動和參與有限的問責制度一切取決于管理層的偏好考核型董事會就CEO的工作是否達到預期，向股東大會做出說明只有迫不得已時，才采取最后的手段，進行糾正。確立獨立董事職責了解CEO的工作績效建立繼任計劃參與型董事會為管理層提供

24、意見、咨詢和支持明確監(jiān)督公司管理人員的職責 指導并評價CEO具備提高公司業(yè)績的技能明確董事會與管理層的權(quán)責 干預型董事會高度參與重要問題的決策頻繁而緊張的召集會議，且準備時間很短經(jīng)營型董事會做出關鍵決策，而后交由管理層執(zhí)行 彌補管理層的經(jīng)驗的不足 資料來源： HBR， David A. Nadler 構(gòu)建更好的董事會 60第六十頁，共93頁。示例：本人作為山東省社保基金理事會股權(quán)董事，任職權(quán)屬企業(yè)山東能源外部董事，以及魯銀股份公司獨立董事：董事會治理實踐做為外部董事的企業(yè)調(diào)研與溝通做為獨立董事的企業(yè)調(diào)研與溝通61第六十一頁，共93頁。Q：褚時健引發(fā)的國企高管“58、59”現(xiàn)象：新舊有哪些不同？

25、基礎：公理性假設的“經(jīng)濟理性人”的人性現(xiàn)象管理實踐中的人性論觀點：X學說和Y學說對于萬科而言，采取限制性股票而不是股票期權(quán)作為激勵方式，就是一項靈活措施萬科公司的激勵計劃，并不需要國資委批準，因為國有股股東華潤集團，持股數(shù)量并未達到證監(jiān)會2006年頒布的上市公司股權(quán)激勵暫行辦法控股比例，因此，只需要股東大會的批準即可 高層管理者：激勵與約束62第六十二頁，共93頁。從我國上市公司股權(quán)激勵實施及公布的方案看，我國大多數(shù)上市公司都選取了發(fā)行股票期權(quán)的方式來進行股權(quán)激勵一些公司采用提取激勵基金回購股票的方式， 主要包括萬科，永新股份，大眾公用，寶鋼股份還有一些公司采用向高管定向增發(fā)股票的方式，主要包

26、括風帆股份，華僑城，上海家化，中興通訊，用友軟件直接由大股東轉(zhuǎn)讓限制性激勵股票也占有一定的比例，采用這種方式的主要包括金發(fā)科技，格力電器，中信證券，深振業(yè)，新安股份，新大陸少數(shù)幾家公司采用了股票增值權(quán)的方式，包括廣州國光、華菱管線等上市公司股權(quán)激勵方式63第六十三頁，共93頁。 引入年薪制、管理層持股、股票期權(quán)等制度構(gòu)筑合理的激勵機制系統(tǒng)年薪制 1993年以來，國務院有關部委先后發(fā)布了對國有企業(yè)經(jīng)營者工資收入進行改革的文件，試行“經(jīng)營者年薪制”，也就是以年度為單位，根據(jù)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果及其承擔的責任、風險確定其薪酬收入的工資分配制度。此后許多地方結(jié)合本地區(qū)情況出臺了年薪制的具體實施辦法，歸

27、納起來有如下方案：64第六十四頁，共93頁。 模式：準公務員型報酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼養(yǎng)老計劃報酬數(shù)量：一般基薪應該為職工平均工資的到倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平應該為平均養(yǎng)老金水平的倍以上考核指標：政策目標是否實現(xiàn)、當年任務是否完成適用對象：達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業(yè)領導、能夠完成企業(yè)的目標、臨近退休年齡的高層管理人員適用企業(yè)：承擔政策目標的大型、特大型國有企業(yè)激勵作用：這種報酬方案的職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵，而退休后更高生活水準的保證起到約束其短期化行為的作用 65第六十五頁，共93頁。 模式：一攬子型報酬

28、結(jié)構(gòu)：單一固定數(shù)量年薪報酬數(shù)量：相對較高，和年度經(jīng)營目標掛鉤。考核指標：十分明確，如減虧額、實現(xiàn)利潤、銷售收入等。適用對象：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領導班子其他成員工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不超過。適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經(jīng)營者。激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期行為。其激勵作用的有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實66第六十六頁，共93頁。 模式：非持股多元化型報酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼風險收入（效益收入和獎金）養(yǎng)老金計劃考核指標：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收

29、入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長。適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)激勵作用：這種多元化結(jié)構(gòu)的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展67第六十七頁，共93頁。 模式：持股多元化型報酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險收入養(yǎng)老金計劃報酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責任，含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險收入取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。

30、一般基薪應該為職工平均工資的到倍?？己酥笜耍捍_定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數(shù)進行折算，折算系數(shù)小于。適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司。激勵作用：是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的報酬組合保證了經(jīng)營者行為的規(guī)范化、長期化。但該方案的操作相對復雜，對企業(yè)具備的條件要求相對苛刻68第六十八頁，共93頁。內(nèi)外部機制外部機制 董

31、事會 高管激勵股權(quán)結(jié)構(gòu) 財務信息披露 法律法規(guī) 產(chǎn)品市場的競爭程度內(nèi)部機制證券市場 資金市場和債權(quán)人權(quán)益監(jiān)事會 供應商和關聯(lián)企業(yè)公司法人治理的結(jié)構(gòu)運行的外部機制2015年以來的混合所有制有什么影響？69第六十九頁，共93頁。市場競爭性治理機制 一、控制權(quán)爭奪與接管機制（一）控制權(quán)與控制權(quán)市場 1.控制權(quán)的含義 公司控制權(quán)就是對公司發(fā)展和利益分配等重大事項的決策權(quán)，而其中決定公司的董事人選、進而決定公司的高層經(jīng)理人員的權(quán)力最為重要?？刂茩?quán)和控股權(quán)既有聯(lián)系，又存在一定的區(qū)別。2.控制權(quán)的特征 （可轉(zhuǎn)移性 、可收益性 、狀態(tài)依存性 、）3.控制權(quán)市場的影響因素 （股權(quán)結(jié)構(gòu) 、資本結(jié)構(gòu) 、證券市場的發(fā)

32、達程度 、政府管制 ）4.控制權(quán)市場的作用 7070第七十頁，共93頁?？刂茩?quán)爭奪與接管機制反并購策略 反收購是指目標公司旨在防止或挫敗收購人的收購而采取的一系列行為措施。1.“毒丸”防御（Poison Pills）2.金降落傘（Golden Parachute） 3.綠色勒索（Greenmail）4.白衣騎士（White Knight） 5.帕克曼式（PacMan）防御 6.焦土策略（Scorched Earth）7.在章程中設置反收購條款 8.我國上市公司收購管理辦法對反收購的規(guī)定 71透視萬寶控制權(quán)之爭71第七十一頁，共93頁。銀行參與公司治理的模式比較 （一）德國銀行在公司治理中的作用

33、機制 1.基于債權(quán)關系的治理 2.基于所持股份的股東治理 3.銀行的代理投票權(quán)機制 （二）日本銀行在公司治理中的作用機制 1.基于債權(quán)關系的治理 2.基于所持股份的股東治理 3.進入董事會 4.相機治理 （三）美國銀行在公司治理中的作用對銀行持股的限制；對銀行作為債權(quán)人干預的限制 （四）銀行在公司治理中作用的比較與啟示：受制于資本市場發(fā)達程度和控制權(quán)市場發(fā)達程度的影響 銀行相機治理機制 7272第七十二頁，共93頁。政府及監(jiān)管部門的監(jiān)管一、法律制度環(huán)境與監(jiān)管規(guī)則約束 二、美國的監(jiān)管改革與啟示 （一）監(jiān)管法律的變化SOX法案 （二）監(jiān)管機構(gòu)的調(diào)整 （三）美國監(jiān)管改革的啟示 三、COSO報告對公司

34、治理的影響（一）COSO內(nèi)部控制體系 （二）內(nèi)部控制與公司治理 （三）COSO報告對公司治理的啟示 四、我國政府監(jiān)管的內(nèi)容和作用 （一）對公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的規(guī)定（二）對獨立董事制度的規(guī)定 （三）對公司股票發(fā)行方面的監(jiān)管 （四）有關加強信息披露的規(guī)定 （五）對關聯(lián)交易的管制 （六）對投資者利益的保護 （七）保護員工的相關規(guī)定 7373第七十三頁，共93頁。中介機構(gòu)與社會輿論監(jiān)督 一、中介機構(gòu) （包括投資銀行的證券分析師、會計師事務所的獨立審計師、注冊會計師等）二、社會輿論監(jiān)督 方式主要有：一是通過閱讀所公開的文件和資料，對該公司進行分析和比較，以決定是否購買證券，借助貨幣選票進行間接監(jiān)督；二是作為普通股股東，通過參加股東大會，參與公司的管理監(jiān)督，還可檢查公司賬薄記錄進行財務監(jiān)督；三是利用網(wǎng)絡、報刊等新聞媒體公開發(fā)表意見，進行評價和監(jiān)督。 三、社會倫理道德（包括企業(yè)社會責任、專業(yè)機構(gòu)和自治團體的道義說服、社會誠信與經(jīng)理人員道德等 ） 7474第七十四頁，共93頁。企業(yè)集團與跨國治理Q：企業(yè)如何建立管控和跨邊界的管控體系？新興組織治理75第七十五頁，共93頁。企業(yè)集團的復雜性子公司數(shù)量子公司層次關聯(lián)公司數(shù)量關聯(lián)公司母公司子公司C關聯(lián)公司B控制影響雙向治理76第七十六頁，共93頁。集團治理內(nèi)邊界：控制權(quán)基礎上的決策權(quán)公司M子公司a子公司c子公司