XXXX同業(yè)績掛鉤的薪酬體系-鄭璞珂

1、 2014 同業(yè)績掛鉤的薪酬體系1普通的薪酬體系設(shè)計總體原則：公平且富有競爭力公平且具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障 強內(nèi)部公平性外部競爭性高低通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力通過內(nèi)部崗位分析，設(shè)計薪資序列，保證內(nèi)部公平性普通合理的薪資體系普通薪資體系制定過程中，需要重點考慮的問題：流通行業(yè)的特點 集團背景對薪酬體系的影響業(yè)務(wù)初創(chuàng)階段特征對薪酬體系的影響弱業(yè)績導(dǎo)向責任導(dǎo)向行為導(dǎo)向23薪酬并非僅為錢的概念，完整的企業(yè)薪酬體系的構(gòu)成如下報酬體系金錢報酬非金錢報酬直接報酬福利社會性獎勵職業(yè)性獎勵公共福利（法律規(guī)定的福利）：醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險等個人福利：養(yǎng)老

2、金、儲蓄、辭退金、住房津貼、交通費、工作午餐、海外津貼、人壽保險等有償假期：培訓(xùn)、病假、事假、公休、節(jié)日假、工作間休息、帶薪旅游等生活福利：法律顧問、心理咨詢、托兒所、托老所、內(nèi)部優(yōu)惠商品、搬遷津貼、子女教育費等地位象征、表揚與肯定、喜歡的任務(wù)、交朋友的機會等職業(yè)安全、自我發(fā)展、職業(yè)靈活性、晉升機會等獎金：績效獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎、超利潤獎、紅利等工資：固定工資、浮動工資等注：本次項目重點關(guān)注直接報酬部分45普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定內(nèi)容描述設(shè)計依據(jù)按照公司內(nèi)各崗位薪酬差異確定職序，根據(jù)各崗位所要求的技能和工作復(fù)雜

3、程度，確定崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關(guān)制度確定公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、薪資水平和浮動部分調(diào)整上限汽車服務(wù)行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭水平集團相關(guān)制度根據(jù)上述分析，結(jié)合普通公司的實際情況設(shè)計公司各職序的初步薪酬方案和薪酬總額普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結(jié)構(gòu)與職位說明報告6確定職序職級的步驟確定組織中崗位設(shè)置確定公司的職序序列確定崗位與職序職級對應(yīng)關(guān)系主要工作最終成果根據(jù)組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計確定組織單位中具體崗位設(shè)置與責權(quán)關(guān)系根據(jù)組織變動需要調(diào)解崗位設(shè)置根據(jù)公司所經(jīng)營業(yè)務(wù)的特性和所設(shè)置崗位的特點確定不同類別崗位的晉升序列通過對公司現(xiàn)有崗位進行具體評估來確定具體

4、崗位與公司職序、職級的對應(yīng)關(guān)系崗位設(shè)置方案與崗位說明書職序序列分類崗位與職序職級對應(yīng)關(guān)系圖7職序劃分的主要依據(jù)職序劃分應(yīng)負責任職位對公司的貢獻知識、技能經(jīng)理人員序列基層經(jīng)理高層經(jīng)理中級銷售人員初級銷售人員見習(xí)銷售人員銷售人員序列中層經(jīng)理資深銷售人員序列劃分：工作性質(zhì)專業(yè)領(lǐng)域8采購人員序列根據(jù)技能及資歷分級銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級管理人員序列根據(jù)管理職位高低劃分專業(yè)人員序列根據(jù)技能及資歷分級輔助人員序列根據(jù)操作熟練程度劃分根據(jù)普通的組織設(shè)置情況，遠卓建議公司建立五種職序序列中級采購人員初級采購人員見習(xí)采購人員資深采購人員中級銷售人員初級銷售人員見習(xí)銷售人員資深銷售人員中層經(jīng)理基層經(jīng)理高層

5、經(jīng)理中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習(xí)專業(yè)人員資深專業(yè)人員中級輔助人員初級輔助人員見習(xí)輔助人員高級輔助人員專家9通過對崗位評級要素的分析，來確定崗位與職序職級的對應(yīng)關(guān)系要素名稱衡量內(nèi)容權(quán)重1：知識一職位至少需要具備的理論性和專業(yè)性知識92：經(jīng)驗為勝任該職位至少所需要具備的工作經(jīng)驗，但不包括因素1評價過的知識133：活動范圍一職位對公司內(nèi)部資源（人力、物力、財力等）所帶動程度104：決策責任一職位需要獨立判斷和決策的重要性，及作出決策可以從既定政策、規(guī)定和先例的多寡165：工作失誤的后果一職位在做決定，問題研判或提出建議時可能犯的過失，以及這些過失對公司的影響程度136：內(nèi)部聯(lián)系一職位為有效的達成工作

6、目標，而與公司內(nèi)部其他人員接觸時所遇到人際關(guān)系的困難度57：對外聯(lián)系一職位為有效的達成工作目標，而與外界接觸所遭遇人際關(guān)系的困難度88：督導(dǎo)職責一職位對訓(xùn)練、管理及領(lǐng)導(dǎo)他人（部屬）時所負的責任129：所督導(dǎo)員工人數(shù)該職位直接和間接督導(dǎo)員工人數(shù)610：研究分析一職位在工作時所需要進行的事實調(diào)查、研究和分析工作責任8資料來源：10因素崗位評估法10普通公司崗位與職序?qū)?yīng)關(guān)系11普通公司崗位與職序?qū)?yīng)關(guān)系（續(xù)）12普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定內(nèi)容描述設(shè)計依據(jù)按照公司內(nèi)各崗位薪酬差異確定職序，根據(jù)各崗位所要求的技能和工作復(fù)雜程度，確定

7、崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關(guān)制度確定公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、薪資水平和浮動部分調(diào)整上限汽車服務(wù)行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭水平集團相關(guān)制度根據(jù)上述分析，結(jié)合普通公司的實際情況設(shè)計公司各職序的初步薪酬方案普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結(jié)構(gòu)與職位說明報告13普通公司的員工薪資結(jié)構(gòu)普通公司員工年薪酬結(jié)構(gòu)注：福利與津貼不在本次項目研究范圍內(nèi)員工每月根據(jù)工資級別領(lǐng)取的固定收入部分根據(jù)KPI考核與主管評價結(jié)果確定員工每季度領(lǐng)取的績效工資部分根據(jù)公司年度業(yè)績完成情況和年度績效考核結(jié)果，針對全體員工或工作表現(xiàn)突出的部門和員工發(fā)放的年終獎勵針對銷售人員的銷售提成獎勵公司為

8、員工提供基本的福利保障；對于特定人員提供崗位津貼或其他合理的補助浮動部分14在不同的工資序列中，固定薪酬和績效薪酬的比例不同建議根據(jù)公司發(fā)展需要設(shè)立5個級別的薪酬浮動比例績效薪酬/固定薪酬5 ：54 ：63 ：72.5 ：7.52 ：8考慮到銷售業(yè)務(wù)開展初期銷售人員的工作主要集中于客戶的開發(fā)，建議在初期銷售階段將銷售人員薪酬的浮動比例降至2:815對于給予績效表現(xiàn)超越考核最高限標準和績效加分多的員工以更大的激勵，建議公司在績效考核時考慮設(shè)定20的績效工資加分權(quán)限績效滿分績效最高加分=設(shè)計績效工資20設(shè)計績效加分的原則保證對于績效表現(xiàn)超越考核最高限標準和績效加分多的員工能夠獲得更大的激勵為了保證

9、工資總額預(yù)算的順利執(zhí)行，加分額度不能過大，根據(jù)國際企業(yè)執(zhí)行經(jīng)驗建議選擇績效工資的20作為績效加分上限資料來源：如何設(shè)計最佳的薪酬方案16根據(jù)公司的考核周期，薪酬的發(fā)放可分為月度、季度與年度17舉例：某中層領(lǐng)導(dǎo)的年薪酬收入計算設(shè)計年薪酬收入舉例設(shè)計年薪酬總額66000設(shè)計年薪酬收入實際年薪酬總額78400單位：元設(shè)計情況實際發(fā)生月福利與津貼500元全年福利與津貼500126000無法預(yù)測年終獎金根據(jù)年終考核，獲得獎金10000元績效考核滿分100分，每季度的績效工資6000元全年績效考核平均分110分，全年獲得績效工資6000 4 1.1=26400月固定工資3000元全年固定工資3000 12

10、=3600018目前集團的薪資水平總體上要低于汽車服務(wù)行業(yè)薪資水平在薪資水平方面，目前公司基層員工的薪資和市場水平接近，但中層和高層與市場水平的差距較大資料來源：項目小組外部訪談及調(diào)研、集團薪酬序列表集團與汽車服務(wù)行業(yè)薪資水平對照圖關(guān)鍵崗位510年薪酬收入（萬元）下屬公司薪酬水平行業(yè)平均薪資水平中層經(jīng)理高層經(jīng)理基層員工2019參照市場水平與集團現(xiàn)有的薪酬水平來確定關(guān)鍵崗位的年薪水平注：這里所指的年薪是稅前的工資水平，包涵固定薪酬和績效工資，不含年終獎金、福利與津貼單位：萬元20普通的薪酬體系的設(shè)計方法及初步方案職序職級設(shè)計與評定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定內(nèi)容描述設(shè)計依據(jù)按照公

11、司內(nèi)各崗位薪酬差異確定職序，根據(jù)各崗位所要求的技能和工作復(fù)雜程度，確定崗位職級各崗位薪酬、人員發(fā)展差異性國際崗位定級標準及操作辦法參照市場標準與集團相關(guān)制度確定公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、薪資水平和浮動部分調(diào)整上限汽車服務(wù)行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭水平集團相關(guān)制度根據(jù)上述分析，結(jié)合普通公司的實際情況設(shè)計公司各職序的初步薪酬方案普通公司的商業(yè)計劃書普通公司組織結(jié)構(gòu)與職位說明報告212003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預(yù)算22管理序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分23管理序列薪酬評定表高層管理者24管理序列薪酬評定表中層管理者25管理序列薪酬評定表基層管

12、理者262003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預(yù)算27銷售序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分28銷售序列薪酬評定表高級銷售人員和中級銷售人員29銷售序列薪酬評定表初級銷售人員和見習(xí)銷售人員302003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預(yù)算31采購序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分32采購序列薪酬評定表高級采購人員和中級采購人員33采購序列薪酬評定表初級采購人員和見習(xí)采購人員342003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預(yù)算35

13、專業(yè)序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分36專業(yè)序列薪酬評定表專家、高級專業(yè)人員和中級專業(yè)人員37專業(yè)序列薪酬評定表初級專業(yè)人員和見習(xí)專業(yè)人員382003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預(yù)算39輔助序列中各職序的薪酬范圍與薪資級別劃分40輔助序列薪酬評定表高級輔助人員和中級輔助人員41輔助序列薪酬評定表初級輔助人員和見習(xí)輔助人員422003年各序列薪資方案建議管理人員序列銷售人員序列采購人員序列專業(yè)人員序列輔助人員序列工資總額預(yù)算432003年普通各崗位職級和薪資初步方案442003年普通各崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）452003年普通各

14、崗位職級和薪資初步方案（續(xù)）46工資費用總額的預(yù)測公司年工資費用總額 = 年薪總額 年終獎金總額 福利與津貼總額 銷售獎金總額4748崗位評估有四種常用方法，其中評分法因為其透明和易操作應(yīng)用最為普遍的方法排列法要素比較法分類法評分法一種簡單的排列方法通過感性認識和非量化分析，根據(jù)簡單的工作崗位描述來進行比較適用于較簡單和崗位少的中小型企業(yè)包含四個基本步驟：崗位分析、選擇并確定標桿崗位、圍繞標桿崗位將所有等級進行排列、確定崗位等級各種級別及其結(jié)構(gòu)提前就建立，參照級別定義，套進合適的級別系列主要是定義等級，它必須使兩種等級之間的技術(shù)水平和責任差別能顯而易見，要能使兩種等級之間的崗位分配保持平衡盡管

15、分類法要依據(jù)基本因素，但崗位評價卻要依據(jù)崗位整體它是在評分法的基礎(chǔ)上演變而來的，在使用標桿崗位、崗位比較、確定工資率方面與評分未能具有很大區(qū)別它要求在對各種崗位按有關(guān)要素進行比較排列，并且給這種排列標上一定的貨幣值，每個要素定義不同比重的貨幣值，這種排列直接決定著崗位的工資較普遍的崗位評估方法評分法選用明確定義的因素并且給每個崗位的因素打分，通過計算量化的分值來確定等級主要分兩步：1）準備一個評價方案；2）運用方案確定崗位等級常用本次49評分法確定方案包括五個步驟選擇和定義要素將要素分為不同的等級確定各要素的權(quán)重要素方案論證給每個要素等級確定分值50評分法的優(yōu)點、不足和注意事項采用系統(tǒng)的比較，

16、通過清楚明確的定義要素來客觀地確定崗位等級，減少了主觀成分它的適應(yīng)性較強，要素的選擇面較寬具有穩(wěn)定特點，組成要素具有共性易學(xué)習(xí)，理解和操作準備一個評分方案要花費很大人力要準確確定具有共性的因素和給相應(yīng)因素定義等級有相當技術(shù)難度通過引進專業(yè)公司技術(shù)可以解決任何測評方法都不可能完全避免誤差，只能盡量減少誤差崗位評估工作具有動態(tài)性，連續(xù)性評估結(jié)果的認可或變更應(yīng)具有嚴肅性51十因素法是評分法中較為先進的一種十因素法選取的評分因素包括：知識經(jīng)驗活動范圍決策責任失誤后果內(nèi)部聯(lián)系對外聯(lián)系督導(dǎo)責任督導(dǎo)人數(shù)研究分析應(yīng)用十因素法進行崗位評估，要根據(jù)企業(yè)的情況，對每一個因素分別做詳細的打分規(guī)定，使何種情況下得多少分

17、一目了然52因素一：知識分值要求1對基本的方法和簡單的工作程序有所了解2對一種職能的基本程序和操作有一定的工作知識3對數(shù)種職能有基本的工作知識，并對一種職能有較深入的了解4對數(shù)種職能有較深入的了解，并對一種職能有透徹而全面的掌握5對數(shù)種職能有透徹的認識，能夠了解此數(shù)種職能的關(guān)系及運用，并對一種職能有透徹而全面的掌握6在整體上對各種職能的具體做法、原則和相互間的關(guān)系有透徹的認識，并能配合在業(yè)務(wù)上適當?shù)剡\用7在整體上對各種職能的具體做法、原則和相互間的關(guān)系有透徹的認識，并能把深層的理論學(xué)術(shù)知識加以配合運用53因素二：經(jīng)驗分值要求11年以下21-2年32-4年44-7年57-11年611-15年71

18、5年以上54因素三：活動范圍分值要求1從事固定或重復(fù)的工作程序，對其它職位有很少的影響2從事一般標準化的工作，可在標準作業(yè)程序內(nèi)做一些常規(guī)的活動對其它職位有較輕影響3從事各項工作有一定的復(fù)雜性，要求能夠在本業(yè)務(wù)部門以及職責范圍內(nèi)作出協(xié)調(diào)，需處理經(jīng)常變化的情形或問題4工作涉及本職能內(nèi)多方面的問題并有相當?shù)膹?fù)雜性，能夠令不同業(yè)務(wù)單位和公司部門相互參與達成協(xié)調(diào)5從事設(shè)想多種職能或部門的工作，把管理及發(fā)展的觀念以具體行動貫徹地施行及協(xié)調(diào)6所從事的多種職能有廣泛的不同，負責監(jiān)控不同業(yè)務(wù)單位或公司部門的工作，職責相當復(fù)雜，可視為某幾種職能為一身的重要管理工作，以求達到策略上的一體化和協(xié)調(diào)性，通常沒有先例或

19、已有的作業(yè)程序可參考，需要密切的協(xié)調(diào)與整合7從事不同的職能和做不同的重大決策，負責監(jiān)控公司的業(yè)務(wù)職責，單位或公司部門的工作，職責極為復(fù)雜，對他人或其他部門的影響廣泛，要求整體公司參與協(xié)調(diào)55因素四：決策責任分值要求1決策限于規(guī)章范圍，一切疑難均需轉(zhuǎn)給上級處理，行動之前需獲得批準2在規(guī)章范圍內(nèi)可作一般日常工作的決定，以完成規(guī)章內(nèi)已定目標或?qū)嵤┘榷ǖ墓ぷ鞣椒?，需與上級商量疑難問題3遵循公司既定政策與作業(yè)標準，只有超過權(quán)責范圍的問題和疑難才要請示上級處理，在特定的專業(yè)知識領(lǐng)域及工作規(guī)章范圍內(nèi)偶爾作重要決定，一般所完成的任務(wù)也需要接受定期審核4遵循既定的總體政策和作業(yè)準則，在一般被認可的管理工作范圍內(nèi)

20、可作重要決定，只需通報上級有關(guān)的整體方向的進度5在總體政策下，其所作決定對公司動作有廣泛而重大的影響，要求有很好的判斷能力，在決定前也許征詢公司其他高層主管的意見，但個人須負全責6在總體政策及策略目標的范圍內(nèi)作重大決策。所作決策在中長期內(nèi)對業(yè)務(wù)單位，或公司在其他地方的分支部門的未來發(fā)展及經(jīng)營方向有廣泛影響56因素五：失誤后果分值要求1所謂成的后果影響甚小，錯誤的原因大多因疏忽所致，易于糾正2僅對公司的小部分業(yè)務(wù)活動有影響，大多需要他人費時耗力確定錯誤的所在其作出糾正，可能導(dǎo)致少許工作延誤，降低效率和增加開支，也可能影響到其他部門，但只要以一定的時間和精力糾正錯誤，仍能達成部門的總體目標3僅影響

21、某一部門或職能，可能造成使用不全面或不準確的信息，一般導(dǎo)致相當?shù)墓ぷ餮诱`，降低效率和增加開支4影響部門和不同部門之間的業(yè)務(wù)活動，關(guān)系或開支，對公司總體動作可能有一定影響，員工生產(chǎn)率或客戶態(tài)度也相應(yīng)受到影響5影響部門內(nèi)部和不同部門之間的業(yè)務(wù)結(jié)果或利潤，對公司業(yè)務(wù)或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正失誤6對公司主要部門及當前和未來的狀況產(chǎn)生嚴重影響，包括嚴重影響公司的聲譽及總體財政狀況57因素六：內(nèi)部聯(lián)系分值要求1僅與直接同事有工作聯(lián)系，只要求例行性日常信息交流2工作聯(lián)系限于交接或溝通特定工作上所需要的咨詢或問題之澄清，并需要有技巧的應(yīng)對3通常接觸頻繁，須有技巧地了解及提供他人意見，并

22、對其中有難度而有爭議性的問題做討論及建議4在提出或討論具有一般難度以上的問題時要有謀略，技巧和遠見，以得到他人的合作和同意5在影響公司實際政策和程序的重大問題上，需要與公司內(nèi)各管理階層人員聯(lián)系，合作及協(xié)調(diào)6在工作上的接觸及協(xié)調(diào)性質(zhì)非常重大困難，需要果斷及有效率地處理困難的內(nèi)部問題，并匯總及整合內(nèi)部高層各種不同及多樣化的意見58因素七：外部聯(lián)系分值要求1很少需要與外界接觸或甚至無需對外工作聯(lián)系2需進行指定范圍內(nèi)對外的日常工作聯(lián)系及接觸3與特定類型的外界機構(gòu)或限定的一些客戶保持持久及良好關(guān)系，在獲取或提供信息時需要一般的禮儀與技巧4工作上需經(jīng)常開展及建立與外界的良好關(guān)系及多方面的外界接觸，但聯(lián)系性

23、質(zhì)相似，以在項目的完成或確保其接受公司的產(chǎn)品或服務(wù)，增進公司商譽，并滿足客戶需求5涉及困難或復(fù)雜的狀況，必須以嫻熟的人際關(guān)系技巧與判斷力來處理，處理的方式會影響到業(yè)務(wù)的得失或公司的信譽6與那些對公司的聲譽，產(chǎn)品質(zhì)量和利潤有重要影響的機構(gòu)或人士進行高難度的協(xié)調(diào)，通常包括與供應(yīng)商、政府官員或其他公司以外人士，需要極高度的人際關(guān)系技巧，以促成公司重大問題的解決59因素八：督導(dǎo)職責分值要求1負責本職位的工作，僅在偶爾情況下需要指導(dǎo)或督導(dǎo)別人2負責工作部署，任務(wù)分配，保持工作進程，提供培訓(xùn)和指導(dǎo)，通常從事與受督導(dǎo)者相似的工作3直接管理其下屬一般標準化的工作，包括一些專業(yè)人員，其時間大部分在排除一般性困難、分配及審核工作4直接或通過第一線下屬督導(dǎo)人員進行管