儲能公司戰(zhàn)略變革

1、泓域/儲能公司戰(zhàn)略變革儲能公司戰(zhàn)略變革xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114971604 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc114971604 h 2 HYPERLINK l _Toc114971605 二、 公司概況 PAGEREF _Toc114971605 h 7 HYPERLINK l _Toc114971606 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114971606 h 8 HYPERLINK l _Toc114971607 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114971607 h 8 HYPE

2、RLINK l _Toc114971608 三、 國際化戰(zhàn)略的歷程 PAGEREF _Toc114971608 h 9 HYPERLINK l _Toc114971609 四、 超額利潤的產業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc114971609 h 11 HYPERLINK l _Toc114971610 五、 超額利潤資源基礎模型 PAGEREF _Toc114971610 h 13 HYPERLINK l _Toc114971611 六、 經濟風險 PAGEREF _Toc114971611 h 15 HYPERLINK l _Toc114971612 七、 政治風險 PAGEREF _T

3、oc114971612 h 17 HYPERLINK l _Toc114971613 八、 企業(yè)動因 PAGEREF _Toc114971613 h 18 HYPERLINK l _Toc114971614 九、 使命或愿景動因 PAGEREF _Toc114971614 h 21 HYPERLINK l _Toc114971615 十、 戰(zhàn)略變革的內涵 PAGEREF _Toc114971615 h 23 HYPERLINK l _Toc114971616 十一、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc114971616 h 24 HYPERLINK l _Toc114971617 十

4、二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114971617 h 27 HYPERLINK l _Toc114971618 十三、 國內產業(yè)鏈完善，引領全球發(fā)展 PAGEREF _Toc114971618 h 28 HYPERLINK l _Toc114971619 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114971619 h 29 HYPERLINK l _Toc114971620 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114971620 h 29 HYPERLINK l _Toc114971621 十六、 組織機構管理 PAGEREF _Toc114971621 h 33

5、HYPERLINK l _Toc114971622 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114971622 h 33項目簡介（一）項目單位項目單位：xx集團有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約92.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積61333.00（折合約92.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積101786.50。其中：主體工程63818.20，倉儲工程19607.92，行政辦公及生活服務設施10619.67，公共工程7740.71。（四）項

6、目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立

7、了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利

8、于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。中國鋰電池與光伏產業(yè)基礎完善，引領全球產業(yè)鏈發(fā)展。我國新能源汽車及光伏產業(yè)全球領先，具備顯著的生產與市場優(yōu)勢。首先國內制造業(yè)上下游配套齊全，基礎設施完善；其次國內擁有相關產業(yè)的高新技術人才，電池及PCS供應商眾多；最后與發(fā)達國家相比，我國勞動力成本有優(yōu)勢。根據(jù)中國化學與物理電源行業(yè)協(xié)會，全球便攜儲能產品的工廠主要分布在中國，包括GoalZero等國外品牌也主要采用由國內企業(yè)代工的生產模式。2020年中國在便攜式儲能領域占據(jù)了90%以上的生產量和出貨量，美國和日本亦有一些自有品牌萌生，但占比分別不超過4%，其部分品牌，例如GoalZero等，仍選擇

9、采用中國企業(yè)代工的生產模式。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資43775.78萬元，其中：建設投資34551.02萬元，占項目總投資的78.93%；建設期利息772.32萬元，占項目總投資的1.76%；流動資金8452.44萬元，占項目總投資的19.31%。2、建設投資構成本期項目建設投資34551.02萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用29249.72萬元，工程建設其他費用4561.18萬元，預備費740.12萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產

10、后每年營業(yè)收入89900.00萬元，綜合總成本費用71640.46萬元，納稅總額8764.02萬元，凈利潤13347.94萬元，財務內部收益率22.68%，財務凈現(xiàn)值21866.61萬元，全部投資回收期5.77年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積61333.00約92.00畝1.1總建筑面積101786.50容積率1.661.2基底面積35573.14建筑系數(shù)58.00%1.3投資強度萬元/畝358.092總投資萬元43775.782.1建設投資萬元34551.022.1.1工程費用萬元29249.722.1.2工程建設其他費用萬元4561.182.1.

11、3預備費萬元740.122.2建設期利息萬元772.322.3流動資金萬元8452.443資金籌措萬元43775.783.1自籌資金萬元28014.113.2銀行貸款萬元15761.674營業(yè)收入萬元89900.00正常運營年份5總成本費用萬元71640.466利潤總額萬元17797.257凈利潤萬元13347.948所得稅萬元4449.319增值稅萬元3852.4210稅金及附加萬元462.2911納稅總額萬元8764.0212工業(yè)增加值萬元29545.0113盈虧平衡點萬元36054.14產值14回收期年5.77含建設期24個月15財務內部收益率22.68%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元218

12、66.61所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：羅xx3、注冊資本：1160萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-4-187、營業(yè)期限：2011-4-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額14842.3211873.8611131.74負債總額6243.074994.464682.30股東權益合計8599.256879.406449.44公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目20

13、20年度2019年度2018年度營業(yè)收入44831.7535865.4033623.81營業(yè)利潤9304.587443.666978.43利潤總額8810.857048.686608.14凈利潤6608.145154.354757.86歸屬于母公司所有者的凈利潤6608.145154.354757.86國際化戰(zhàn)略的歷程國際化經營區(qū)別于傳統(tǒng)國內經營的最根本之處在于企業(yè)是否直接參與了商品、勞務、資源和技能的跨國轉移與轉化。也就是說，現(xiàn)代公司國際化經營的真正內涵不僅在于其產品由國內市場走向國際市場，而且更重要的在于企業(yè)的經營視野、經營范圍乃至管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。從歷史的發(fā)展來看

14、，現(xiàn)代企業(yè)的國際化經營經歷了一個不斷向更高層次演變的過程。在這一發(fā)展過程中，國際化經營所面臨的環(huán)境日趨復雜，對企業(yè)經營管理水平的要求也不斷提高，國際化經營本身的內涵也越來越豐富?？v觀這一發(fā)展歷程，大致可以區(qū)分出三個比較典型的階段。第一階段是19世紀中期至第二次世界大戰(zhàn)之前。這是現(xiàn)代企業(yè)國際化經營的萌芽和初步發(fā)展時期。1865年，德國拜爾化學公司在美國紐約投資開設了一家苯胺工廠，此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國勝家公司等，它們的跨國經營活動拉開了現(xiàn)代公司國際化的帷幕。當時，企業(yè)國際化經營活動主要以進口貿易為主，跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業(yè)也十分有限，此時的跨國投資

15、主要是被當作各發(fā)達國家企業(yè)保衛(wèi)各自海外市場的防衛(wèi)手段。第二階段是“二戰(zhàn)”以后到20世紀80年代。這是現(xiàn)代公司國際化經營活動空前大發(fā)展的時期。隨著科技的迅猛發(fā)展，國際分工的不斷深化以及世界市場的空前廣闊，各國企業(yè)，都以更為主動的姿態(tài)開展國際化經營。這一階段突出的特征在于，國際化經營的產物跨國公司成為世界經濟的核心組織者和最主要經濟活動主體。對外直接投資成為企業(yè)國際化經營的主導方式，其發(fā)展速度遠遠超過了國際貿易。在這一階段里，發(fā)達國家的現(xiàn)代公司在國際化經營中繼續(xù)保持領先地位。著名的財富雜志每年公布的“全球500強”企業(yè)絕大多數(shù)為發(fā)達國家的跨國公司，它們控制了全球范圍內絕大部分高水平、高技術、大規(guī)模

16、的貿易、服務和投資活動，成為國際化經營的主力。另外，一些新興工業(yè)化國家和發(fā)展中國家的跨國公司也紛紛崛起，如韓國的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國際化經營中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀80年代到目前的時期，尤其是20世紀90年代以來，隨著經濟信息化和全球競爭的空前加劇，現(xiàn)代公司的國際化經營進入了一個嶄新的階段，跨國公司通過無所不包的全球戰(zhàn)略和錯綜復雜的網絡結構，形成全球一體化的生產經營體系。在全球競爭環(huán)境劇變和經濟信息化的沖擊下，90年代國際化經營的視野、理念、方法等都出現(xiàn)了大的變化，現(xiàn)代公司開始邁進“無國界經營、全球競爭”的新時代。大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的歷史就是從區(qū)域

17、化到全國化再到國際化變的歷史。在美國，其總部在美國，但年利潤50%以上來自于在國外企業(yè)的大公司就有IBM、花旗集團、可口可樂等。今天，隨著經濟全球化和信息技術的發(fā)展，在全球市場競爭已經不再是大公司的專利，本節(jié)主要研究企業(yè)特別是中國企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略問題。超額利潤的產業(yè)組織模型20世紀6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤的產業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內部的決定相比，公司選擇進入的行業(yè)或細分行業(yè)對業(yè)績產生的影響更，大。公司的業(yè)績被認為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經濟規(guī)模、市場進入壁壘、多元化、產品

18、差異化以及行業(yè)中公司的集中程度。基于經濟學基礎，I/O模型有四個基本假設。（1）外部環(huán)境被認為能夠對獲得超額利潤的戰(zhàn)略產生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細分行業(yè)中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業(yè)中經營，學會如何利用資源來執(zhí)行由行業(yè)結構特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績得到提

19、升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復雜性本質。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結果，這五種力量分別為：供應商、顧客、行業(yè)內現(xiàn)有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產品或服務獲得超額利潤（成本領先戰(zhàn)略），或者通過生產消費者愿意高價購買的差異化產品或服務來獲取超額利潤（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實說明，快餐行業(yè)巨頭麥

20、當勞處于一個完全沒有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產品創(chuàng)新、新建店面、增加購買產品的便利性、加大價格優(yōu)惠幅度，麥當勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過組建合資企業(yè)來減少競爭者，提高行業(yè)進入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內部所特有的資源或能力。超額利潤資源基礎模型資源基礎模型認為，

21、任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎。資源是指生產過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，事實上，當資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動態(tài)的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現(xiàn)為組

22、織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競爭力之一。根據(jù)資源基礎模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現(xiàn)出來的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業(yè)結構的特征。這一模型還假設，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎來發(fā)展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優(yōu)勢的基礎。通過持續(xù)不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復制。作為競爭優(yōu)勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復雜得難以在公司內部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優(yōu)勢的基礎，只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，

23、這種可能性才會成為現(xiàn)實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中的機會，應對各種風險；資源的稀缺性是指它只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結構類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優(yōu)勢。為了獲得能力，單個資源經?；ハ嗾显谝黄穑虾蟮哪芰Ω锌赡芫邆渖鲜龅乃膫€特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內部的資源與能力都會影響企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。因此，公司為了形成愿景和

24、使命，在決定一個或多個戰(zhàn)略以及如何實施戰(zhàn)略時，必須同時運用產業(yè)組織模型和資源基礎模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內部條件。經濟風險經濟風險是指國家和地區(qū)的經濟中存在給公司成功實施國際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風險和經濟風險是相互依存的。如果公司無法有效地保護自己的知識產權，它就不太可能對國外市場進行重大的直接投資。因此，國家只有創(chuàng)建、維護和加強對知識產權的有力保護，才能更好地吸引外國直接投資。另一個經濟風險是外國公司收購掌握關鍵自然資源的公司，或者是一些在知識產權方面具有戰(zhàn)略意義的公司，從而造成的能感知

25、到的安全風險。例如，許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業(yè)資產，這使得那些關鍵資源公司所在國的政府，越來越擔心它們的戰(zhàn)略性資產會被中國國有公司掌控?？植乐髁x也是需要考慮的一個風險。與印度尼西亞相比，中國和印度的安全風險較低，因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國際化戰(zhàn)略的主要經濟風險是不同貨幣匯率的差異和波動，尤其是對于那些需要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言，美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產和收入的價值。比如，如果美元升值，美國跨國公司在其他國家的資產和收入的價值就會降低。另外，由于不同貨幣的幣值會影響

26、在不同國家生產的產品的價格，因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產品的價格不同，美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口，因此，政府對該國經濟和金融資本的監(jiān)管和控制，不僅會影響本地經濟活動，還會影響外國公司在本地的投資。當然，從20世紀90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進了當?shù)氐耐鈬苯油顿Y。政治風險政治風險是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件，或者國際環(huán)境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰(zhàn)略時遇到大量的問題，包括政府法規(guī)修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機構或腐敗以及私有資產國有化的潛在可能性等，那么，公司就有

27、可能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關注這些國家的政府的穩(wěn)定性，以及動蕩和不穩(wěn)定可能對其投資或資產造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應該對這些國家和地區(qū)的政治風險進行分析。通過分析，公司可以評估導致國外投資和運營非商業(yè)性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉型之后的數(shù)年間，經歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時期，分權化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權、減少混亂，俄羅斯的領導人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官，獲取公司資產的國家控制權，否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩(wěn)定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司

28、延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領導人試圖保證潛在投資者的產權和掀起行動，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題，仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。企業(yè)動因企業(yè)在發(fā)展過程中，由于自身經營狀況發(fā)生了變化，而導致戰(zhàn)略的制訂與實施發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。與產品的生命周期一樣，企業(yè)的發(fā)展階段也分為出生、成長、成熟、復興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S曲線理論。因此，企業(yè)能否持續(xù)經營，在不同的階段采取不同的手段，從而引起了戰(zhàn)略變革。當顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生變化時，

29、企業(yè)為了避免衰退的命運，需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)約經費、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產品的利潤空間，越來越小，企業(yè)決定立即業(yè)務轉型，并最終成為微波爐生產商的老大。從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會經歷這樣的過程，即使是百年老店、家族企業(yè)，大部分也都是經歷“富不過三代”的悲慘命運。隨著企業(yè)不同時期的發(fā)展，企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾根據(jù)市場的變化，進行了管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都有他的訂單，都要為訂單負責，工廠按其訂單制造并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對它負責。）和“T模式”（即每個人、每個部門把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為

30、T日，然后再確定T日前要做哪些預算，T日后要進行哪些方面的優(yōu)化）。成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主動求變，學會“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業(yè)達到成熟期，且尚未出現(xiàn)問題時，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動態(tài)的生命周期里，企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中之重。外因通過內因起作用，企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競爭力的利用，不僅決定著企業(yè)的活動范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經營是建立在核心競爭力基礎之上的，而這些都是處在動態(tài)變化過程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的資源依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的

31、動力。成都的四川徽記食品產業(yè)有限公司在其三年多的發(fā)展歷程中曾遭遇了成本上漲、產權不合理等危機，但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能力、正確贏利模式的設計與運作、規(guī)范的組織能力化解了危機。處于衰退/再生階段的夏新電子，面對著國內市場疲軟、利潤減少、原材料供應不暢等危機、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強大的技術能力以及總經理李曉忠高明的領導能力，走出了衰退期，實現(xiàn)了再生。利益相關者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個人或群體。參與企業(yè)運作的利益相關者集團包括資本市場利益相關者（如股東）、產品市場利益相關者（如顧客、供應，商、政府）和組織利益相關者（如員工、管理層），每一利益相關者集團都希望有利于自己目標實現(xiàn)的

32、領導方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實施，而正是由于這些集團之間不同的利益和特征導向，各方相互較量、博弈、最終導致了戰(zhàn)略變革。目前，中國的市場機制尚未完善，政府、股東、經營者三方利益集團爭利的現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標，必須有效地、快速地應對環(huán)境的變化，然而因為這三方利益集團的相互牽制，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略實施造成了很大的影響。公司戰(zhàn)略彈性實際上就是公司戰(zhàn)略變革能力，它是企業(yè)基于原有的認識基礎并通過戰(zhàn)略管理機制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新知識而使新的公司戰(zhàn)略得以實施和制訂的功能?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略學習機制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的高低決定了企業(yè)戰(zhàn)略變革能力的強弱。若戰(zhàn)略彈性低，

33、則說明企業(yè)處于被動地位，變革能力弱，只能隨環(huán)境變化而變化；若戰(zhàn)略彈性高，則表明企業(yè)變革能力強，處于主動地位，能夠影響改變環(huán)境。面對著知識經濟為主旋律的管理時代，我國各大商業(yè)銀行從組織結構、人才結構、經營技術以及內部管理進行了重大轉變，而這些基本因素則構成了銀行應對不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略彈性能力。使命或愿景動因企業(yè)進行戰(zhàn)略變革不是在企業(yè)本身及外部環(huán)境的影響下自然發(fā)生的結果，它還是通過企業(yè)使命愿景的驅動以及領導者認知的催化作用，進行獨立轉化過程。使命或愿景作為企業(yè)戰(zhàn)略之舟的“引航燈”，意味著“把企業(yè)帶向何方”的價值與藍圖。愿景一詞，根據(jù)牛津字典的解釋，是人們所有夢想的、超現(xiàn)實的未來影像。對企業(yè)而言，愿

34、景是企業(yè)對未來的期待、展望、追求與夢想。它包含兩層意思：第一，愿景是發(fā)自內心的，渴望實現(xiàn)的愿望；第二，愿景要建立具體生動、可以看見的景象。而共同愿景則是指由組織中個人愿景互動成長而形成的，組織成員普遍接受和認同的共有的愿景。共同愿景展示了企業(yè)的目標，提供給企業(yè)前進的動力，并匯聚全體成員的力量。一個構思良好的愿景規(guī)劃包括兩個組成部分：核心經營理念和生動的未來前景。核心經營理念界定了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；生動的未來前景是企業(yè)渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是那些需要經過明顯的改變和發(fā)展才能達到的東西，其作用是激發(fā)變革與進步。使命是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)

35、形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務，以及完成任務的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應滿足何種需要，它從根本上回答了：“我們的業(yè)務是什么？”這一問題。具體而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內容：企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨。德魯克曾提出“企業(yè)的業(yè)務是什么”，就等于提出了企業(yè)存在的理由?！俺蔀橹袊康禺a行業(yè)的領跑者”，正是這一遠大的目標，激勵著萬科人不斷鉆研著專業(yè)技術，展現(xiàn)追求完美的人文精神，永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產品和良好的售后服務，最終成為國內房地產界的霸主。在這個超級競爭與動態(tài)競爭的環(huán)境中，企業(yè)的目標或許可以和海上導航的指南針相比擬。因此，由目的性

36、反映的系統(tǒng)趨向終極狀態(tài)、未來狀態(tài)，使當今企業(yè)的戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新特質突出顯示在五個超越中：超越現(xiàn)有資源的束縛、超越企業(yè)內部優(yōu)勢、超越企業(yè)現(xiàn)金流局限、超越既定關鍵技能的局限、超越企業(yè)內部的既定程序規(guī)劃等。當然，企業(yè)的使命、愿景一定要切合實際，否則會產生負面的影響。商品的競爭好比下棋博弈，下棋講究全盤考慮，隨著棋局的變化，棋手需要重新選擇著數(shù)。企業(yè)的競爭也是如此，必須要認真審視自身的態(tài)勢一棋局、自己的棋子、對手的棋子以及顧客的棋子，從而制訂出企業(yè)的使命和愿景。戰(zhàn)略變革的內涵戰(zhàn)略變革理論從國外在這方面的研究看，它是在企業(yè)變革理論研究的基礎上逐步發(fā)展起來的，從屬于組織變革領域的研究范疇，并且往往同企業(yè)變革

37、和組織變革的研究內容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成為一門獨立學科的時間較晚，而成為熱點并系統(tǒng)地加以研究為時較晚，單獨對其進行的研究更顯得薄弱。事實上，國外有關企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究從20世紀80年代后期才引起重視，近年來隨著企業(yè)所處環(huán)境的不確定性增強，對企業(yè)戰(zhàn)略變革的關注亦與日俱增，但到目前為止，可以說學術界一直未能整合成一套完整的體系與架構。關于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內涵，學者們對此有各自的理解與看法。歸納起來，由于研究者們各自的角度與認識上的不同，對以上概念的解釋各有特點。但其共同之處在于：企業(yè)都試圖通過企業(yè)戰(zhàn)略變革，以不斷變化的行為方式來確保其市場競爭地位，并通過戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為提供方向性的指導。

38、本書認為，所謂戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在企業(yè)內部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或將要發(fā)生變化時，圍繞企業(yè)的經營范圍、核心資源與經營網絡等戰(zhàn)略內涵的重新定義，改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過程。實際上，戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內容的改變、戰(zhàn)略變革發(fā)生可能性的變化、戰(zhàn)略變革力量的變化，以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時間。成功變革的主要因素隨著信息時代的到來和企業(yè)國際化的強勁趨勢，以及我國的市場經濟體制不斷完善和加入WTO后所導致的競爭規(guī)則國際化，國內企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機會主義型”和“關系主義型”轉變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國企業(yè)所重視，但對多數(shù)中國企業(yè)而言

39、，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實質變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對企業(yè)改革必要性的認識，停在口頭上者多，深入腦海者少。對于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉變經營理念不同的年代和時期，企業(yè)面對的環(huán)境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經營觀念應該與時俱進。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經營理念。（二）樹立危機意識沒有危機意識、沒有緊迫感，公司常常認為現(xiàn)在采取的行動已經是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危機意識激活了公司的變革，

40、事實上，危機意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉而支持變革。科特認為，當公司75%的管理者真實認為業(yè)務發(fā)展不能令人接受時，緊迫感和危機感能夠驅動成功的變革發(fā)生。旦多數(shù)關鍵員工相信應該變革時，變革就成為內在驅動力，容易達到變革目標。緊迫感和危機感由于能夠獲得支持和推動變革行動，可以驅動快速而有效的變革達成。（三）建立一支強有力的領導團隊任何組織變革的成功，都需要一個強有力的領導團隊，他們應該有強烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領導來自公司外部，但也有許多來自公司內部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內，他領導了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特

41、爾的CEO后，認為公司經營戰(zhàn)略的轉型必須由高層來推動，并且意識到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個部門的轉型。在構建了一個強有力的工作團隊后，最重要的事情便是變革型領導應該成為溝通網絡的中心，他應該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識別變革需求變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精力支持變革。美國3M公司通過大力推行時間節(jié)奏的方法來確定公司前進的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得

42、持續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。（五）注重變革的藝術性變革是革命，需要裁員、精簡結構，但其不等于蠻干，要注意藝術性。對于變革的認識，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進行，管理者必須合理地安排好變革的時間，和進程，選擇好時機，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預防措施。（六）通過價值創(chuàng)新來進行變革傳統(tǒng)觀點認為變革應該回到基礎、縮減成本，但多數(shù)成功者是那些在每天的經營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。產業(yè)環(huán)境分析建設高質高效、持續(xù)發(fā)展的經濟發(fā)展強市。經濟保持平穩(wěn)較快增長，產業(yè)結構優(yōu)化升級，實體經濟不斷壯大，質量效益明顯提

43、高。創(chuàng)新驅動成為經濟社會發(fā)展的主要動力，科技創(chuàng)新能力明顯增強。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效，開放型經濟達到新水平。產業(yè)強市成效顯著，項目建設鱗次櫛比，傳統(tǒng)產業(yè)優(yōu)化升級，新興產業(yè)蓬勃興起，現(xiàn)代農業(yè)和服務業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上，市域綜合經濟實力和影響力邁上新臺階。建設生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進程進一步加快，中心城區(qū)綜合服務功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成，城鎮(zhèn)化率達到60%以上。生態(tài)文明建設加快推進，具備條件的農村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經濟深入發(fā)展，主要污染物減排如期實現(xiàn)省下達目標任務，森林覆蓋率大幅提升，環(huán)境質量明顯改善，經濟、人口與資源環(huán)境相協(xié)調的發(fā)展格局初

44、步形成。國內產業(yè)鏈完善，引領全球發(fā)展上游核心產品為電芯、逆變器及光伏發(fā)電部件，下游為渠道與品牌運營商。上游環(huán)節(jié)中電芯、逆變器及光伏發(fā)電具備核心技術壁壘，國內市場供給相對充足。中游為設計、研發(fā)、制造便攜式儲能產品的制造商，業(yè)內自產和代加工兩種形式均較為普遍。下游為渠道商，有線上與線下兩種渠道，兩種渠道又各自分為直銷與非直銷形式，便攜式儲能產品以線上銷售為主。先發(fā)企業(yè)迅速成長為行業(yè)龍頭。便攜式儲能產品發(fā)展時間較短，很多企業(yè)是由電池類企業(yè)、電源類企業(yè)以及充電寶生產企業(yè)基于其技術基礎轉型而來，當前低端企業(yè)小容量產品居多，多以低價競爭的方式進入市場，布局較早的企業(yè)在品牌、渠道上具備較為顯著的護城河，擁有

45、較高產品溢價能力，當前從營收口徑來看，行業(yè)前五企業(yè)占據(jù)著全球50%左右的市場份額。其中4家為中國企業(yè)，海外企業(yè)中GoalZero市場份額最大，其主要由國內的豪鵬科技和博力威為其代工。多方企業(yè)切入賽道，短期內行業(yè)競爭或將加劇。隨著人均智能終端保有量快速增長，移動電源已經無法滿足需求，便攜式儲能關注度日益提升。羽博、品勝等移動電源企業(yè)抓住行業(yè)發(fā)展機遇，轉戰(zhàn)便攜式儲能等市場，很快便占據(jù)了一定的市場份額。除此之外，還有大量數(shù)碼配件類企業(yè)開始利用自身配件供應優(yōu)勢，切入便攜式儲能市場。由于大量企業(yè)的進入，導致便攜式儲能行業(yè)競爭加劇，產品同質化競爭激烈，部分廠商開始以價格優(yōu)勢取勝，產品質量和價格參差不齊。必

46、要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程

47、度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內公司的資產規(guī)模、業(yè)務規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規(guī)模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進

48、一步提高管理應對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發(fā)展規(guī)劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據(jù)資金、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉換債券等方式合理安排制定融資方案，進一步優(yōu)化資本結構，籌集推動公司發(fā)展所需資金。公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進和培養(yǎng)，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機制，確保公司發(fā)展規(guī)劃和目標的實現(xiàn)。一方面，公司將繼續(xù)加強員工培訓，加快培育一批素質高、業(yè)務強的營銷人才、服務人才、管理人才；對營銷人員進行溝通與營銷技巧方面的培訓，對管理人員進行現(xiàn)代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不斷引進外部人才。對于行業(yè)管理經驗杰出的高端人才，要加大引進力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質獎勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、長期股權激勵等多層次的激勵機制，充分調動員工的積極性、創(chuàng)造性，提升員工對企業(yè)的忠誠度。公司將嚴格按照公司法等法律法規(guī)對