平衡計分卡培訓手冊課件

1、1博意門BSC培訓手冊1博意門BSC培訓手冊21平衡計分卡基本理念介紹平衡計分卡國際經典案例介紹戰(zhàn)略圖開發(fā)說明戰(zhàn)略圖目標鏈接練習21平衡計分卡基本理念介紹3Palladium-協助企業(yè)“管理明日績效在今朝”Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategyConsultingStrategy ManagementBusiness / Analytics ConsultingTechnology ImplementationRese

2、archBest PracticesPublishingResearch BriefsWeb-based contentEducationExecutive ConferencesTrainingLearning CommunitiesProductsIndustry ApplicationsTemplatesVisit palladiumES.com or join the BSC on-line community at 3Palladium-協助企業(yè)“管理明日績效在今朝”Pal4Palladium 成立基于一個簡單的函數方程式 執(zhí)行對企業(yè)的成功有乘數級影響一個中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，

3、企業(yè)可以獲得超出期望的成果相反，如果一個出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會達不到企業(yè)期望的結果+= f (Q (戰(zhàn)略) x Q (執(zhí)行)4Palladium 成立基于一個簡單的函數方程式 執(zhí)行對5現在問題是絕大部分的組織不關注戰(zhàn)略執(zhí)行能力的建設通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的財務結果的63%。調查中超過1/3的執(zhí)行層指出他們的實際數字還不及50%，甚至，產生戰(zhàn)略與實際績效之間差距的原因對于高層來講也幾乎是無形的（聯邦政府) 2005財政年度794個項目中只有15%實施被認為是有效的- Fortune Magazine- Barrons - 哈佛商業(yè)評論.只有不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行商

4、業(yè)成功戰(zhàn)略執(zhí)行=+5現在問題是絕大部分的組織不關注戰(zhàn)略執(zhí)行能力的建設通常6要執(zhí)行戰(zhàn)略，領導者需要跨越5個障礙商業(yè)成果信息你有具備組足夠用于決策的信息嗎？你們的IT架構支持戰(zhàn)略嗎？運作您的運作是否支持戰(zhàn)略？您的核心流程是否產生客戶價值？員工你們的員工是否理解戰(zhàn)略？你們的員工是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略所需的技巧？資源您是否為戰(zhàn)略提供足夠的資源？你的計劃是否適應變革？聚焦你們的組織是否圍繞戰(zhàn)略而整合在一起？你是否衡量戰(zhàn)略的成功？6要執(zhí)行戰(zhàn)略，領導者需要跨越5個障礙商業(yè)成果信息你有具備組足7您目前是否有一個正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？是否 (54%)(46%)取得突破性成果12%7%我們取得比同行更為優(yōu)異的績效 58%

5、20%小計70%27%取得我們的同行相同的績效18%30%績效不如同行9%27%績效結果無法令人忍受3%16%小計30%73%Describe your organizations current performance.優(yōu)勝者失敗者來源: BSCol 調查 (2006)為什么需要一個正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？7您目前是否有一個正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？是否 (54%)(468產生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學權威2003199220001996“過去75年來最有影響力的管理工具”.全球財富1000強中超過55%的企業(yè)和很多政府組織都已經實施了平衡計分卡23種語言的翻譯2006Kapl

6、an Norton 8產生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學權威9使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀對我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們如何實現我們的愿景?授權 /個人目標我需要做什么戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?對我意味著什么?9使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命價值觀愿景戰(zhàn)略10平衡計分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來樹立戰(zhàn)略目標開發(fā)指標和目標值開發(fā)和優(yōu)選行動方案分配資源（預算）跟蹤和報告結果財務客戶內部流程學習成長平衡計分卡授權 /個人目標我需要做什么戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀對我們最重要的是

7、什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們如何實現我們的愿景?10平衡計分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來樹立戰(zhàn)略目11平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉化成驅動行為和業(yè)績的運作目標財務財務角度目標衡量指標目標值“為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標?”收益成長股東價值客戶客戶角度目標衡量指標目標值“為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務?”形象服務價格/成本內部流程內部角度目標衡量指標目標值行動計劃“為使我們的客戶和股東滿意，我們應該采用什么樣的內部流程?”流程循環(huán)時間質量產量學習和成長學習和成長角度目標衡量指標目標值Initiatives“為達到我們的目標，我們的組織應該

8、如何學習和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學習治理財產 指標使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關系愿景結果驅動11平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉化成驅動行為和業(yè)績12平衡計分卡蘊含因果邏輯關系知識、技能、系統(tǒng)和工具財務結果內部能力客戶受益建立戰(zhàn)略能力.為客戶帶來獨特的利益.驅動財務結果.實現愿景裝備我們的人員.12平衡計分卡蘊含因果邏輯關系財務結果內部能力客戶受益建立戰(zhàn)13何為“平衡”計分卡？財務非財務結果驅動長期短期內部外部13何為“平衡”計分卡？財務非財務結果驅動長期短期內部外部14戰(zhàn)略管理的最高境界成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)CEO支持管理團隊的參與變革需

9、求愿景/戰(zhàn)略“管理新方法”1.領導團隊帶動變革使命/愿景戰(zhàn)略圖平衡計分卡目標值行動方案2.將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮鞯膶用婀窘巧緫?zhàn)略單位戰(zhàn)略單位共享資源外部合作伙伴3.將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.戰(zhàn)略認知目標整合與浮動薪酬掛鉤4.將戰(zhàn)略變成每個人的任務鏈接預算管理鏈接運營管理管理層會議反饋系統(tǒng)學習流程5.將其作為一個持續(xù)性流程來管理Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the

10、process平衡計分卡是一個績效管理工具,而戰(zhàn)略是其運作的核心14戰(zhàn)略管理的最高境界成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)CEO支15平衡計分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具15平衡計分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具16平衡計分卡是什么？績效考核系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)16平衡計分卡是什么？績效考核系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)17系統(tǒng)化理解平衡計分卡在組織中的實際運行模式17系統(tǒng)化理解平衡計分卡在組織中的實際運行模式18總結：平衡計分卡給公司帶來的收益公司高層用以評估/跟蹤公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并在此基礎上對現有戰(zhàn)略作出決策公司溝通戰(zhàn)略的工具，并可及時發(fā)現執(zhí)行中出現的問題并加以改進提

11、高下屬各業(yè)務單位和支持部門的戰(zhàn)略關注集中度，并創(chuàng)造部門間的協同效應部門/個人績效結果可用于員工激勵/獎金的依據成為公司戰(zhàn)略管理的核心平臺，企業(yè)借此可以將戰(zhàn)略執(zhí)行培養(yǎng)成為企業(yè)的一個核心競爭力18總結：平衡計分卡給公司帶來的收益公司高層用以評估/跟蹤公19成功實施平衡計分卡的要素將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來, 運用SFO的五個原則(最主要是高層管理人員的決心、推動和參與)不要將平衡計分卡只作為績效考核或KPI體系有平衡計分卡實施經驗的專家指導有效的IT系統(tǒng),以減少行政性事務和手工操作, 增加溝通與透明度平衡計分卡管理人員必須提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴, 保證平衡計分卡的成功實

12、施 19成功實施平衡計分卡的要素將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來, 20平衡計分卡國際經典案例美孚營銷和精煉事業(yè)部: 運用平衡計分卡提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行20平衡計分卡國際經典案例美孚營銷和精煉事業(yè)部: 21美孚公司美孚公司總部設在弗吉尼亞州費爾法克斯，業(yè)務遍及100多個國家與?？松蜌づ埔黄?，構成世界上三大經營油、氣和石化事業(yè)的公司1995年的投資回報率是12.8%，在14個主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五個事業(yè)部，美孚營銷與精煉事業(yè)部是它的其中一個事業(yè)部美孚營銷與精煉事業(yè)部（USM&R)美孚營銷與精煉事業(yè)部 (美孚精煉公司)將原油在12個國家的20個精煉廠中加工成燃料、潤滑油、石化原料和其他產

13、品，還將美孚產品分銷到100多個國家的19000個服務站以及其他網點 美孚精煉公司是美國第五大煉油廠商7700多個掛著美孚標牌的服務站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，相當于全國市場份額的7%美孚的零售網高度集中，汽油銷售量占其總銷量近95%在18個州中占有12%的份額，高端產品銷售增長較快背景介紹21美孚公司背景介紹221992年，美孚精煉的精煉和營銷業(yè)務出現虧損，盈利性在美國營銷和精煉產業(yè)13個石油公司中排第12位，母公司被迫注資5億美金按照職能制構造組織架構：采購部，制造部，產品供應部，地區(qū)終端，營銷,職能部門憑判斷決定客戶需要的產品和服務，結構僵化，市場反應速度慢，缺乏部門相互協作199

14、3年的一次調查結果:雇員們感到內部的報告關系、管理過程以及公司的制度等都抑止創(chuàng)造性和創(chuàng)新性與客戶的關系也是緊張敵對的員工非常狹隘的方式追求著個人和各自職能部門的業(yè)務成果背景介紹221992年，美孚精煉的精煉和營銷業(yè)務出現虧損，盈利性在美23公司副總裁馬庫爾的認識和行動:需要更加密切地關注顧客，給終端用戶真正需要的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應當需要的東西。打破集權式，職能性的組織架構，劃分為18個區(qū)域業(yè)務單位，能及時對當地的市場進行快速反應此外，原來的集權式的職能部門改組為14個服務公司（例如：信息服務，財務，計劃和分析，HR，以及環(huán)境和安全支持），區(qū)域業(yè)務單位向他們購買服務，并就服務

15、的水平和價格達成一致并簽署協議美孚精煉公司的重組23公司副總裁馬庫爾的認識和行動:美孚精煉公司的重組24客戶細分:行路族(18%): 通常是中年人，高收入階層，每年開車2.5-5萬英里，信用卡支付白領族 (16%): 中高收入階層，忠誠于某一品牌，去固定的加油站，現金支付 3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)這類顧客男女都有，生活特別漂泊不定，半數人的年齡在25歲以下，駕車的里程很長，主要吃便利店里賣的快餐食品居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主婦 低價族 (20%): 對品牌和加油站不忠誠，看價購買 目標市場 前三個目標群體新戰(zhàn)略要求:對所有服務站加以升級，以使它們能夠

16、為三個目標顧客市場提供快捷、友好、安全的服務美孚的油站便利店轉變角色。重新設計和定位便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，為顧客日常食品和小零食等提供方便的一站式服務三個主要的挑戰(zhàn)：如何使這32個主體聚焦于共同的公司戰(zhàn)略提升新成立的業(yè)務單位和服務公司領導的管理能力形成完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并能將戰(zhàn)略執(zhí)行結果和績效進行掛鉤新戰(zhàn)略和新挑戰(zhàn)24客戶細分:新戰(zhàn)略和新挑戰(zhàn)25長期以來，美孚精煉一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標:制造和分銷單位要求的是低成本對經銷商要求的是銷量對營銷單位要求的是利潤率和銷量面對負責環(huán)境，衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標新戰(zhàn)略需要將大型的職能性組織的領導成為

17、創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，有些利潤中心的資產有近10億美元新的組織和戰(zhàn)略要求一套新的測評體系，聚焦于要達到的公司戰(zhàn)略1993年底，美孚精煉的高層批準了平衡計分卡(BSC)項目，聘請戴維.諾頓創(chuàng)建的復興解決方案咨詢公司來協助項目實施高層推動委員會由馬庫爾，貝克以及所有高層經理組成，項目小組由劉易斯和利奧丹領導，并由復興公司的咨詢顧問提供協助引入平衡計分卡25長期以來，美孚精煉一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指占用資產回報率(ROCE達12) 主要產品銷量增長超出行業(yè)平均水平財務角度客戶角度內部角度學習/成長角度提高高質量產品銷量之比實現行業(yè)最低成本 提高現有資產利用率核心能力戰(zhàn)略信息平臺BSC組織能力

18、發(fā)展他人全面理解業(yè)務傳達溝通戰(zhàn)略激勵員工授權管理連結浮動薪酬降低成本提高質量穩(wěn)定性交貨及時資產閑置期下降開發(fā)新許產品/服務一流的經銷商隊伍培訓代理商環(huán)境安全事故下降成長戰(zhàn)略提高目標市場占有率促進代理商利潤率行業(yè)第一生產力戰(zhàn)略 增加非汽油產品的收入讓客戶有愉悅的消費體驗增加神秘打分達標率雙贏的合作關系增加非汽油產品利潤創(chuàng)新運營客戶關系規(guī)范和社會美孚精煉戰(zhàn)略簡圖占用資產回報率(ROCE達12) 主要產品銷量增長超出行業(yè)27受到激勵的員工隊伍L1立即行動的工作氛圍L2核心能力及技術L3獲得策略信息員工調查個人平衡計分卡 (%)戰(zhàn)略能力利用戰(zhàn)略信息能力建立專營權增加客戶價值優(yōu)異運作良好公民I1 產品和

19、服務創(chuàng)新I2一流的經銷商隊伍I3煉油性能I4存貨管理I5行業(yè)最低成本I6按需交貨I7改進環(huán)境、健康及安全新產品投資回報率新產品市場接受率經銷商品質分數產量差距計劃外停產時間存貨水平用盡率作業(yè)成本完美訂單環(huán)境事故數量停工天數C1 持續(xù)讓目標客戶滿意C2 與零售商建立雙贏關系讓客戶滿意與零售商建立雙贏關系關鍵市場占有率神秘購買者打分零售商利潤增長零售商調查財務內部學習和成長財務穩(wěn)健F1占用資本回報率F2利用現有資產F3獲利能力F4行業(yè)最低成本F5利潤增長占用資本回報率現金流量凈利潤排名(vs. 競爭)每加侖總成本銷量增長率額外費用比率非汽油收入和利潤將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮鞯膶用?美孚精煉公司平衡計分卡

20、客戶 戰(zhàn)略性指標Strategic Measures 戰(zhàn)略目標Strategic Objectives戰(zhàn)略主題Strategic Themes27受到激勵的員工隊伍L1立即行動的工作氛圍員工調查建立專28員工創(chuàng)新: 美孚 “快速通行證”市場技術組的計劃經理喬-基奧丹奴(Joe Giordano)從平衡計分卡中知道了購買過程中速度的重要性，開始設想一個簡單的裝置，可使消費者在整個購買過程中不必使用信用卡或在按鍵上輸入數字。28員工創(chuàng)新: 美孚 “快速通行證”市場技術組的計劃經理喬29神秘購買者打分美孚新戰(zhàn)略的一個關鍵環(huán)節(jié)是“讓客戶有愉悅的消費體驗”，但是如何對其衡量呢？通過市場研究，美孚總結了構

21、成一個極好購買體驗的特征包括以下23項：迅速到達加油機(避免等待)加油機自動付款機制(避免等待付款)加油機附近遮蓋物范圍(保護客戶不受雨雪侵襲)；100%提供產品，特別是有附加值得產品(避免缺貨)潔凈的休息室；令人滿意的加油站外觀；友善的員工提供小型汽車服務.美孚為此雇用了一個獨立的第三方，由其派出代表對每個加油站購買一次汽油和小吃，然后根據23項專門特征對該買體驗進行評價，所有這些評價的總結就構成了神秘購買者給該加油站的打分；29神秘購買者打分美孚新戰(zhàn)略的一個關鍵環(huán)節(jié)是“讓客戶有愉悅的決策層制定BSC討論 & 批準在總部模板的基礎上18 個SBUs制定計分卡鏈接計分卡與SBU管理層的薪資激勵

22、制度在 SBUs 內部展開廣泛討論發(fā)展 / 支持 單元 在SBU 模板的基礎上發(fā)展計分卡個人發(fā)展個人目標& 計分卡討論 & 批準鏈接計分卡和薪資激勵制度討論 & 批準鏈接計分卡和薪資激勵制度組織層級1 集團管理Group Mgmt2 事業(yè)部 管理BU Mgmt3 共享服務 Share service/ 職能管理 Functional Mgmt4 一線員工Line employee共用時間 (月Months)481216鏈接計分卡和目標戰(zhàn)略性溝通薪資激勵公司制定出平衡計分卡, 然后在整個組織中各層面展開決策層制定BSC討論 & 批準在總部模板的基礎上18 個SB3156%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新戰(zhàn)略并引進平衡計分卡之后案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相關贏利數據案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 實施平衡記分卡能夠帶來巨大的