人力資源員工管理

1、JAYCS/ 團(tuán)隊(duì)管理共57頁，第57頁人性化管理：從尊重員工開始每個員工首先是一個追求自我發(fā)展和實(shí)現(xiàn)的個體人，然后才是一個從事工作有著職業(yè)分工的職業(yè)人。經(jīng)理必須對這一點(diǎn)有一個清醒且堅(jiān)持的認(rèn)識，否則，它將給你帶來麻煩。王軍是一家大型制造類企業(yè)的采購經(jīng)理，在工作上頗有成就，深得公司領(lǐng)導(dǎo)層的賞識。他對下屬要求很高，管理嚴(yán)格，他能從一個中專學(xué)歷的畢業(yè)生爬到現(xiàn)在這個位子多半也是因?yàn)槿绱恕Ｒ虼耍闫谕膯T工也能像他一樣，一心撲在公司的事務(wù)上，為公司鞠躬盡瘁。他要求他的下屬在上班時(shí)間不得擅自離崗，不得做與工作無關(guān)的事情，不得閑聊，不得接打私人電話，所有的時(shí)間都得在工作。他總是想方設(shè)法把員工的時(shí)間占有，

2、認(rèn)為只有員工多做工作才能多出成績。在他的管理下，員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。他還要求自己的員工養(yǎng)成“早到晚退”的習(xí)慣，讓員工每天陪自己加班一個小時(shí)，既使員工無事可做，也要陪伴在身邊。假如員工沒有養(yǎng)成這種習(xí)慣，那么加薪晉職的機(jī)會就比較少，而且可能被他略性地冷藏，再無出頭之日，要么就是莫名接到調(diào)職或解雇的通知。另外，他也將員工的節(jié)假日進(jìn)行了重新規(guī)劃，以適合他工作的需要。有時(shí)員工若將午休的時(shí)間全部用來休息，也會引起王可的不滿。他的舉措顯然引起了員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時(shí)都被經(jīng)理管制和監(jiān)督，好象自己是被賣給了公司，他們的自由受到了嚴(yán)重的限制，他們快要瘋掉了。最

3、近，員工小劉已經(jīng)采取行動了，他開始斷斷續(xù)續(xù)地請假，以各種理由和借口逃避王軍的工作檢查，另外他已經(jīng)開始實(shí)施他準(zhǔn)備已久的辭職計(jì)劃，他實(shí)在是無法忍受這樣的經(jīng)理，他希望自己能早日找到下一份工作，離開這個讓他傷心透頂?shù)纳纤?。王軍屬下的員工被尊重的需求離顯然沒有得到滿足，王軍的工作也因此陷入了被動，士氣低落，效率下降，人員流失，管理混亂等問題接踵而來。王軍的例子可能是個極端的典型，但是在我們的生活當(dāng)中，類似王軍的經(jīng)理不少見。他們認(rèn)為員工喜歡逃避工作，經(jīng)理必須加強(qiáng)管理，加強(qiáng)監(jiān)督，甚至采取一些強(qiáng)制的手段，把員工的時(shí)間全部占有，讓員工時(shí)刻都在自己的視線范圍內(nèi)。管理就是要嚴(yán)格，惟有嚴(yán)格才可以體現(xiàn)自己的威嚴(yán)，才算是

4、盡職盡責(zé)，才能出成績。他們鄙夷所謂的理論、觀念和方法，在他們看來，只有所有的時(shí)間員工都在工作，手中不停地有事可做，才最令他們放心，而這就是最好的管理方法，也只有如此，自己才對得起公司給的高薪，自己的價(jià)值才能得到體現(xiàn)。在人性化管理被普遍提倡的今天，王軍經(jīng)理們的管理風(fēng)格顯然要受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。這種典型的X風(fēng)格的管理使得新經(jīng)濟(jì)下的知識型員工難以忍受，知識型的員工需要的是流暢的工作流程，高效的團(tuán)隊(duì)合作，懂管理會領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理的指導(dǎo)，而不是事事被安排，時(shí)時(shí)被監(jiān)督。他們更愿意在工作上展現(xiàn)自己的個性，體現(xiàn)自我的價(jià)值，得到能力的提高和業(yè)績的提升。作為經(jīng)理，你可能信奉敬業(yè)奉獻(xiàn)、全心付出、一心為公的職業(yè)準(zhǔn)則，你可能認(rèn)為

5、把工作視為生命的全部才最值得提倡。所以你經(jīng)常以這樣一個高度要求你的員工，希望他們和你一樣，希望他們在工作的時(shí)間全心投入，把工作帶回家，在節(jié)假日來公司加班，將工作視為生命的重心。但是，對于大多數(shù)人來說，工作并非他們生命的全部。并非每個人都象經(jīng)理一樣敬業(yè)，一心只為工作，也不是每個人都發(fā)自內(nèi)心地愿意接受經(jīng)理的監(jiān)督，時(shí)時(shí)受經(jīng)理的管制。相反，員工希望能有更多的時(shí)間考慮個人的發(fā)展問題，希望在工作的時(shí)間補(bǔ)充知識，提高技能，希望能有充足的時(shí)間休息娛樂。如果員工作為個體受到了經(jīng)理的尊重，自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的欲求得到了重視和滿足，他們才更愿意用心工作，更愿意接受經(jīng)理的加班要求，更加有效率地完成經(jīng)理的指令。馬斯洛的

6、需求層次理論告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的遞增規(guī)律，只有低層次的需求得到滿足之后，人們才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，達(dá)到自我管理和自我實(shí)現(xiàn)。對于員工來說，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多的員工都抱有怨言，認(rèn)為自己經(jīng)常不被尊重，經(jīng)常被經(jīng)理視為己有，時(shí)刻受到經(jīng)理的監(jiān)督，被管制得很嚴(yán)，沒有一點(diǎn)時(shí)間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實(shí)現(xiàn)，工作環(huán)境很壓抑。如果經(jīng)理允許，他們更愿意主動地工作，獨(dú)自創(chuàng)新，用自己的能力實(shí)現(xiàn)自己的主張。每個員工都是一個小“發(fā)動機(jī)”，這個“發(fā)動機(jī)”能否有效運(yùn)轉(zhuǎn)和經(jīng)理的風(fēng)格有關(guān)，和經(jīng)理加油

7、的力度有關(guān)，如果員工沒有被發(fā)動起來，經(jīng)理就要反思自己的管理風(fēng)格了。經(jīng)理當(dāng)然要以身作則，在其位謀其政，樹立工作行為的典范。但是不要忘了，以身作則并不代表要以此暗示你的員工，讓他們做到你“示范”的每一項(xiàng)事務(wù)，那樣的話，員工非但沒有個性，更沒有主動性和創(chuàng)造性，習(xí)慣了等待命令和接受監(jiān)督，一旦他們脫離了你的控制，他們的做法可能更令你失望，可能什么都不做或者什么都不會做。尊重員工是人性化管理的必然要求，只有員工的私人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視，被激勵，做事情才會真正發(fā)自內(nèi)心，才愿意和經(jīng)理打成一片，站到經(jīng)理的立場，主動與經(jīng)理溝通想法探討工作，完成經(jīng)理交辦的任務(wù)，甘心情愿為工作團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)付出。大部

8、分人都喜歡享受工作，喜歡有領(lǐng)導(dǎo)魅力的經(jīng)理，有著高度的自覺性和進(jìn)取精神，把工作視為生活中的重要內(nèi)容，愿意為自己喜歡的工作付出，愿意為尊重自己的經(jīng)理分憂解難。如果持續(xù)受到尊重，持續(xù)得到認(rèn)可，員工們愿意和經(jīng)理成為朋友，成為互相促進(jìn)的工作伙伴。他們不希望自己一天的時(shí)間都處在經(jīng)理的監(jiān)督和管制之下，不愿意在享受家庭生活的時(shí)候被經(jīng)理的電話騷擾，更不愿意在自己夢香的時(shí)候被電話吵醒。他們更喜歡在上班的時(shí)候能有更多的時(shí)間自己安排工作計(jì)劃，能對工作有更多的主動權(quán)，能駕御更多的工作內(nèi)容，如果沒事的時(shí)候，能上網(wǎng)瀏覽信息或者讀讀自己喜歡的書籍，和自己欣賞的人探討工作和生活。他們也希望在下班的時(shí)候暫時(shí)忘掉工作，享受家庭團(tuán)聚

9、的溫馨，與好友一起娛樂一把，聊聊天，敘敘舊。他們不希望一天二十四小時(shí)內(nèi)都時(shí)時(shí)掛念著工作，時(shí)時(shí)處在備戰(zhàn)狀態(tài)。尊重員工就是給予員工一個私人的空間，既使是在上班時(shí)間。作為經(jīng)理你不可以也不可能每時(shí)每刻都監(jiān)督在員工的身邊，你所能做的就是指導(dǎo)幫助員工學(xué)會時(shí)間管理，利用好自己的時(shí)間，做好自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作規(guī)劃和計(jì)劃，做好自己的發(fā)展計(jì)劃，用計(jì)劃和目標(biāo)管理員工。依據(jù)“二八”法則，員工自己喜歡的的工作只占全部的20%，如果能給員工時(shí)間讓他們做好這部分他們喜歡的工作，相信他們的工作會更有效率，更有成績。你無須時(shí)刻都對員工灌輸所謂的敬業(yè)奉獻(xiàn)，你也不用害怕員工自己管理不好自己。你應(yīng)該對員工的自我管理水平抱有信心，對他

10、們進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，幫助他們樹立信心，幫助他們正確認(rèn)識和評估自己，幫助他們有效規(guī)劃自己的工作，安排好自己的時(shí)間，提高必備的工作技能和知識的儲備，提高工作的效率。尊重員工就是讓員工學(xué)會對工作負(fù)責(zé)，自己主動承擔(dān)工作，提高自我管理水平。在尊重的基礎(chǔ)上，員工將沿著柯維先生所提倡的依賴獨(dú)立互賴的發(fā)展過程有序地發(fā)展提高，最終滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的欲求，達(dá)到團(tuán)隊(duì)合作，共謀發(fā)展。人性化的管理就要有人性化的觀念，就要人性化的表現(xiàn)，最為簡單和最為更本的就是尊重員工的私人身份，把員工當(dāng)作一個社會人來看待和管理，讓管理從尊重開始。關(guān)注員工的職業(yè)生涯管理在企業(yè)中，員工追求的利益既是一種經(jīng)濟(jì)利益，從長遠(yuǎn)來說更是一種良好的職業(yè)發(fā)

11、展。員工選擇一個企業(yè)，往往是以追求良好的職業(yè)發(fā)展為目的。那么，企業(yè)如何滿足員工的需求呢？其中上乘做法之一就是為了很好地選人、用人、育人、留人，目前，國外大企業(yè)逐漸推出員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。中國企業(yè)結(jié)合自己的管理實(shí)際，發(fā)展符合中國特色的員工職業(yè)管理模式，是人力資源開發(fā)的最佳途徑，也是培養(yǎng)一流產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍的最佳選擇。那么，做好員工的職業(yè)生涯管理該從何處下手呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)該做好這些工作：以終生教育為目標(biāo)，開展多種形式的職業(yè)技能、技術(shù)繼續(xù)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)人才的持續(xù)發(fā)展；深化職工教育改革，建立以高層次崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育為主的多功能培訓(xùn)體制，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織；建立培訓(xùn)登記和考試發(fā)證制度，

12、完善工人職務(wù)系列，鋪設(shè)上崗合格證、全能操作工、優(yōu)秀全能操作工、技師、高級技師5個層次的成才臺階；改善技術(shù)工人技術(shù)等級結(jié)構(gòu)，設(shè)立高級技工技術(shù)職務(wù)，完善培訓(xùn)、考核、評聘制度，加強(qiáng)對青年技術(shù)工人的培養(yǎng)。發(fā)展職業(yè)培訓(xùn)，規(guī)范職業(yè)技能等級鑒定這是企業(yè)推行員工職業(yè)生涯管理的切入點(diǎn)。從初級工、中級工、高級工，到技師、高級技師的職業(yè)資格培訓(xùn)體系，所體現(xiàn)的也是終身教育這樣一種導(dǎo)向，這樣一種激勵員工成長、成才的機(jī)制。職業(yè)技能鑒定，是指對從業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)等級的考核和對技師、高級技師資格的考評。是在工人考核的基礎(chǔ)上，在“八五”期間發(fā)展起來的國家人力資源評價(jià)考核制度，是實(shí)行國家職業(yè)資格證書制度的基礎(chǔ)。它是按照國家技術(shù)等級

13、標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)技能鑒定規(guī)范，由政府認(rèn)定的職業(yè)技能鑒定機(jī)構(gòu)對從業(yè)人員的職業(yè)技能進(jìn)行評價(jià)與認(rèn)定，對通過考核的人員頒發(fā)國家職業(yè)資格證書，作為就業(yè)、上崗和晉升的一種依據(jù)。建立市場化的薪酬導(dǎo)向制度中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心主任陳宇說：“現(xiàn)在，如果人們再看不起職業(yè)教育和職業(yè)培訓(xùn)，再忽視生產(chǎn)服務(wù)人員，鄙薄技術(shù)技能人才，最后會有一個力量，一個比傳統(tǒng)觀念，比現(xiàn)代媒體甚至比整個政府都強(qiáng)大得多的力量出來說話，那就是市場?！卑l(fā)展壯大高級藍(lán)領(lǐng)隊(duì)伍，必須啟動和依靠勞動力市場價(jià)格機(jī)制，當(dāng)務(wù)之急是調(diào)整企業(yè)高級白領(lǐng)與高級藍(lán)領(lǐng)的分配關(guān)系，提高高級藍(lán)領(lǐng)的薪酬待遇，形成新的市場價(jià)格導(dǎo)向，從而引導(dǎo)人力資源向高級藍(lán)領(lǐng)隊(duì)伍合理流動。協(xié)助員工開展

14、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)在導(dǎo)入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的初期，必須遵循循序漸進(jìn)的原則。從傳統(tǒng)的人事被動式管理轉(zhuǎn)向主動的人力資源管理，不可避免地要把員工可能的職業(yè)發(fā)展方向透明化。企業(yè)有必要成立由相關(guān)部門人員組成的生涯管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，要做好各級培訓(xùn)工作。生涯管理不是一個部門就能包攬完成的，它涉及員工及所在單位的人事部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層。對這些部門的相關(guān)人員及領(lǐng)導(dǎo)必須強(qiáng)化有關(guān)生涯管理方面知識的培訓(xùn)，以提高他們對生涯管理的重要性和必要性的認(rèn)識，增強(qiáng)其執(zhí)行的有效性和準(zhǔn)確性?？茖W(xué)描述個人職業(yè)生涯目標(biāo)及其運(yùn)行規(guī)則在設(shè)計(jì)員工職業(yè)目標(biāo)的過程中，應(yīng)采取開放式的互動設(shè)計(jì)平臺。從員工的自我診斷、評價(jià)、分析入手，進(jìn)而由所在部門根據(jù)其工作效率、表

15、現(xiàn)、績效及優(yōu)缺點(diǎn)的分析做出初步設(shè)計(jì)草案，再提交人事部門作進(jìn)一步的分析和評價(jià)。人事部門在綜合各方面意見及征詢本人意見的前提下，形成一個階段性的員工職業(yè)生涯管理的方針目標(biāo)展開圖，其中包括與個人人生目標(biāo)及長期階段目標(biāo)相配套的生涯發(fā)展戰(zhàn)略，與短期階段目標(biāo)相配套的生涯發(fā)展策略等，提交決策層審定。要做到三方協(xié)作共同制定，充分考慮每個人的優(yōu)缺點(diǎn)及專長、個人職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性、職業(yè)生涯目標(biāo)管理的動態(tài)性及滾動的修正性，突出體現(xiàn)事業(yè)留人的宗旨。建立職業(yè)生涯管理反饋制度員工職業(yè)生涯目標(biāo)的設(shè)計(jì)必須有跟蹤管理制度。生涯目標(biāo)并非一成不變，由于每個人的學(xué)習(xí)能力及適應(yīng)能力的差異，在不同的職業(yè)發(fā)展過程中，將對預(yù)先制定的

16、員工職業(yè)生涯目標(biāo)產(chǎn)生一定程度的缺陷性修補(bǔ)。生涯計(jì)劃制定好后，員工將沿著設(shè)計(jì)的發(fā)展通道不斷地從一個崗位轉(zhuǎn)移到另一個崗位，從較低層次上升到較高層次，直到生涯目標(biāo)。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和層次的變化，不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。為此，企業(yè)仍需加強(qiáng)對員工生涯計(jì)劃實(shí)施跟蹤和指導(dǎo)，定期或不定期地對其工作進(jìn)行反饋和評點(diǎn)，勉勵和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，督導(dǎo)員工往生涯設(shè)定的目標(biāo)方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)生涯目標(biāo)。創(chuàng)造體現(xiàn)自我的環(huán)境，提供競聘平臺職業(yè)生涯管理的一個重要目的是充分體現(xiàn)事業(yè)留人的主題。企業(yè)在導(dǎo)入生涯管理的同時(shí)，除了與員工建立良性、互動的溝通渠道外，還要求企業(yè)內(nèi)各級管理部

17、門積極創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)提供舞臺。但要盡可能避免行政干預(yù)、拔苗助長等調(diào)配手段，側(cè)重創(chuàng)造公平競爭的競聘平臺，鼓勵職工不斷進(jìn)取、不斷提高自身競爭力。培育符合中國企業(yè)實(shí)際的新型企業(yè)文化在一個以能力為主導(dǎo)，而不是以身份為主導(dǎo)的競爭性現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會中，人們應(yīng)首先改變舊有的人才觀念，拋棄高學(xué)歷情節(jié)，積極推行職業(yè)教育與學(xué)科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化。做到競爭靠能力，開放靠市場，前進(jìn)靠文化。力求個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致個人目標(biāo)必須服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，脫離了企業(yè)目標(biāo)去制定員工個人職業(yè)生涯目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的，也是不可取的。員工的職業(yè)選擇和職業(yè)生涯目標(biāo)，既是個人的需要，也是企業(yè)的

18、需要，是員工個人利益和企業(yè)利益的有機(jī)結(jié)合。要協(xié)調(diào)好員工個人特點(diǎn)與職業(yè)目標(biāo)的兼容性，處理好員工個性管理與組織內(nèi)共同文化的沖撞，解決好生涯管理典型示范與全面鋪開的關(guān)系問題。【資料提示】何為職業(yè)生涯管理？職業(yè)生涯管理（CareerManagement）是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實(shí)踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。所謂生涯，根據(jù)美國組織行為專家道格拉斯霍爾的觀念，是指一個人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動和行為。職業(yè)生涯管理，是指企業(yè)幫助員工制定其生涯計(jì)劃和幫助其生涯發(fā)展的一系列活動。職業(yè)生涯管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)每位員工自主開發(fā)精神資源的有效管理方式，它能有效抑制企業(yè)與員工個體在目標(biāo)整合上的偏差，并避免由此

19、造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。全球強(qiáng)中的大部分企業(yè)無不在員工職業(yè)管理方面獨(dú)樹一幟。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。日本豐田公司實(shí)行“事業(yè)在于人”的經(jīng)營理念，形成了獨(dú)特的“豐田式”職業(yè)管理模式。企業(yè)與員工關(guān)系的新模式-心理契約21世紀(jì)，企業(yè)與員工之間的關(guān)系需要靠新的游戲規(guī)則來確定，這種新的游戲規(guī)則就是企業(yè)與員工關(guān)系的新模式-以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。一方面要依據(jù)市場法規(guī)確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)力、義務(wù)、利益關(guān)系；另一方面又要求企業(yè)與員工一道建立共同遠(yuǎn)景，在共同遠(yuǎn)景基礎(chǔ)上就核心價(jià)值觀達(dá)成共識，培養(yǎng)員工的職業(yè)

20、道德，實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理。企業(yè)要關(guān)注員工對組織的心理期望，與組織對員工的心理期望之間達(dá)成一種默契，在企業(yè)和員工之間建立信任與承諾關(guān)系，實(shí)現(xiàn)員工自主管理，企業(yè)與員工雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，個人與組織共同成長和發(fā)展。企業(yè)往往與員工簽訂了勞動合同，但是很少有企業(yè)與員工簽一份心理契約。研究表明，心理契約的不滿足將直接導(dǎo)致員工滿意度降低，對雇主的信任減少，認(rèn)同感和主人翁精神減弱，離職率增加。心理契約的含義。心理契約是美國著名管理心理學(xué)家施恩教授提出的一個名詞，其意思可以描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)的成長與員工的發(fā)展雖然沒有通過一紙契約載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自焦點(diǎn)，如同一紙契約加以規(guī)范。

21、即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。心理契約是存在于員工與企業(yè)之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。如果將員工的任務(wù)分為封閉式和開放式，將雇主提供的報(bào)酬分為短期和長期，我們也可以發(fā)現(xiàn)4種類型的心理契約：交易型，有詳細(xì)的任務(wù)，雇主提供短期報(bào)酬；過渡型，沒有詳細(xì)的任務(wù)，雇主提供短期報(bào)酬；平衡型，任務(wù)非常詳細(xì)明確，而且雇主提供長期報(bào)酬；關(guān)系型，任務(wù)不明確，但雇主提供長期報(bào)酬。建立企業(yè)的心理契約，必須以科學(xué)的職業(yè)生涯管理為前提。企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織，其成長與發(fā)展永遠(yuǎn)處于一個動態(tài)的發(fā)展過程之中，在這一過程中，企業(yè)人力資源的物理狀態(tài)和

22、心理狀態(tài)都處于一個不斷變化的過程中。如何保證企業(yè)的人力資源有效地長期地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，而不至于隨著企業(yè)的變動成長而發(fā)生人心離散，是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，企業(yè)能與員工達(dá)成并維持一份動態(tài)平衡的心理契約是這一目標(biāo)狀態(tài)的生動體現(xiàn)。職業(yè)生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實(shí)踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。所謂生涯，根據(jù)美國組織行為專家道格拉斯霍爾的觀念，是指一個人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動和行為。組織生涯發(fā)展是組織生涯管理和個人生涯計(jì)劃活動相結(jié)合所產(chǎn)生的結(jié)果。把個人的生涯計(jì)劃和組織的生涯管理兩者結(jié)合起來，通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)以達(dá)到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創(chuàng)造一個高效率的工作

23、環(huán)境。馬克思就認(rèn)為，人所奮斗的一切，無不與他的利益有關(guān)。職工培訓(xùn)配合生涯設(shè)計(jì)是加強(qiáng)職工成就感和工作滿意度以及對企業(yè)忠誠度，阻止企業(yè)人才外流的好辦法。達(dá)成與維持心理契約要以人為本的企業(yè)文化為氛圍。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體。以人為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，指的是現(xiàn)代企業(yè)的文化價(jià)值觀應(yīng)建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都圍繞如何正確發(fā)揮人的能力。這里的能力，特指有益于企業(yè)人的合理生存發(fā)展、社會職業(yè)活動和社會發(fā)展的能力，其精神實(shí)質(zhì)在于倡導(dǎo)企業(yè)員工通過充分正確發(fā)揮其能力，為

24、企業(yè)多做貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個人的社會價(jià)值。現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)員工把自己的工作自由與權(quán)利交給企業(yè)安排，是因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的愿望，能提供與之工作績效對稱的發(fā)展。否則這種平衡是不能維持的。建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，無疑給達(dá)成與維持心理契約創(chuàng)設(shè)良好的氛圍、空間，增強(qiáng)員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)企業(yè)與員工共同信守契約所默示的各自對應(yīng)的承諾。因此，這種企業(yè)文化的建設(shè)，要求企業(yè)及其管理者為職工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效的機(jī)制、正確的政策和寬松的企業(yè)氛圍，換言之，它要求建立一個以能力發(fā)展為價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)制；還要求每個企業(yè)員工把能

25、力最大限度地正確發(fā)揮作為自己價(jià)值追求的主導(dǎo)目標(biāo)，并積極為此而努力。在這種文化之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工上下同心，使經(jīng)營理念得以落實(shí)、共識得以建立，公司使命得以實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)人與事的理想結(jié)合。建立心理契約要認(rèn)識到員工的特定需要和有效激勵方式。激勵的形式分為精神的和物質(zhì)的。精神激勵用以滿足心理上的需要，物質(zhì)激勵用以滿足生理上的需要。由于物質(zhì)是人類生存的基礎(chǔ)和基本條件，衣食住行是人類最基本的物質(zhì)需要，從這種意義上說，物質(zhì)利益對人類具有永恒的意義，是個永恒的追求。同時(shí)現(xiàn)代心理理論認(rèn)為，人類的行為是一個可控的系統(tǒng)，借助于心理的方法，對人的行為進(jìn)行研究和分析，并給予肯定和激勵，使有利于生產(chǎn)、有益于社會的行為得到社會

26、的承認(rèn)，達(dá)到定向控制的目的，使其強(qiáng)化，這樣就能維持其動機(jī)，促進(jìn)這些行為的保持和發(fā)展。管理柔性化的心理契約，往往產(chǎn)生事半功倍的效果。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，原來的金字塔式管理所帶來的剛性管理，開始柔性化。這其中的原因在于，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代條件下，勞資雙方的關(guān)系將發(fā)生革命性變化。這乃是人力資源管理從剛性轉(zhuǎn)向柔化的物質(zhì)原因。原來的強(qiáng)制與命令越來越難以奏效，權(quán)威的維系越來越難以憑借權(quán)力，勞資雙方的契約關(guān)系越來越變得更像盟約關(guān)系。柔性管理本質(zhì)上是一種以人為中心的管理，要求用柔性的方式去管理和開發(fā)人力資源。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)要使顧客（外部上帝）滿意，首先要以員工（內(nèi)部上帝）滿意作為基礎(chǔ)和條件。人力資源的柔

27、性管理是在尊重人的人格獨(dú)立與個人尊嚴(yán)的前提下，在提高廣大員工對企業(yè)的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎(chǔ)上，所實(shí)行的分權(quán)化的管理。柔性管理的最大特點(diǎn)，在于它主要不是依靠外力（如上級的發(fā)號施令），而是依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)不斷開拓新的優(yōu)良業(yè)績，成為企業(yè)在全球性劇烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的力量源泉。對柔性管理進(jìn)行過深入探討的鄭其緒教授這樣概括柔性管理的特征：內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務(wù)實(shí)重于務(wù)虛。顯然，在人力資源管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積

28、極性和創(chuàng)造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。用人的五條原則1，不強(qiáng)求部署具有劃一的才能，事情的安排要適合與個人的性情；2，凡人只要對組織有用，皆可從他有用的方面用之；3，適才適所：才各有其適所，不能彼此代替，通用；4，籠絡(luò)人才要順其本性，投其所好；如今的社會很多人不再是為獎金或物質(zhì)利益而工作，他們需要的是順著自己的本性自由地工作；5，不要忽視群眾的作用，除掉組織中的“害群之馬”；明智的領(lǐng)導(dǎo)者把群眾看成是真正的事業(yè)伙伴，學(xué)會利用群眾的智慧和力量；如果組織內(nèi)炫耀智巧的人多了，也會混淆視聽，讓領(lǐng)導(dǎo)和群眾都不能看清事實(shí)真相，這樣很容易引起內(nèi)爭內(nèi)耗，從而擾亂組織內(nèi)的和諧，自然的秩序。妥善處理員工

29、問題公司主管CarlLloyd遇到麻煩了。他的一個新雇員、一位具有20年經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)撰稿人工作了三星期之后，居然不來上班了。起初，該雇員找出種種借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好幾個星期的薪水之后，辭職不干了。Lloyd回憶說，他真希望早些采取措施。“我以為他總會改變的，”Lloyd說，“我完全估計(jì)錯了，情況很快變糟?！碑?dāng)你的一個員工給你添麻煩時(shí)，你總傾向于忽略它，希望麻煩會自動消失。雖然你可以克制立即采取措施的沖動，但是如果你及早控制局面，就能防止員工問題發(fā)展成為問題員工。明確職責(zé)和目標(biāo)防止管理方面出問題最容易的方法是：盡可能雇用最好的員工。如果你的部門缺人手，你會傾向于雇用那些能滿足你最

30、低要求的任何人來填補(bǔ)空缺。可別干這種傻事！等待最合適的人選對你有好處。不少經(jīng)理遇到這樣的麻煩：一個“平庸”的雇員變成了老板的噩夢。能怪誰呢？經(jīng)理們只能怪自己。我們尋找那些有潛力的人才，因此在面試過程中我們將應(yīng)聘人員置于一種真實(shí)的工作情景中，微軟公司（MicrosoftCorp）項(xiàng)目主管Shannon Peters如是說。借助于模擬這些真實(shí)的工作情景，評估小組可以挑選出最佳的應(yīng)聘人員。從你雇員開始工作的那一天起，你就應(yīng)與其商定工作責(zé)任、目標(biāo)、重點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)。將這些用文字寫下來，并制訂日程表定期總結(jié)進(jìn)度、查找問題。要確保你的員工能毫無疑問地完成任務(wù)，并達(dá)到你預(yù)期的效果。向員工提要求必須具體明確，不要說

31、：我要你盡快地完成訪問報(bào)告，而是說：請?jiān)?9日之前將你寫好的訪問報(bào)告用電子郵件發(fā)給我。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上有樣本報(bào)告。如有問題請Sarah幫助。若碰到任何其它問題或你無法在原定期限內(nèi)完成報(bào)告，請告訴我。我需要在下月初將報(bào)告摘要上報(bào)副總裁，因此我需要你及時(shí)完成。通過預(yù)先簡要地提供一些詳細(xì)信息，你就能防止可能發(fā)生的許多麻煩?，F(xiàn)在員工清楚知道你希望他們完成什么任務(wù)、你想得到的報(bào)告的樣式以及應(yīng)該向誰尋求幫助。并且你同時(shí)還講明了員工按時(shí)完成任務(wù)是何等重要。加強(qiáng)檢查和反饋尤其對于新來的員工，經(jīng)常提供反饋意見是至關(guān)重要的。通過與員工邊喝咖啡邊聊天等簡單的手段進(jìn)行檢查和總結(jié)，可以使你有機(jī)會用一種隨意、溫和的方式查找任

32、何問題。即使你的公司尚未制定正式的檢查政策，你也可以定期評估所有員工的工作表現(xiàn)。此類評估會議對于員工和經(jīng)理都是同樣珍貴的，不僅你自己可以發(fā)現(xiàn)工作中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，你的員工也可以更加清楚地認(rèn)識他們的工作表現(xiàn)是否符合你的期望。工作表現(xiàn)評估的一個重要部分就是要用文字形式將評估意見記錄下來。人的天性注重用文字記錄下的東西，而把聽到的當(dāng)作耳邊風(fēng)，人們比較重視用文字記錄下來的表揚(yáng)、批評和反饋意見。這對于你以后不得不解雇某員工也很有幫助，Peters說，關(guān)于有誰參與、發(fā)生了什么、何時(shí)發(fā)生等情況，到時(shí)候你就有案可查。最后一點(diǎn)是，字條有提示作用。不要依賴你的腦子去記住上個月Dan缺席了幾次員工會議。寫下來，就不會

33、有疑問了。你的腦袋善于幫助你避免沖突。要不是白紙黑字的話，你會說服你自己相信Dan的確出席會議了，或他不過是遲到幾分鐘而已。擺正自己的角色對于何種人是問題員工，經(jīng)理們各持己見。某一個老板的超級明星在另一個老板眼里卻是蹩腳貨。提醒你自己注意：你評估人的方法可能不是唯一的方法，甚至不是正確的方法，盡管你的辦公室可能比較大一些。允許員工擁有自己的工作方式?？匆幌陆Y(jié)果：正在進(jìn)行的這項(xiàng)工作是否符合驗(yàn)收質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)？如果是，問題可能就是工作方式不同。作為經(jīng)理，你就應(yīng)該寬宏大量并拋開你的傲氣。經(jīng)理需要有開闊的胸襟，具備一種能從不同角度觀察事物的能力，麻省公共安全部門（MassachusettesDepartme

34、nt of Public Safety）的經(jīng)理Dianne Wallace說。由于各個公司的辦事方法不同，經(jīng)理就應(yīng)同所屬公司的人力資源部合作，遵從合適的公司法律程序。這樣你不僅可以得益于他們處理類似情況的經(jīng)驗(yàn)，還可以保護(hù)自己免受損失。的確，擺出一幅強(qiáng)硬的姿態(tài)，同一個雇員談他的工作表現(xiàn)問題的確是很難的，如果你把那個雇員看成是你的朋友，那更難開口了。將你的公務(wù)角色與你的友情分開是很重要的，這并不是說你不可以同你的員工交朋友。但你必須把你的經(jīng)理職責(zé)放在第一位。有時(shí)這是很難做到的，Wallace說，但如果雙方都開誠布公、誠實(shí)坦率，立下規(guī)矩將工作與娛樂區(qū)分開來，就能行得通。如果你不分清朋友和經(jīng)理間的界線

35、，就只有兩種選擇：要么將你的社交生活排斥在辦公室門外，要么就別當(dāng)經(jīng)理。正如你必須能夠管束你手下的員工，你也必須準(zhǔn)備好若有必要就開除他們。讓某雇員離開公司是任何經(jīng)理都必須做的最困難的事情之一，但這是經(jīng)理職責(zé)的必要部分。如果有需要，你必須得心狠手辣。如果你出爾反爾，不堅(jiān)持原則，又何必當(dāng)初呢？微軟公司的Peters說道。害怕解雇人，是經(jīng)理們不愿處理員工問題的首要原因之一他們不愿充當(dāng)惡人。但這是你的職責(zé)。倘若你拒絕處理管理問題，對于你的公司來說，你本人也就成了問題員工。不管問題如何解決，你應(yīng)花些時(shí)間回顧當(dāng)時(shí)情形，并確定問題是如何發(fā)生的、是否可以避免以及是否可用其它方式處理。將來你該怎樣做以確保同類問題

36、不再發(fā)生那個雇員或其他人不再犯同樣的錯誤？旁觀者清，若有可能，將你遇到的情況向一位與你職務(wù)相仿的朋友或熟人述說一下，請他們談?wù)効捶ú⒏嬖V你該如何更有效地作出反應(yīng)。不要讓這件事使你灰心喪氣。處理不當(dāng)不要緊，重要的是知道以后應(yīng)該用另外的方式解決問題，使你成為更善于管理的經(jīng)理人。人人都從心底里希望做好工作，Peters說，若有人做不好，你必須分析為什么他做不好。一般都有原因的。分析原因，你就能從根本上解決問題，使你成為更出色的經(jīng)理。知識型員工流失風(fēng)險(xiǎn)管理隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，掌握最有價(jià)值的知識資本的知識型員工日益成為企業(yè)提升競爭力的寶貴資源。在人員流動日益頻繁的今天，如何降低知識性員工流失給企業(yè)帶

37、來的損失是企業(yè)人力資源管理中的一大難題。本文從分析知識型員工的特點(diǎn)、流失原因以及給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)入手，從風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制兩方面提出了如何有效管理知識型員工流失風(fēng)險(xiǎn)的具體措施。關(guān)鍵詞知識型員工；流失風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)識別在當(dāng)今競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，技術(shù)成為決定一個國家或企業(yè)是否具有競爭力的一個重要因素。而技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步是由人來完成的，因此，技術(shù)的較量歸根到底是人才的較量。知識型員工作為掌握科學(xué)技術(shù)知識的人才，日益成為各企業(yè)爭奪的對象。這種知識型員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為知識型員工的流動創(chuàng)造了需求并提供了可能。知識型員工日益頻繁的全球流動，成為當(dāng)今社會人才流動

38、的一大特點(diǎn)。尤其在我國加入WTO之后，國內(nèi)企業(yè)不可避免會面臨實(shí)力雄厚的跨國企業(yè)對人才尤其是知識型人才的爭奪。如何減少本企業(yè)知識型員工的流失，降低流失風(fēng)險(xiǎn)，成為我國企業(yè)管理者所要關(guān)注的一大課題。一、 知識型員工及其流失原因分析（一） 知識型員工隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一，而知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識的載體-知識型員工來實(shí)現(xiàn)。知識型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。知識型員工指的是那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識和信息工作的人。因此，他們與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同?？偟膩碚f，知識型員工具有自

39、主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。首先，他們具有專門的知識和技能，在工作上具有較強(qiáng)的自主性；第二，他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價(jià)值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；第三，他們追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識；第四，他們的成就欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；第五，他們自由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。（二）知識型員工流失的原因1知識型員工的個人因素。知識型員工重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高。他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，為了

40、更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)新的知識，通過流動實(shí)現(xiàn)增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示，想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長被列于眾多原因之首。2企業(yè)因素。知識型員工可能更多地忠誠于他們的專業(yè)而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價(jià)值。這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識型員工在目標(biāo)方面的不同。如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標(biāo)，使知識型員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，那么就可能導(dǎo)致知識型員工的不滿，進(jìn)而造成他們的跳槽。從企業(yè)實(shí)踐來看，

41、造成知識型員工流失的與企業(yè)相關(guān)的因素主要有：（1）薪酬不能反映他們的貢獻(xiàn)或不公平的薪酬；（2）看不出企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖；（3）缺乏教育培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展的機(jī)會；（4）得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可；（5）承諾不能兌現(xiàn)；（6）缺乏融洽的人際關(guān)系和良好的溝通。3社會環(huán)境因素。知識經(jīng)濟(jì)使知識更新加快，即知識的陳舊周期縮短。據(jù)美國的一份調(diào)查，1976年的大學(xué)畢業(yè)生到1980年時(shí)，它所掌握的知識已有50%陳舊老化，到1986年完全陳舊過時(shí)。知識陳舊周期的縮短使知識型員工為了在瞬息萬變的知識經(jīng)濟(jì)中能更快獲取新知識而加快了流動。另一方面，知識經(jīng)濟(jì)對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的。以新興行業(yè)

42、的信息產(chǎn)業(yè)為例，據(jù)國際數(shù)據(jù)公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。二、 知識型員工流失的風(fēng)險(xiǎn)識別流水不腐，戶樞不蠹，在企業(yè)中保持一定的員工流動率能夠?yàn)槠髽I(yè)不斷輸入新鮮血液，引進(jìn)高素質(zhì)員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業(yè)必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。本文中所說的知識型員工流失風(fēng)險(xiǎn)，指的是知識型員工的流失給企業(yè)帶來損失的可能性。流失風(fēng)險(xiǎn)識別就是識別其流失可能給企業(yè)帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)。

43、1掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓(xùn)。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根設(shè)計(jì)的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時(shí)刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。2知識型員工的離職可能導(dǎo)致企

44、業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關(guān)鍵崗位在一定時(shí)期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。更糟糕的是，如果出現(xiàn)了知識型員工的集體跳槽，那么企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時(shí)補(bǔ)充，面對的必然是死亡。3知識型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工以滿足對人員的需求，這就需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費(fèi)用，有時(shí)還要付出贏得新客戶所需的成本。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費(fèi)更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

45、三、 知識型員工流失風(fēng)險(xiǎn)管理策略通過上述對知識型員工流失原因的分析和流失風(fēng)險(xiǎn)的識別，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將流失風(fēng)險(xiǎn)限制在可接受的范圍內(nèi)，這可以通過兩個途徑來完成。一是避免風(fēng)險(xiǎn)事故（這里指知識型員工的流失）發(fā)生或?qū)L(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的概率降至最低，即采取風(fēng)險(xiǎn)的防范措施；二是風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生之后，將損失控制在最低限度，即采取風(fēng)險(xiǎn)的控制措施。（一）風(fēng)險(xiǎn)防范這是一種旨在減少風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的概率而采取的一系列預(yù)先的積極主動的防范措施。它強(qiáng)調(diào)積極的激勵，減少員工的流動意愿，從而降低流失風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的可能性。這就需要運(yùn)用現(xiàn)代激勵政策，充分發(fā)揮知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，讓其盡心盡力為企業(yè)服務(wù)，建立知識型

46、員工與企業(yè)間的新型忠誠關(guān)系。1樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系的理念。該理念承認(rèn)知識型員工在企業(yè)中的地位，能夠?qū)χR型員工產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)，從而降低其離職意愿。比如，作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工可以與企業(yè)經(jīng)營者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們感受到企業(yè)的認(rèn)可與尊重；在報(bào)酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關(guān)系的知識型員工還需要參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權(quán)的激勵方式，使員工自身利益與企業(yè)長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；作為合作伙伴關(guān)系，知識型員工還可以自主安排工作時(shí)間，實(shí)行靈活機(jī)動的彈性工作時(shí)間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主

47、權(quán)要求。有了這一理念，諸如參與管理、股票期權(quán)、自主管理等激勵方式也就有了理論基礎(chǔ)。2營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。建立一個信息知識共享的電子化互動平臺，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強(qiáng)了員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時(shí)了解和關(guān)注員工中存在的各種問題，有利于對員工流失的防范。3為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計(jì)劃。知識型員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓(xùn)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能

48、的學(xué)習(xí)機(jī)會，滿足了知識型員工的學(xué)習(xí)發(fā)展需求，使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性。4幫助知識型員工自主進(jìn)行職業(yè)生涯管理。開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競爭對手的一個重要原因。由于知識型員工的自主管理能力較強(qiáng)，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建公開的內(nèi)部勞動力市場，以便知識型員工控制自己的職業(yè)發(fā)展道路。企業(yè)只在必要時(shí)，提供給

49、知識型員工相關(guān)信息，協(xié)助他們更準(zhǔn)確地評價(jià)自己的特性和價(jià)值觀，使他們準(zhǔn)確定位，發(fā)現(xiàn)自己心目中的職業(yè)生涯路徑。5實(shí)施內(nèi)部流動制度。某些知識型員工本身就有較強(qiáng)的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對這種情況，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。比如，通過實(shí)行工作輪調(diào)，可以幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴(kuò)大化，豐富化；或者通過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識性員工能有機(jī)會獲得新的職位，從而滿足了其流動意愿。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不

50、通過本部門主管直接去應(yīng)聘，如果應(yīng)聘成功，則可以得到新工作；如果應(yīng)聘不上，則仍從事原工作，同時(shí)等待下一次機(jī)會，而且不必?fù)?dān)心會受到原主管的偏見，因?yàn)檎麄€應(yīng)聘過程是保密的。事實(shí)證明，內(nèi)部流動能在一定程度上減少員工的流出數(shù)量。6招聘新員工時(shí)挑選與組織相適配的知識型員工。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關(guān)。同時(shí)，失誤的主要原因不是流失的員工不能適應(yīng)工作要求，而是因?yàn)樗麄儾贿m合該企業(yè)的文化。為了減少流失率，在引進(jìn)新員工時(shí)就應(yīng)嚴(yán)格挑選程序，注意知識型人才的態(tài)度、個性和行為要與組織相適配，進(jìn)行基于文化的招聘過程。之后還要通過告訴新員工怎樣工作，怎樣與員工相處，怎樣獲得幫助等，使他們更快地

51、融入企業(yè)，避免因知識型員工的價(jià)值觀與企業(yè)文化相沖突而造成的流失。（二）風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制是在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生之后，為了減少事故所帶來的損失而采取的控制性措施，即當(dāng)知識性員工流失時(shí)，采取一定的策略以減少知識型員工的流失給企業(yè)帶來的損害，使損失最小化。具體措施可以考慮以下幾個方面。1加強(qiáng)人力資源信息管理。建立一個電腦化的人力資源信息系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)外部有關(guān)人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強(qiáng)管理者對這些信息的管理。企業(yè)內(nèi)部信息包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲備信息、員工工作動態(tài)跟蹤信息等。通過這些信息，企業(yè)可以隨時(shí)了解知識型員工離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應(yīng)措施。比

52、如，根據(jù)企業(yè)以往的平均離職率，可以預(yù)測這一階段的離職人員數(shù)，根據(jù)這一情況，提前從人才儲備庫中挑選后備人員進(jìn)行培訓(xùn)，這樣就降低了離職發(fā)生時(shí)崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業(yè)更好地制定用人、留人政策。企業(yè)外部信息主要包括同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，企業(yè)可以快速有效地為知識型員工流失后的空缺崗位補(bǔ)充優(yōu)秀人才；而同業(yè)人員信息中，了解其他企業(yè)特別是直接競爭對手企業(yè)中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業(yè)平均薪資水平，可以幫助企業(yè)更好地制定本企業(yè)薪酬政策，防止因薪資問題而導(dǎo)致知識型員工的流失。2做好人才備份工作。這一工作有利于保證企業(yè)不會因某些關(guān)

53、鍵知識型員工的流失而中斷新產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓。做好人才備份，一方面要強(qiáng)化人才的儲備和技術(shù)培訓(xùn)，使某項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)不會只被一兩人獨(dú)占；另一方面，同一尖端技術(shù)崗位至少要有兩至三人同時(shí)攻關(guān)。像海爾集團(tuán)，同一產(chǎn)品，不僅國內(nèi)有研發(fā)小組，在國外也有很多科研機(jī)構(gòu)同時(shí)開發(fā)，即使有幾名技術(shù)人員流失，也不會對企業(yè)產(chǎn)生太大影響。對于非技術(shù)崗位的某些重要職位，可采取設(shè)立后備人員的培養(yǎng)計(jì)劃，讓這?quot;替補(bǔ)人員提前熟悉將來的工作，一旦發(fā)生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時(shí)間內(nèi)勝任工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。3重視運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)，建立工作分擔(dān)機(jī)制。項(xiàng)目開發(fā)通過運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)來完成，整個項(xiàng)目的運(yùn)作過程是團(tuán)隊(duì)中

54、每一成員共同努力的結(jié)果。通過這一機(jī)制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄露的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槊總€成員都不可能單獨(dú)完成整個項(xiàng)目和掌握全部技術(shù)，所以，即使某個員工跳槽到其他企業(yè)，也會因缺乏這樣的團(tuán)隊(duì)而難以對企業(yè)構(gòu)成真正威脅。對于某些掌握大量客戶和業(yè)務(wù)的職位和部門，應(yīng)建立一種相互監(jiān)督制約的工作分擔(dān)機(jī)制，獲取客戶和業(yè)務(wù)的某些重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵權(quán)力由公司統(tǒng)一管理。如進(jìn)行客戶關(guān)系管理（CRM），客戶的各種信息統(tǒng)一錄入公司數(shù)據(jù)庫，并對客戶進(jìn)行后續(xù)的服務(wù)和維護(hù)。這樣就避免了因某個知識型員工的流失而造成大量重要客戶的隨之流失。4合同約束。合同約束即在員工進(jìn)入企業(yè)之前，采用契約的形式規(guī)定員工對企業(yè)的義務(wù)，約

55、束其行為，目的是為了防范由于員工流失而給企業(yè)帶來損害。如企業(yè)可以與知識型員工事先簽訂競業(yè)禁止協(xié)定，要求員工在離開企業(yè)后的一段時(shí)間內(nèi)不得從事與本企業(yè)有競爭關(guān)系的工作。企業(yè)還可以在合同中規(guī)定如果員工離開企業(yè)，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術(shù)秘密等，同時(shí)規(guī)定相應(yīng)的補(bǔ)償措施。在這一方面，企業(yè)應(yīng)十分重視運(yùn)用已有的專利法、勞動法、反不正當(dāng)競爭法等法律手段保護(hù)自身的合法權(quán)益。5擔(dān)保。這是一種將知識型員工的流失風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部的有效方式，其實(shí)質(zhì)是保證人承諾對被保證人的行為不忠、違約或失誤負(fù)間接責(zé)任。具體來講，當(dāng)職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、獵頭公司或推薦人向用人企業(yè)推薦知識型員工時(shí)，使其承諾對所推薦員工在應(yīng)聘、工作、離職

56、過程中的弄虛作假、失誤或違約等行為負(fù)間接責(zé)任。針對知識型員工的流失風(fēng)險(xiǎn)管理來說，比如可以要求保證人承諾員工在規(guī)定期限內(nèi)不得隨意辭職，否則由保證人支付賠償金。當(dāng)然，為了取得這種承諾，員工要付出一定代價(jià)（如向擔(dān)保人支付一定的擔(dān)保費(fèi)）。這樣企業(yè)就把由于員工流失或行為不確定帶來的風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)移到了保證人，即職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、獵頭公司或推薦人身上。需要注意的一點(diǎn)是，在具體操作時(shí)必須遵守勞動法有關(guān)員工權(quán)益的若干規(guī)定。不同類型員工的管理員工類型的規(guī)劃在招聘的工作中，由于企業(yè)必須面對外在環(huán)境的不斷變動，因此造成人力編制的不確定性提高。人資部門在這樣的現(xiàn)實(shí)下，必須思考在任用員工的結(jié)構(gòu)部份進(jìn)行規(guī)劃，也就是在用人策略中訂

57、定不同任用類別員工的比例，用這樣的策略來保持企業(yè)用人的“彈性”，同時(shí)兼顧成本與實(shí)際需要。在這樣的思路下，企業(yè)就會有不同的聘雇類型員工：正式員工。也就是“不定期契約員工、定期契約員工、外包人力等。企業(yè)有了正式的人力任用結(jié)構(gòu)后，除了招聘的工作比較困擾人資部門外，另外就是“員工關(guān)系管理”的部分，對于習(xí)慣傳統(tǒng)作業(yè)的人資部門比較陌生。在新的企業(yè)任用結(jié)構(gòu)中，多出了定期契約員工以及外包人力，而且這些不同的任用模式或任用條件本來就是不一致的。例如契約員工于契約期滿后如果沒有續(xù)約就必須離開，外包人力的薪資水準(zhǔn)是跟著委外廠商走的。通常對于用人部門來說，在意的只是這樣的員工在“數(shù)量”上是否可以滿足工作的需求；但是對

58、于人資部門來說，該如何規(guī)劃安排才能維持企業(yè)的整體士氣以及員工的承諾呢？正式員工的管理在人力的運(yùn)用策略上，正式員工應(yīng)該是企業(yè)的核心，而這些核心能力是創(chuàng)造企業(yè)在競爭的環(huán)境中核心價(jià)值的來源，也就是自己與其它競爭者的差異所在，更是本身可以創(chuàng)造收益的根本。因此對于這些人員，企業(yè)應(yīng)該要以“長期”的概念來與這些員工建立關(guān)系。這樣的思考落實(shí)到實(shí)務(wù)上人力資源相關(guān)的作業(yè)中，不論是訓(xùn)練、薪資福利、績效管理等，都將以“長期承諾” 為基礎(chǔ)。舉例來說，在培訓(xùn)工作上，正式員工的培訓(xùn)除了著眼在眼前工作所必須要的知識、技術(shù)、能力與態(tài)度外，也要考量未來的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求所要的。而在薪資的設(shè)計(jì)上，變動薪資（與個人績效或營業(yè)目標(biāo)達(dá)

59、成掛鉤）的部分就可以有較大空間的彈性，甚至分紅入股都是可以考慮的。在績效管理上，正式員工的重點(diǎn)應(yīng)該放在完成任務(wù)的過程以及“未來的發(fā)展”，而不是完全著眼在眼前的績效結(jié)果，因此一定要將“員工發(fā)展計(jì)劃”放在整個績效管理的流程中。定期契約員工的管理定期契約員工的任用，基本上應(yīng)該是因?yàn)楣ぷ髌陂g延續(xù)性的考量而規(guī)劃的。在招聘的時(shí)候，建議要增加這樣任用類型員工每月的薪資水準(zhǔn)。而計(jì)算的邏輯，可以采用的方式是將所有年度內(nèi)可能的獎金及福利部分加總后，平均除以十二然后按月發(fā)給。這樣的方式，除了因?yàn)橹庇X的印象認(rèn)為單月份薪資比較高，可以增加招聘時(shí)的吸引力外，對于公司來說真正的總成本并不會增加，是一個值得考慮的做法。而由于

60、定期契約員工基本上不太可能投入太多的訓(xùn)練、培育成本，長期的變動薪資設(shè)計(jì)也好象空中樓閣不切實(shí)際，所以在訓(xùn)練與激勵的部分要以“實(shí)時(shí)”為主，主要培訓(xùn)上崗后立即要用到的技術(shù)，而在績效管理上就要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，一些相應(yīng)的激勵政策也可以以這樣的思路來設(shè)計(jì)。外包人力規(guī)劃外包人力的規(guī)劃，應(yīng)該是因?yàn)閷I(yè)能力的考量或是希望避免一些長期的雇主責(zé)任而來的，因此在管理上應(yīng)該以外包廠商為一切管理的對象，除了可以避免因?yàn)橥獍肆υ谛劫Y福利或其它待遇方面與企業(yè)內(nèi)部員工有差異而造成管理的困擾，這樣的區(qū)隔也比較容易與內(nèi)部員工溝通。因此外包人力的管理，應(yīng)該從挑選外包廠商就開始，對于外包廠商和他所派遣人力的各項(xiàng)人力資源管理相關(guān)管理方式，要