韋爾奇對GE的組織改革

1、第 頁企業(yè)組織變革與發(fā)展研究第 頁韋爾奇對GE的組織改革第 頁摘 要美國通用公司是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，本文通過對通用公司及其所處時代背景的了解對其在20世紀(jì)80年代由杰克韋爾奇所領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起的改革進(jìn)行研究分析。從改革戰(zhàn)略、具體措施、改革影響等方面討論GE的組織結(jié)構(gòu)變革及其主要的長期戰(zhàn)略，主要從“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、“群策群力”戰(zhàn)略、扁平化、業(yè)務(wù)重組和構(gòu)建無邊界化組織等方面對GE的組織分析得出結(jié)論，提出對現(xiàn)實(shí)的借鑒意義。通用電氣公司杰克韋爾奇組織結(jié)構(gòu)改革戰(zhàn)略1.公司介紹美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯.愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森

2、-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司?，F(xiàn)在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE 在金融服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和媒體市場共擁有五大業(yè)務(wù)部門，公司業(yè)務(wù)涉及家電、航空、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融商業(yè)、金融消費(fèi)者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)，客戶遍及全球100多個國家，在全球雇傭了超過32.7萬名員工，界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司。2.韋爾奇的GE改革2.1杰克韋爾奇杰克 HYPERLIN

3、K /view/120403.htm t _blank 韋爾奇（Jack Welch），1935年11月19日出生于馬薩諸塞州塞勒姆市。1960年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位，畢業(yè)后加入通用電氣塑膠事業(yè)部；1971年底，韋爾奇成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理，并不斷晉升。1979年8月成為公司副董事長，1981年4月，年僅45歲的杰克韋爾奇成為 HYPERLINK /view/27642.htm t _blank 通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。從入主通用電氣起，在20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任

4、時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展位列全球第一，成為世界第二的世界級大公司。2001年9月退休。他被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”。如今，通用電氣旗下已有12個事業(yè)部成為其各自的市場上的領(lǐng)先者，有9個事業(yè)部能入選財富500強(qiáng)。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級企業(yè)。他所推行的“ HYPERLINK /view/185047.htm t _blank 六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)，他的許多管理理

5、念和經(jīng)典案例，成為多數(shù)商業(yè)人士的必修課。2.2“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略：在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。保持市場占有率第一或是第二的原則是韋爾奇心中最具威力的經(jīng)營管理理念。韋爾奇心目中的理想就是雄霸市場，所以他利用通用電氣公司龐大的財務(wù)資源，幫助通用電氣公司向市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位邁進(jìn)。凡是未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)一律整頓、關(guān)閉或是出售，這就是韋爾奇的鐵腕做法。在1981年時，通用電氣公司大約只有150個左右的企業(yè)在市場上是屈指可數(shù)的，其中包括照明、電力系統(tǒng)和電機(jī)。通用電氣公司的主要企業(yè)中只有燃?xì)鉁u

6、輪機(jī)稱得上是世界性的市場領(lǐng)導(dǎo)者。通用電氣公司的收入中的2/3來自增長緩慢或是根本沒有增長的老企業(yè)。韋爾奇為此憂慮不安。通用電氣公司在火車頭、蒸氣機(jī)和核電廠等產(chǎn)品項(xiàng)目上，積壓著大量等待發(fā)貨的訂單，背后問題多多。韋爾奇的挑戰(zhàn)是必須在手邊的訂單還未消化完之前重新塑造通用電氣公司。他的計劃需要通用電氣公司各單位的完全投入，他已經(jīng)不能再等了。雖然韋爾奇一再發(fā)出警告，但當(dāng)時通用電氣公司員工們并沒有意識到問題的嚴(yán)重性，在此情況下，沖突似乎不可避免。改革的過程對于員工而言的確是非常痛苦的，許多通用電氣公司的員工的確被這種行動所震撼。但是，韋爾奇并沒有因此而放棄改革。因?yàn)樗?，不改革通用就難以繼續(xù)發(fā)展。198

7、1年10月，韋爾奇向通用電氣公司的120位公司主管官員講話，在嚴(yán)厲的抨擊之后，韋爾奇列出改變通用電氣公司的議程。他指出：不許再有官僚制度的浪費(fèi)，不許再在有欺騙性質(zhì)的計劃和預(yù)算，不許再有逃避困難的決策。韋爾奇警告大家，任何企業(yè)如果無法維持第一或第二，將會被踢出通用電氣公司?！皵?shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時需要強(qiáng)調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；并不是只有在整個行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價值，在某一個具有吸引力的細(xì)分市場中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是可以的。2.3“群策群力”戰(zhàn)略“群策群力”有三個層次的分析：首先，“群策群力”是關(guān)于有效溝通的方法，營造環(huán)境，實(shí)現(xiàn)“主人翁責(zé)

8、任感”；第二層次上，“群策群力”高度有效、快速解決企業(yè)中跨部門問題的方法。在解決問題的過程中，每個人的聲音都具有相同的權(quán)重，收到同樣的尊重；最后“群策群力”作為一種行為規(guī)范和企業(yè)文化，要消滅大公司的官僚病，推崇一種負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)文化，領(lǐng)導(dǎo)者必須當(dāng)場對解決方案決策。“群策群力”根本上是通過改變?nèi)说男袨?，從而變革組織的文化，所以其推廣并為組織所接受需要推進(jìn)者的智慧和不懈努力。從本質(zhì)上講，“群策群力”是一種簡單、直接的方法論，能快速地精簡機(jī)構(gòu)和解決組織問題。它是讓大批來自組織的不同級別和職能部門的員工和經(jīng)理聚到一起，討論他們發(fā)現(xiàn)的或由高級主管提出的問題。小團(tuán)隊正在挑戰(zhàn)“我們一貫做事的方式”的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，

9、并積極采納能大大改善組織進(jìn)程的建議?！叭翰呷毫Α眻F(tuán)隊在“城鎮(zhèn)會議”中將他們的建議提交給上級主管，再由主管召集所有人對這些建議展開討論，并當(dāng)場決定是否通過，然后將那些改變組織的建議交給自愿負(fù)責(zé)執(zhí)行并將其完成的“所有者”。以上就是“群策群力”的總體框架。它最早被應(yīng)用于“采摘”由GE公司臃腫的機(jī)構(gòu)所產(chǎn)出的“低掛的果實(shí)”，用來減少會議、報告和批準(zhǔn)的層次，由此可以減少產(chǎn)品開發(fā)、訂貨登記、招聘員工和其他活動一半的時間。將組織中最了解情況的人召集在一起，提出有創(chuàng)造性的解決辦法，立刻在討論會上決定這些方案，并任命執(zhí)行方案的人。它還是開發(fā)高素質(zhì)工作隊伍的催化劑，使之有信心挑戰(zhàn)組之中難免會滋生的官僚作風(fēng)，創(chuàng)建一種

10、快速反應(yīng)的、革新的、沒有邊界的文化?！叭翰呷毫Α蓖ǔＪ菑臋C(jī)構(gòu)“低掛的果實(shí)”著手將多余的和無成效的工作從組織中剔除。策劃會議、領(lǐng)導(dǎo)會議和著名的“城鎮(zhèn)會議”是“群策群力”的特點(diǎn)。2.4改革背景由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機(jī)，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)

11、單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨(dú)立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團(tuán)組相平；也可以相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。2.5對G

12、E的改革戰(zhàn)略從20世紀(jì)90年代以來，公司年復(fù)一年的增長源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長措施全球化、服務(wù)和六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。這一階段，通用電氣共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇也因此得了“中子彈約翰”的綽號。同時，通用電氣也買進(jìn)了價值260億美元的新企業(yè)。為了使企業(yè)更具有競爭力，在“硬件”上韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化及員工的思考模式。 HYPERLINK /view/27642.h

13、tm t _blank 通用電氣現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用通用電氣特定的杠桿優(yōu)勢。2.6基于戰(zhàn)略的組織變化和革新由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，戰(zhàn)略的變革必然導(dǎo)致組織形式的變遷，因此為了保障戰(zhàn)略的順利施行，通用電氣對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了整頓與重新設(shè)計。（1）壓縮組織結(jié)構(gòu)20 世紀(jì)80 年代前，通用電氣采用的是職能管理制，這種官僚制度是孕育產(chǎn)生官僚主義的溫床，也使通用電氣染上了不少“大企業(yè)病”。那時的通用電氣公司由64 個事業(yè)部組成，從上到下最起碼有5 個管理層次

14、，即公司區(qū)域部（Sector）事業(yè)部（Group）事業(yè)分部（Division）工廠。韋爾奇上任后，制訂了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的同時，也對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了設(shè)計。經(jīng)過一系列的改組，通用電氣公司的主要決策層由過去的5 個層次減少到3 個層次，形成了公司產(chǎn)業(yè)集團(tuán)工廠這樣的三級管理體系。各個管理層次的權(quán)限都很明確，分別是投資中心、利潤中心和成本中心。組織向扁平化發(fā)展，減少了大量行政管理人員，提高了組織效率，增強(qiáng)了競爭能力。改組后通用電氣的組織結(jié)構(gòu)就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是通用電氣的13 個主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是簡潔。它使通用電氣長久不消的官僚習(xí)性除去大半，創(chuàng)造出滿

15、足市場需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。（2）成立企業(yè)主管委員會（CEC）在成功壓縮組織結(jié)構(gòu)之后，為將大部分獨(dú)立自主的企業(yè)統(tǒng)一起來，通用從1986 年起成立了企業(yè)主管委員會（簡稱CEC）。CEC 由通用電氣的13 個企業(yè)最高負(fù)責(zé)人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告，每季度召開例會一次。CEC 會議的惟一議題是：身為通用電氣公司13 項(xiàng)業(yè)務(wù)的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將通用電氣發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)。會議的目的是分享最佳的營運(yùn)作法，促成通用電氣多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在CEC 會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度財務(wù)績效細(xì)節(jié)并加以討論，

16、如果其中有一個企業(yè)主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案。CEC 雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響通用電氣這樣的大企業(yè)的最有效的方式。現(xiàn)在通用電氣的每一個企業(yè)單位，都有了自己的CEC 會議。（3）按全球化戰(zhàn)略要求調(diào)整通用電氣按照戰(zhàn)略重整的需要對組織進(jìn)行精簡和重組之后，為了適應(yīng)全球化戰(zhàn)略的要求，又對組織進(jìn)行了調(diào)整。通用為此致力于使世界性的采購、制造、分配和網(wǎng)絡(luò)營銷一體化。以便在適應(yīng)不同地區(qū)市場的需要上，達(dá)到最適合的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（4）無邊界企業(yè)、無邊界管理通用電氣是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是通用電氣開始進(jìn)行新的變革，提出21 世紀(jì)的企業(yè)理想：21 世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限

17、。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。韋爾奇認(rèn)為，要使人們釋放出創(chuàng)造力的主要途徑，是無邊界管理，因而鼓勵員工的交流與合作，培養(yǎng)團(tuán)隊精神。為促進(jìn)跨部門的合作，公司廣泛采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目小組制，甚至將無邊界行為擴(kuò)大到公司之外，讓客戶、供應(yīng)商也直接參與到研制和開發(fā)過程中。2.7塑造企業(yè)文化保障戰(zhàn)略的施行制訂適合企業(yè)情況、具有前瞻性的企業(yè)戰(zhàn)略固然重要，若沒有在企業(yè)中自上而下將之推行下去，則再好的戰(zhàn)略也將無用武之地。企業(yè)文化是企業(yè)中每個員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、責(zé)任感，使企業(yè)中的每一份子都為實(shí)現(xiàn)

18、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。韋爾奇認(rèn)為企業(yè)未來致勝的關(guān)鍵就是“人”與“文化”，因此通用電氣用企業(yè)文化建立了戰(zhàn)略實(shí)施賴以成功的軟平臺。（1）精簡機(jī)構(gòu)，消除官僚主義1981 年，當(dāng)杰克韋爾奇執(zhí)掌公司時，公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，對市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。韋爾奇認(rèn)為：層次重疊產(chǎn)生阻斷與隔離，造成曲解和誤會，導(dǎo)致效率低下。為改變官僚主義狀況，他著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8 個層次減到4 個層次甚至3 個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10 多萬份工作，將350 個經(jīng)營單位裁減合并成13 個主要的業(yè)務(wù)部門。這一系列行動使通用擺脫了官僚主

19、義帶來的諸多弊病，大大提高了競爭能力和反應(yīng)速度。（2）倡導(dǎo)“速度、精簡與自信”“成功屬于精簡敏捷的組織?！毕麥绻倭朋w制后，韋爾奇開始倡導(dǎo)“速度、簡潔與自信”。因?yàn)槿狈λ俣龋谖磥肀囟〞呱纤劳龅牡缆?，只有速度夠快的公司才能夠生存；精簡，即組織機(jī)構(gòu)要簡單化、事業(yè)簡單化、產(chǎn)品設(shè)計簡單化、企業(yè)的遠(yuǎn)景也簡單而清楚易懂；自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。（3）從“群策群力”到“無邊界”1989 年初，韋爾奇宣布實(shí)施“群策群力（Work Out）”。這是一項(xiàng)發(fā)動全體員工動腦筋，想辦法，共同解決問題，以提高工作效率的活動。此舉有效地克服了管理層的官僚主義，給公司帶來明顯的效益。與群

20、策群力相呼應(yīng)，韋爾奇還要求“最佳作業(yè)”。90 年代中期，韋爾奇提倡內(nèi)部的相互學(xué)習(xí)，并向公司外部的企業(yè)學(xué)習(xí)，他認(rèn)為，最終的競爭優(yōu)勢取決于一個企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力。在尋求最佳作業(yè)過程中也密切了與其他企業(yè)的聯(lián)系，共同分享成果。響應(yīng)速度對于企業(yè)在信息時代生存極其重要，而響應(yīng)速度的高低在很大程度上取決于企業(yè)有無暢通的溝通機(jī)制。沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應(yīng)變。韋爾奇在通用倡導(dǎo)的“無界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。3.GE的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略對其影響GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，并在之后不斷得進(jìn)行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

21、必將影響組織的內(nèi)部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個階段，各階段的互有交叉，但重點(diǎn)不同。3.1組織扁平化以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。當(dāng)時的GE處于嚴(yán)重的官僚化階段，組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機(jī)制低效、管理層級繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長和最高執(zhí)行部公司總部執(zhí)行部企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部戰(zhàn)略集團(tuán)業(yè)務(wù)部門職能部門基層主管員工。有董事長和兩名副董事長組

22、成最高執(zhí)行局，公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬，另外4個由兩名副董事長分別負(fù)責(zé)。下設(shè)6個執(zhí)行部，分別由6位副董事長分別負(fù)責(zé)，用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團(tuán)和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設(shè)9個集團(tuán)，50個事業(yè)部和49個戰(zhàn)略經(jīng)營單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進(jìn)的步伐。在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時對部門進(jìn)行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個管理層減少到56個，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺?。同時擴(kuò)大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報告人數(shù)，由原來的67個上升為1015個，充分利用人力資源，

23、提高效率。3.2業(yè)務(wù)重組以業(yè)務(wù)重組為重心，不斷進(jìn)行放棄不利業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計劃為指導(dǎo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標(biāo)，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉，以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進(jìn)行改革。韋爾奇運(yùn)用了“三環(huán)圖”，將公司分為服務(wù)、技術(shù)和核心業(yè)務(wù)三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了118項(xiàng)交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務(wù)等，共出售了價值110億美元的企業(yè)，同時有大膽買進(jìn)了260億美元的新業(yè)務(wù)。伊梅爾特接任

24、GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運(yùn)用，繼續(xù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行從重組管理。自2001年，GE出售了保險業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司、新材料業(yè)務(wù)等，同時對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這些業(yè)務(wù)有：能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會進(jìn)行下去，這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。3.3 無邊界化組織階段在組織學(xué)中，無邊界化組織主要包括以下幾種經(jīng)典組織形勢：扁平化組織，多功能團(tuán)隊，學(xué)習(xí)型組織，虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理念側(cè)重于學(xué)習(xí)型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴(yán)重官

25、僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識共享要在更多的成員之間實(shí)現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實(shí)現(xiàn)。無邊界化能克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊官僚主義，激發(fā)管理者和員工熱情。4.總結(jié)現(xiàn)在的通用公司已經(jīng)成為了世界型的超級集團(tuán)，獨(dú)立鰲頭。2007年，GE的利潤和收入均達(dá)到了2位數(shù)增長（收入為1730億美元，利潤225億美元）。在過去5年中，公司的年平均利潤增長率達(dá)到了14%?，F(xiàn)在的通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。它的多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)如果單獨(dú)排

26、名，有13個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列財富雜志500強(qiáng)。本文對美國通用公司通過改革戰(zhàn)略、具體措施、改革影響等方面進(jìn)行組織分析，闡述了近三十年來GE建立的新的企業(yè)組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，討論了戰(zhàn)略對組織的影響，并得出以下結(jié)論：GE以其具有傳奇色彩的歷程一直為人們所學(xué)習(xí)贊揚(yáng)，其先進(jìn)的管理制度顯現(xiàn)出巨大力量，支撐GE穩(wěn)居鰲頭，這值得我們研究、借鑒。但是我們也應(yīng)清醒地認(rèn)識到，即使通用的方式也并不能始終如一地對通用電氣有效，對任何企業(yè)不加選擇地利用這些模式，都是不可能奏效的。例如GE提出的“數(shù)一數(shù)二原則”就明顯不適應(yīng)于大部分中小型企業(yè)，因?yàn)樵谕ㄓ玫脑S多市場上，由于市場十分成熟競爭激烈，許多業(yè)務(wù)如果不能做大，就沒有利潤和生長空間，但在中國市場的不發(fā)達(dá)和沒完全開發(fā)的情況，存在更多的不確定性和發(fā)展空間，不只大企業(yè)才有利潤。再例如GE的多元化，多元化的同時可能削弱核心競爭力，導(dǎo)致資源不能有效配置，因此許多多元化的企業(yè)都失敗了，GE多元化成功有其獨(dú)特因素，這些因素且在一定程度上不可模仿。5.參考文獻(xiàn)