吉列公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略

1、吉列公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略吉列公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略吉列公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略xxx公司吉列公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略文件編號： 文件日期： 修訂次數(shù)：第 1.0 次更改 批 準(zhǔn)審 核制 定方案設(shè)計(jì)，管理制度吉列公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略價(jià)值低庫存好服務(wù)吉列公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略 圖發(fā)展美中求不足 作為一個(gè)護(hù)理品、消費(fèi)類電器行業(yè)的巨頭，吉列公司在個(gè)人護(hù)理品市場上長期以來都處于領(lǐng)先地位，但公司高層認(rèn)為他們的表現(xiàn)還是遜色于高露潔、聯(lián)合利華和寶潔公司等競爭對手。于是，2002年，吉列公司首席執(zhí)行官JamesKilts提出了一項(xiàng)旨在改善企業(yè)各項(xiàng)功能的改革方案。在這個(gè)方案的指引下，吉列公司展開了一場調(diào)查，以比較自己在企業(yè)運(yùn)營方面與行業(yè)對手之間的差

2、距。 調(diào)查結(jié)果顯示，吉列公司的存貨水平高、服務(wù)水平相對低下。 為了找出這些問題的根源，吉列公司開始了一個(gè)為期6個(gè)月的項(xiàng)目，來分析自己的供應(yīng)鏈流程。據(jù)吉列公司北美地區(qū)負(fù)責(zé)價(jià)值鏈的副總裁MikeDuffy回憶說：“當(dāng)時(shí)我們把整個(gè)流程在白板上畫了出來。這個(gè)分析過程有時(shí)候會(huì)很讓人頭痛，因?yàn)槲覀冇性S多流程要分析?！蓖ㄟ^分析這些流程，他們發(fā)現(xiàn)問題如下： 一是計(jì)劃和計(jì)劃的執(zhí)行缺乏同步協(xié)調(diào)。一般來說，吉列公司的庫存水平都是比較恰當(dāng)?shù)?。但由于一些必要的?shù)據(jù)沒有能夠在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行很好地溝通，很多庫存都沒有被保存在正確的位置。比如，需求計(jì)劃人員通常都根據(jù)當(dāng)月第三個(gè)星期的數(shù)據(jù)預(yù)測下一個(gè)月的情況。但是生產(chǎn)計(jì)劃通常都是在

3、當(dāng)月的第二個(gè)星期就制定出來。有這種安排下，如果預(yù)測的情況發(fā)生變化，就往往很難對生產(chǎn)計(jì)劃做出相應(yīng)的改變。Duffy說：“供應(yīng)計(jì)劃和需求計(jì)劃相互脫節(jié)，整個(gè)流程就產(chǎn)生了缺口，也就導(dǎo)致了高庫存和低水平服務(wù)現(xiàn)象的發(fā)生?！?二是不同功能部門之間對某些概念理解有偏差。比如，存貨計(jì)劃人員是按照標(biāo)準(zhǔn)的庫存循環(huán)周期來補(bǔ)充庫存的，當(dāng)這些計(jì)劃人員要求補(bǔ)充庫存時(shí)，他們都希望存貨能夠按照他們預(yù)期的期限到達(dá)。但是，配送部門則是按照貨物在途運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間來衡量他們是否準(zhǔn)時(shí)送貨的，也就不管運(yùn)輸時(shí)間是否符合庫存的實(shí)際要求。這種脫節(jié)必然導(dǎo)致產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)分銷中心。 三是吉列公司得到的數(shù)據(jù)多，但是可用信息卻很少。比如吉列公司也定期發(fā)布

4、管理報(bào)告，但報(bào)告中很少指出問題的根源所在。 另外，吉列公司的供應(yīng)鏈中還存在著一些不必要的復(fù)雜性。比如，吉列倉庫里還有許多不適用的貨物儲(chǔ)存單元（SKU），導(dǎo)致賣不出去的產(chǎn)品堆積在倉庫里，這就使得吉列公司對市場變化不能做出更為迅速的反應(yīng)。定位“價(jià)值鏈”銳意革新為了向顧客提供更多的價(jià)值，得到更多的市場份額，吉列公司把自己定位在產(chǎn)品的價(jià)值鏈上，對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整。 傳統(tǒng)上人們認(rèn)為，價(jià)值鏈開始于制造商的貨架，終止于客戶的貨架。而Duffy說：“提出價(jià)值鏈的概念，我們是在向我們的企業(yè)傳達(dá)這樣一種信息，不僅要向客戶提供我們的產(chǎn)品，而且還要把價(jià)值帶給我們的客戶以及最終的消費(fèi)者。同時(shí)Duff

5、y認(rèn)為，“價(jià)值鏈關(guān)注的不僅僅是為客戶配送中心供貨的過程，還應(yīng)關(guān)注如何和我們的客戶合作，以便于我們能夠保證以合適的成本、在合適的時(shí)機(jī)把貨物配送到客戶的貨架上。 在業(yè)務(wù)流程的改變方面，吉列公司著重改善了供需計(jì)劃的制定過程。為了達(dá)到這種目的，Duffy和他的同事們使用了幾種不同的策略。比如，吉列公司現(xiàn)在把供需信息按照主要客戶、特別促銷、會(huì)員商店采購等科目進(jìn)行了分類。此外，需求預(yù)測的方式也改為由下而上，即和客戶一起，共同預(yù)測未來的產(chǎn)品需求狀況。 至于供給計(jì)劃方面，吉列公司致力于縮短產(chǎn)品到達(dá)它的配送中心的運(yùn)輸時(shí)間和到達(dá)客戶處的時(shí)間，并一改過去使用公司內(nèi)部研制的電子制表軟件來決定存貨的水平的狀況，開始使用

6、Optiant公司的軟件來檢查變量，如每周訂單的歷史記錄和變化、預(yù)測準(zhǔn)確度、生產(chǎn)運(yùn)行周期、配送中心補(bǔ)充存貨所需的交貨時(shí)間等，決定存貨的適度水平。 通過利用現(xiàn)有的Manugistics計(jì)劃應(yīng)用軟件，及對末端用戶進(jìn)行這套軟件的培訓(xùn)，吉列公司試圖改變運(yùn)營問題的分析方式。 為了支持流程的改變，在進(jìn)行流程改善之前，吉列公司就在組織結(jié)構(gòu)上作了一些必要的變化。在過去，需求計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、促銷管理和配送都有各自的副總裁，分別由首席執(zhí)行官直接管理?，F(xiàn)在，這些副總裁首先要向Duffy匯報(bào)工作，讓他能夠?qū)?yīng)鏈具有足夠的預(yù)見能力和控制能力，以便在存貨、成本和客戶服務(wù)之間進(jìn)行權(quán)衡。在重組的過程中，吉列公司還重新調(diào)整了

7、部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，以便讓他們也能夠支持價(jià)值鏈概念的實(shí)施。Duffy說，以前有的人會(huì)根據(jù)自己的目標(biāo)做出決定，而不考慮整個(gè)體系的利益，重組的目的就是把整個(gè)公司的員工凝聚在一起。 很快就有跡象表明，吉列公司根據(jù)客戶價(jià)值觀對流程和組織結(jié)構(gòu)的變化，不僅給客戶帶來了價(jià)值，而且也給吉列公司自身帶來了非常積極的效果。首先是配送中心的生產(chǎn)預(yù)測準(zhǔn)確率，由以前的46%飆升到71%。其次，吉列公司還通過放棄不符合財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品而減少了7%的貨物儲(chǔ)存單元。此外，他們還通過采用北美的包裝標(biāo)準(zhǔn)，廢除了專門用于加拿大市場的貨物儲(chǔ)存單元，這樣需要運(yùn)送貨物的目的地?cái)?shù)量也減少了30%。 總的來講，這些措施都大大地減少了庫存水平。在2002年第二季度，吉列公司還有126天的庫