目標成本管理的匯報

1、目標成本管理的匯報第一部分：實施目標成本管理的可行性探討2022/10/142公司概況歷史革沿：廣東省大寶山礦業(yè)是國有獨資企業(yè)，隸屬于廣東廣業(yè)冶金，礦區(qū)始建于1958年。主營業(yè)務：公司主營鐵礦石、銅精礦、硫精礦、電解銅等產品。分支機構：凡洞鐵礦、索道運輸、鐵路運輸、汽車運輸、水電、建設、機修、營銷、工貿、物業(yè)等十一個二級分公司。3生產規(guī)模：85萬噸/年成品鐵礦石；8000噸/年銅金屬； 25萬噸硫精礦 。 在冊職工：公司現有在崗職工3455人，其中工程技術人員260人。4分支機構：凡洞鐵礦、索道運輸、鐵路運輸、汽車運輸、水電、建設、機修、營銷、工貿、物業(yè)等十一個二級分公司。5面臨的主要問題大量

2、進口鐵礦石沖擊國內市場、公司主產品壓產以及產品售價下降；原材料價格上升、增提工資、稅費、折舊、清產核資呆（壞）帳凈損失；礦產資源結構發(fā)生變化，礦石品位下降，雜質增多。6擬采取的措施建立適應市場經濟的運行機制和管理模式，實行目標成本管理，“模擬市場核算，實行成本否決”，確保實現廣業(yè)下達的利潤目標7歷史業(yè)績回顧8實施目標成本管理的主要做法增強成本意識，推行目標成本管理制定科學合理的成本指標 ，做好層層分解落實采取有效控制成本措施 確保實現總體經營目標加大改革力度，實施減員增效。建立新的資金管理模式，提高資金使用效益。 9實行目標成本的效果管理正努力朝著高效、精干的方向發(fā)展；公司從上到下，從領導到員

3、工，觀念有了很大的轉變，成本自我意識、成本責任感大大增強；公司主產品鐵礦石成本從1998年的65.39元/噸下降至2002年的53.83元/噸，降低11.56元/噸，降低率19.16%，銅精礦成本從1998年的9530.56元/噸降至2002年的8510.32元/噸，下降1020.24元/噸，降低了10.70%。10第二部分：鐵礦分公司的目標成本制度2022/10/1411分公司概況基本情況：北采工區(qū)、破碎廠、生產車隊三大基本生產單位；以及水電管理站、機修車間兩個輔助單位和五個職能部室。至2002年底分公司擁有固定資產原值1.03億元；凈值0.40億元；在冊職工人數528人。12凡洞礦區(qū)面臨的

4、形勢：經過30多年的開采，作業(yè)面廣、礦體分散、資源變化大、產量逐年減少。固定費用比重逐年上升，給鐵礦分公司的成本帶來極大壓力。改革措施制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新；推行目標成本管理。13實施效果1998-2002年產量、目標成本考核情況14具體措施完善成本核算網絡 分公司逐步完善了以財務科為中心的三級成本核算網絡。財務科是分公司目標成本的組織和管理中心 工區(qū)、廠隊是成本管理的重要環(huán)節(jié)班組是成本核算的基礎15堅持成本分析制度、建立成本核算員隊伍堅持成本分析制度，及時解決存在的問題，每月召開生產調度會，通報各單位執(zhí)行目標成本情況。加強工區(qū)、廠隊成本核算員隊伍的建設，是搞好成本核算的關鍵。16建立一套較完善的

5、成本考核機制超出核定目標成本總額部份，按1：0.5比例扣減工資總額。節(jié)余核定成本按1：0.2增加工資總額。成本實行月考核，累計結算。同時規(guī)定，超出目標成本單位否決參加分公司一切評優(yōu)工作。17第三部分：銅業(yè)分公司的成本控制措施 2022/10/1418分公司概況銅業(yè)分公司是1999年4月成立。其生產流程主要分為原礦開采 原礦破碎礦石浮選出廠運輸。主要包括：采礦成本和選礦成本 按相應比例分解到地采工區(qū)和選礦車間。19各項指標：其成本費用指標：銅精礦（Cu18%）:8700元/噸（銅金數量）。硫精礦（S38%）：40元/噸。在核定成本費用范圍內實行超一扣一。其工資總額指標：核定2003年工資總額為：

6、448萬元。噸銅（金屬量）工資含量：420元/噸；噸硫精礦（S38%）工資含量：4.48元/噸。完成生產年度計劃和成本費用時，按計劃提取工資總額，超產時則與銷產率（超產部分）掛鉤，超產部分可按計劃噸礦工資含量的0.6銷產率計提工資總額。一、合理制定成本目標20其質量指標：出廠銅精礦（運至沙溪堆場），Cu品位18%，且要有30%以上銅精礦Cu品位20%，并實行月考核制度。如出現出廠銅精礦Cu品位18%，則該取樣批次不計產量。出廠銅精礦（運至沙溪堆場），含水小于或等于12%，合格率95%，月考核未達到扣工資總額的0.2%。出廠硫精礦（運至沙溪堆場、礦池），含水12%，合格率95%，月考核未達到扣工

7、資總額的0.2%。21出廠硫精礦（運至沙溪堆場、礦池），S品位38%，合格率95%，未達到的則按超出部分產量折半計算；如出現出廠硫精礦S品位35%，則該取樣批次不計產量。不認真履行質量職責、工藝紀律，每次扣單位1000-5000元。出現重大質量責任事故每次扣工資總額1%。22二、制定有效的成本控制措施規(guī)范操作規(guī)程、加強物料監(jiān)控大力推行節(jié)能降耗措施加強質量管理，做好礦樣試驗，指導選礦操作23三、嚴格考核，堅決兌現銅業(yè)分公司嚴格執(zhí)行年初制定的指標考核辦法，對各車間、工段進行考核，同時加強勞動管理，調動職工積極性，提高工作效率。開展敬業(yè)愛崗的職業(yè)道德教育。24分公司概況工貿分公司現有職工76人，主要

8、負責物料采購、倉庫回收管理、庫存管理、質量管理。 物資供應的主體單位，大寶山礦生產的重要后勤樞紐。 25當前面臨著兩個主要矛盾市場價格趨漲與采購成本降低之間的矛盾；資金短缺與生產經營、改革發(fā)展需要之間的矛盾。26健全完善制度，控制成本內部物資調撥制度各直屬公司物資領用管理制度物資采購管理制度倉庫管理制度廢舊物資回收制度27藥劑的采購價由每噸11000多下降到8000多元，已經是韶關地區(qū)的最低價。 成本比以前大幅下降，費用總量由2001年超標到2002年實現了達標。公司在成本控制方面取得卓著成效28第五部分：鐵路、水電分公司的改革措施 2022/10/1429在職人員：200多人，下設辦公室、生

9、產科、財供科、沙溪車站、洗檢車間、工務段等部門科室； 主要有蒸汽機3臺、裝卸車6臺及一條13公里長的鐵路線需進行日常保養(yǎng)和維護，固定費用支出較大。30他們自我加壓，堅持抓改革，深入挖潛，努力完成生產經營計劃，積極推行鐵路、水電分公司的改革措施 。結合實際制定科學合理的目標成本層層分解落實，完善成本核算制度橫向：分解到各部門科室，如構成主要成本要素的原材料、各種油耗、機車耗煤、外委修理費等縱向：分解到各班組、機臺。采取相應措施，確保目標成本實現目標成本管理改革措施31為了確保總體經營目標，分公司注重加強內部管理，建立健全管理制度。 全員、全過程、全方位的管理對各種設備油耗按物資消耗定額考核對于原

10、材料配件采購成本的控制，則采用申請審批制度32主要負責礦區(qū)的水電供應和通訊方面的工作，現有人員78人。水電分公司33建立完善激勵機制，嚴格考核按月考核，季、年結算，同時對安全及其他考核指標進行綜合考評。公司領導職工經過研究與實踐，制定出一套措施，妥善的解決了歷史遺留問題，有效的壓縮了成本，減少了費用。 對于農村用電，從不收費實現基本收費，使農村用電費用由頂峰700多萬降到100多萬，取得了立竿見影的效果。34對路燈實行技術改造，對路燈全部改裝聲控燈。針對供水緊張，公司實現從水泵到水管終端查截流失源，到家到戶統一裝上水表，完善整個計量系統。在通訊方面，公司在礦區(qū)內進行了內部網的鋪建，實現了內部通

11、話零話費，使礦內通訊費用大幅減少。35第六部分：財務結算中心的運作模式 2022/10/1436做好資金的管理工作，并依靠科學創(chuàng)新管理模式，提高資金的使用效益，是企業(yè)目標成本管理的重要內容，也是目標成本管理的重要保障手段。37財務中心的組成既是內部銀行，又是財務處的職能部門由原資金科和成本綜合科“內部往來”崗位組成負責公司內、外日常結算，對外代表公司投融資，對內監(jiān)控各分公司及部門的資金運用執(zhí)行公司資金平衡計劃38各分公司及單位原在銀行及金融機構開設的帳戶須在規(guī)定的時間全部銷戶，統一到結算中心開設結算帳戶；同時增設“結算中心存款”、“結算中心借款”科目，以分公司的費用或成本等所需資金核定貸款額度

12、，向結算中心辦理定額貸款；印制了內部支票、內部進帳單、對外付款委托書、內部委托收款等票據，供內部單位使用；具體操作方式39對外收付款由結算中心統一辦理，然后再劃回各單位的存款戶。各單位及部門必須遵守：恪守信用、履約付款；誰的錢進誰的帳，由誰支配；“結算中心”不墊款，錢貨兩 清；無論對內或對外付款都必須以存款戶有足夠資金為前提。如資金不足，則結算中心不受理該業(yè)務。40結算中心緩解了公司資金短缺的矛盾，為目標成本管理提供了保障，并解決了公司多年來財務管理上的一些問題：資金的統一集中管理，限制了內部各單位之間相互拖欠，遏制了內部“三角債”的形成。資金的統一集中管理，有利于資金統籌和調配使用，節(jié)省財務費用。資金的統一集中管理，杜絕了公司不合理開支，避免了重復采購的現象，對調節(jié)余缺、消除積壓起到協調監(jiān)督的作用。 41作為集團公司，我們可從大寶山“結算中心”運作模式得到一些啟示：減少整個集團公司的銀行帳戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，有助于企業(yè)集團內部落實“抓大放