績效管理與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)課件

1、績效管理與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)績效管理與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 納金斯實(shí)驗(yàn)A箱中小白鼠每按一下杠桿 就會(huì)順利得到一粒食物，B箱中的小白鼠每按一次就會(huì)被電擊一次，C箱中的小白鼠每次去按杠桿無規(guī)律的遭受到電擊或者得到了食物。 納金斯實(shí)驗(yàn)納金斯認(rèn)為，人的一切行為幾乎都是操作性強(qiáng)化的結(jié)果，人們有可能通過強(qiáng)化作用的影響去改變別人的反應(yīng)。有機(jī)體必須先作出所希望的反應(yīng)，然后得到“報(bào)酬，即強(qiáng)化刺激，強(qiáng)化刺激既不是與反應(yīng)同時(shí)發(fā)生，也不先于反應(yīng)，而是隨著反應(yīng)發(fā)生?？己耸裁淳偷玫绞裁?？納金斯認(rèn)為，人的一切行為幾乎都是操作性強(qiáng)化的結(jié)果，人們有可能 動(dòng)物實(shí)驗(yàn)和心理實(shí)驗(yàn)證明： 最有效的考核就是胡蘿卜 加大棒！ 動(dòng)物實(shí)驗(yàn)和心理實(shí)驗(yàn)證明： 要求：把蠟

2、燭點(diǎn)著固定在墻壁上， 且蠟燭淚不能滴到子上，如何才能做到？分兩組進(jìn)行，一組無獎(jiǎng)勵(lì)，只測量平均完成時(shí)間。一組給予獎(jiǎng)勵(lì)完成最快者獎(jiǎng)勵(lì)。猜想：哪組最快？ 如果你想要人們做得更好，你便給他們獎(jiǎng)賞對(duì)嗎？如果你想要人們做得更好，你便給他們獎(jiǎng)賞 【在規(guī)則簡單，目標(biāo)明確的情況下， 獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生了作用，讓我們集中精 神，變得專注。這便是為何獎(jiǎng)勵(lì) 許多情況下有效的緣故?！?【當(dāng)我們面對(duì)的工作是范圍狹窄， 你能清楚見到目標(biāo)，向前直沖 時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)便非常有效?！?【在規(guī)則簡單，目標(biāo)明確的情況下，Dan Ariely，一位當(dāng)代偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他和三位同仁，對(duì)麻省理工學(xué)院的學(xué)生做了一些研究。他給這些學(xué)生一些游戲，一些需要?jiǎng)?chuàng)造力的

3、游戲，需要?jiǎng)恿蛯Ｗ?，依照他們的表現(xiàn)給他們?nèi)N不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)（大、中、?。＝Y(jié)果呢？只要是機(jī)械形態(tài)的工作，獎(jiǎng)勵(lì)越高，表現(xiàn)越好。而涉及認(rèn)知能力的工作，則獎(jiǎng)勵(lì)越高的表現(xiàn)越差。Dan Ariely，一位當(dāng)代偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他和三位同仁，當(dāng)一個(gè)公司通過物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)的方法來提高員工創(chuàng)新的積極性時(shí)，有必要思考一下這樣做是否真的提高了員工的創(chuàng)新還是員工只是表面上顯得更熱衷于創(chuàng)新了?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)：財(cái)務(wù)激勵(lì)對(duì)于整體業(yè)績有負(fù)面影響?！?倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授：Bernd Irlenbusch當(dāng)一個(gè)公司通過物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)的方法來提高員工創(chuàng)新的積極性時(shí)，有必 四種激勵(lì)的方式 正面 利誘性“做完就給你獎(jiǎng)金！”x“我真的很想做！”

4、“做不完就開了你！”x“我真的不想做！”x負(fù)面威逼性內(nèi)需 自己想做外需別人要我做 四種激勵(lì)的方式 正面“做完就給你獎(jiǎng)金！”x“我結(jié)論結(jié)論“X理論”其主要觀點(diǎn)有大多數(shù)人都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都沒有雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。人群大致分為兩類，大多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任?！癤理論”其主要觀點(diǎn)有大多

5、數(shù)人都是懶惰的，他們盡可能地逃避工根據(jù)“理論”的假設(shè)，管理的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：管理人員關(guān)心的是如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他們的主要職能是計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制。管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號(hào)施令，使對(duì)方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，不考慮在情感上和道義上如何給人尊重。強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時(shí)定額、技術(shù)規(guī)范等。應(yīng)以金錢報(bào)酬來收買員工的服從和效力。根據(jù)“理論”的假設(shè)，管理的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：管理人員懶螞蟻實(shí)驗(yàn) 日本北海道大學(xué)進(jìn)行生物研究小組對(duì)三個(gè)分別由30只螞蟻組成的黒蟻群的活動(dòng)進(jìn)行了觀察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運(yùn)食物，而少數(shù)螞蟻缺整日

6、無所事事、東張西望，人們把這少數(shù)螞蟻叫做“懶螞蟻”。 有趣的是，當(dāng)生物學(xué)家在這些“懶螞蟻”身上做上標(biāo)記，并且斷絕蟻群的食物來源時(shí)，那些平日工作很勤快的螞蟻表現(xiàn)得一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領(lǐng)眾螞蟻向它們?cè)缫褌刹斓降男碌氖澄镌崔D(zhuǎn)移。懶螞蟻實(shí)驗(yàn) 日本北海道大學(xué)進(jìn)行生物研究小組對(duì)“Y理論”其主要觀點(diǎn)有人都是勤奮的，并不是天生就厭惡工作。如果具備良好的環(huán)境和工作條件，人的工作就如同游戲和休息一樣自然。工作環(huán)境和條件不適當(dāng)，就會(huì)令人感到是在受懲罰?？刂坪蛻土P不是使人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法，因?yàn)槿藗兙哂幸环N實(shí)現(xiàn)自己才能、發(fā)揮自己潛力的欲望，人們能自我控制和自我指揮。激勵(lì)在需要的每一階梯上都起

7、作用。管理者最大責(zé)任在于使用各種有效的方法，使人們?cè)谥铝τ趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也能獲得個(gè)人自我需要的滿足。在正常情況下，人不僅會(huì)接受責(zé)任，對(duì)工作負(fù)責(zé)，而且還會(huì)主動(dòng)地尋求責(zé)任。逃避責(zé)任，缺乏抱負(fù)并不是人的本性。在現(xiàn)代工業(yè)條件下，人的智能和潛力只發(fā)揮了一部分，而沒有得到全部的發(fā)揮。管理者的責(zé)任就是應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造適當(dāng)?shù)臈l件使人們的聰明才智能達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)?！癥理論”其主要觀點(diǎn)有人都是勤奮的，并不是天生就厭惡工作。如在“理論”的假設(shè)下對(duì)人的激勵(lì)主要是給予來自工作自身的內(nèi)在激勵(lì)，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其作出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。在管理制度上給予員工更多的自主權(quán)，實(shí)行主動(dòng)管理、自我控

8、制，讓員工參與管理決策，并共同分享權(quán)力和利益。在“理論”的假設(shè)下對(duì)人的激勵(lì)主要是給予來自工作自身的內(nèi)在激超理論的主要觀點(diǎn)有人們懷著許多不同的動(dòng)機(jī)和需要參加工作，但最主要的需要時(shí)去體現(xiàn)勝任感。勝任感每個(gè)人都有，但因人而異，不同的人可有不同的滿足方式，要看這種需要與個(gè)人的其他需要權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感的相互作用如何。當(dāng)工作性質(zhì)和組織形態(tài)配合時(shí)，勝任感最容易得到滿足。當(dāng)目標(biāo)達(dá)成時(shí)，勝任感可以被繼續(xù)激勵(lì)起來。一個(gè)目標(biāo)達(dá)成，另一個(gè)新的、更高的目標(biāo)又會(huì)產(chǎn)生，連續(xù)運(yùn)動(dòng)，不斷發(fā)展。超理論的主要觀點(diǎn)有人們懷著許多不同的動(dòng)機(jī)和需要參加工作，但根據(jù)超理論，在管理上主張?jiān)O(shè)法把工作、組織和人密切配合

9、起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人來擔(dān)任。先應(yīng)從對(duì)工作任務(wù)的確知和對(duì)工作目標(biāo)的了解等方面來考慮，然后決定管理層級(jí)的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排。合理確定培訓(xùn)計(jì)劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜献鳂I(yè)與人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵(lì)。各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、員工對(duì)象及其所處的不同環(huán)境條件而定。根據(jù)超理論，在管理上主張?jiān)O(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，我們需要一種新做法，這個(gè)新方向講求內(nèi)在的誘因，我們想做是因?yàn)樗芨淖兪澜?，因?yàn)槲覀兿矚g，因?yàn)樗苡腥?，因?yàn)樗苡绊懙姆秶軓V。我們需要一種新做法，這個(gè)新方

10、向講求內(nèi)在的誘因，我們想做是因?yàn)橐粋€(gè)澳大利亞的軟件公司Atlassian，他們做了一件很酷的事，一年有幾次，他們跟公司里的軟件工程師說，“接下來的24個(gè)小時(shí)，去做你們想做的事，只要他和你每天的工作無關(guān)，隨便你要做什么都行?！彼麄兘羞@為“聯(lián)邦快遞日”，因?yàn)槟惚仨氃诟粢菇怀瞿愕淖髌?。這個(gè)想法很聰明，在高度自主的一日中，他們做出了很多軟件編程的革新，之前根本沒人想到的，這個(gè)計(jì)劃很成功，讓Atlassian更進(jìn)一步的發(fā)明了【五分之一時(shí)間】，谷歌把這個(gè)想法發(fā)揚(yáng)光大，工程師可以用五分之一的時(shí)間，做所有他們想做的事。他們可以自由的分配他們的時(shí)間、工作、組員和作法，就是這樣，完全的自主權(quán)。在谷歌，一年中有一半

11、的新商品，都來自這【五分之一時(shí)間】，像Gmail 、Orkut 、Googlenews.一個(gè)澳大利亞的軟件公司Atlassian，他們做了一件很酷的一個(gè)更具革命性的例子。一個(gè)叫做“只論結(jié)果的工作環(huán)境”，簡寫是ROWE，由兩個(gè)美國分析師所創(chuàng)造，用在十多家北美公司上。在ROWE中，人們沒有日程表，他們想來就來，他們不需要在特定的時(shí)間到公司，任何時(shí)間，他們只需要把工作做完，怎么做、何時(shí)做、在哪里做、都取決于他們自己，甚至連開會(huì)都是選擇的。結(jié)果呢？幾乎所有公司的生產(chǎn)力都提升了，工作投入度提升，工作滿意度提升，人員流失率降低了。一個(gè)更具革命性的例子。一個(gè)叫做“只論結(jié)果的工作環(huán)境”，簡寫是 在90年代中，

12、微軟開始了一個(gè)叫做Encarta的百科全書計(jì)劃，他們使用了所有正確的誘因，所有的誘因。他們付錢給專業(yè)人士，讓他們寫和編輯這些文章，收入頗豐的主管們監(jiān)督整個(gè)計(jì)劃，確定它不會(huì)超過預(yù)算和時(shí)間。 幾年后另一個(gè)百科全書計(jì)劃開始了，完全不同的模式，為了興趣而做，沒有人能拿到任何一毛錢，因?yàn)樽约合矚g做而做。如果你在十年前，到一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家哪里去，對(duì)他說“我有兩種撰寫百科全書的模式，拿來相比，誰會(huì)贏？” 在90年代中，微軟開始了一個(gè)叫做Encart 小米手機(jī)是扁平化加自組織，沒有KPI的考核，對(duì)工程師的而評(píng)價(jià)來自論壇上的用戶和其他工程師。用戶的表揚(yáng)就是KPI，好的就給你獎(jiǎng)金，太差的就讓你走人，這個(gè)是去組織化的，

13、去結(jié)構(gòu)化的企業(yè)。 小米手機(jī)是扁平化加自組織，沒有KPI的考核，這些20世紀(jì)的績效管理思想，我們當(dāng)做商業(yè)中自然一部分的誘因，但僅在一個(gè)非常狹窄的情況下有用。這些獎(jiǎng)勵(lì)往往會(huì)破壞創(chuàng)造力。高績效的秘密，不是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，而是看不見的內(nèi)在動(dòng)力。讓人們?yōu)榱俗约憾龅膭?dòng)力，讓人有使命感的動(dòng)力，最好的是，我們了然于心。這些20世紀(jì)的績效管理思想，我們當(dāng)做商業(yè)中自然一部分的誘因，績效評(píng)估和考核帶來的負(fù)面影響不明目的而擔(dān)心害怕批評(píng)與懲罰害怕弱點(diǎn)暴露被評(píng)估者的焦慮績效評(píng)估評(píng)估結(jié)果不理想評(píng)估者的焦慮認(rèn)為這事無意義擔(dān)心與員工發(fā)生沖突評(píng)價(jià)員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確管理者未對(duì)評(píng)估做好充分的準(zhǔn)備管理者在評(píng)估過程中不誠實(shí)管理者缺乏評(píng)估

14、技能員工沒有得到反饋沒有及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)工作優(yōu)秀者管理者在評(píng)估過程中使用模糊的語言管理者缺乏對(duì)實(shí)際工作的信息績效評(píng)估和考核帶來的負(fù)面影響不明目的而擔(dān)心害怕批評(píng)與懲罰害怕很多企業(yè)花巨資打造績效考核體系可是 企業(yè)的銷售或者有效產(chǎn)出增加了嗎？ 員工的積極性調(diào)動(dòng)了嗎？ 組織及其下屬部門運(yùn)行效率提高了嗎？ 部門之間的沖突解決了嗎？很多企業(yè)花巨資打造績效考核體系考核讓人繃緊神經(jīng)，增加壓力，注意力受損。系統(tǒng)的考核就是越來越精細(xì)化的考核?？己俗屓丝嚲o神經(jīng)，增加壓力，注意力受損。系統(tǒng)的考核就是越來越中國政府的績效管理如何評(píng)價(jià)？穹頂之下中國政府的績效管理如何評(píng)價(jià)？穹頂之下指導(dǎo)思想：目的是什么？技術(shù)路徑：大雜燴片面、誤解人

15、力資源：沖突、不能形成合力模式選擇：方法的堆積企業(yè)文化：沒有土壤指導(dǎo)思想：目的是什么？企業(yè)為什么做考核1 、建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的就扣 錢、問責(zé)； 2 、評(píng)價(jià)員工工作量，以便增加員工工作項(xiàng)目；3 、用來作為發(fā)放獎(jiǎng)金的主要依據(jù)；4 、用來作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為什么做考核1 、建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的績效考核有三大目的一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)二是直接提升企業(yè)績效三是支持員工提升個(gè)人能力績效考核有三大目的一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核的難度1 、復(fù)雜的不是方法，而是人的思想；2 、統(tǒng)一方法前，先要統(tǒng)一思維；3 、決策者自己不夠堅(jiān)持；4 、導(dǎo)向性不清晰，解決“員

16、工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價(jià)值；5 、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備?？冃Э己说碾y度1 、復(fù)雜的不是方法，而是人的思想；績效考核如何才能輕松實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)是？ 對(duì)外提升產(chǎn)值、對(duì)外挖掘價(jià)值、員工工資增長、企業(yè)利潤增加 抓住一個(gè)點(diǎn)：為股東創(chuàng)造價(jià)值 搞明白三件事： 1）員工為誰而做 2）如何將工作量化、價(jià)值化 3）采用什么績效模型更有效績效考核如何才能輕松實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)是？績效管理與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)課件1.財(cái)務(wù)業(yè)績是一種滯后指標(biāo)，衡量戰(zhàn)略的有形成果。2.客戶價(jià)值主張確定價(jià)值的來源。3.戰(zhàn)略流程為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值。4.同意的無形資產(chǎn)推動(dòng)戰(zhàn)略流程的改進(jìn)。1.財(cái)務(wù)業(yè)績是一種滯后指標(biāo)

17、，衡量戰(zhàn)略的有形成果。個(gè)人相關(guān)性給戰(zhàn)略帶來生命力使用不同渠道傳達(dá)信息，保持溝通 1）領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議 2）首席執(zhí)行官隨機(jī)造訪員工 3）Mellon News每季度都會(huì)推出與員工對(duì)話函 4）學(xué)習(xí)午餐和非正式討論 5）內(nèi)部網(wǎng) 6）由人力資源推動(dòng)和支持的工作小組 7） 員工簡報(bào)會(huì)個(gè)人相關(guān)性給戰(zhàn)略帶來生命力戰(zhàn)略的“具體內(nèi)容”（戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)）通過自上而下的方式在組織內(nèi)傳達(dá)：“方式方法”（戰(zhàn)略結(jié)果）則逐級(jí)向上反饋。愿景/使命自上而下傳達(dá)自下而上執(zhí)行公司計(jì)分卡業(yè)務(wù)單位計(jì)分卡支持單位計(jì)分卡部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人計(jì)分卡戰(zhàn)略的“具體內(nèi)容”（戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)）通過自上而下的方式在組織內(nèi)傳母公司部門運(yùn)營副總裁工廠經(jīng)理班組長機(jī)器操作員客戶

18、示例財(cái)務(wù)示例客戶滿意度客戶留存率準(zhǔn)時(shí)交付一次性通過合格率/時(shí)間表遵守情況系列供應(yīng)情況/時(shí)間表遵守情況考勤/機(jī)器利用率各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)應(yīng)支持組織中的更高層級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)。運(yùn)營利潤率運(yùn)營利潤率可變成本/期間費(fèi)用可變成本/制造費(fèi)用廢品率/單位人力廢品率母公司部門運(yùn)營副總裁工廠經(jīng)理班組長機(jī)器操作員客戶示例財(cái)務(wù)示例個(gè)人績效與組織績效是否等同？小紅魚們終于學(xué)會(huì)游在一起扮成一只超級(jí)大紅魚，小黑魚說：“我來當(dāng)魚的眼睛?！眰€(gè)人績效與組織績效是否等同？小紅魚們終于學(xué)會(huì)游在一起扮成一只 組織是一個(gè)系統(tǒng)，由許多部門和單位組成，彼此相互依賴，就像是一條鏈，由許多環(huán)組成。組織有整體績效要達(dá)成。 組織的整體績

19、效是什么？如何度量？各個(gè)部門主管如何衡量他們的決策與行動(dòng)來達(dá)成整體績效？他們?cè)趺粗雷鰧?duì)的事情？做對(duì)決策？ 組織是一個(gè)系統(tǒng)，由許多部門和單位組成，彼此相調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效考核常常面臨問題忽視績效管理的目標(biāo)，一開始就失去了高層及中層的支持，發(fā)展失去動(dòng)力。在錯(cuò)誤的方向上走的再快再遠(yuǎn)，也達(dá)不到最初的目標(biāo)。可怕的是忘記了最初的目標(biāo)。即便沒有忘記目標(biāo)，一開始也走上了一條錯(cuò)誤的道路。部門沒有能夠?qū)⒈静块T的目標(biāo)與公司的目標(biāo)統(tǒng)一，或者部門的主要目標(biāo)和次要目標(biāo)混淆，以至于離著目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效考核常常面臨問題忽視績效管理的目標(biāo)，一開始就失調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效操縱導(dǎo)致企業(yè)受損 一些職業(yè)經(jīng)理人，迫于集團(tuán)個(gè)人績效的長

20、期考核，經(jīng)常會(huì)采取分批、分步驟的方式去擴(kuò)大銷售或壓縮成本，而使一些本可以一步到位的各種銷售提升或成本節(jié)降，長期才能實(shí)現(xiàn)。造成的結(jié)果就是雖然他的個(gè)人業(yè)績一直在提高，但對(duì)公司來說，早就應(yīng)該達(dá)到的提升或節(jié)降目標(biāo)，往往幾年以后才能實(shí)現(xiàn)。而這樣的績效操縱結(jié)果卻是該職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績也一直在提高，你沒有辦法說他不對(duì)。但公司卻因?yàn)檫@樣的行為，實(shí)際上是要多遭受幾年的“潛虧”。這種現(xiàn)象如何才能克服呢？調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效操縱導(dǎo)致企業(yè)受損 一些職業(yè)經(jīng)理人調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效考核顧此失彼 警惕“表格依賴癥”，績效考核表格僅僅是績效溝通的工具。提倡“3+1”，即把績效管理看成是一個(gè)分三步走的對(duì)話過程，外加一個(gè)控制過程，三步走的對(duì)話過程包括對(duì)話績效目標(biāo)、對(duì)話績效輔導(dǎo)和對(duì)話績效評(píng)估，控制過程是記錄的績效，建立員工業(yè)績檔案。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效考核顧此失彼 警惕“表格依賴癥”案例討論：績效主義毀了索尼所謂績效主義，是指“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，員工為