中國企業(yè)實施平衡計分卡的十二大要點

1、中國企業(yè)實施平衡計分卡的十二大要點1992年至今，平衡計分卡被世界各類組織廣泛采用。據我們的潛心研究，尤其對于中國企業(yè)實施平衡計分卡需要特別注意12大要點：一、 平衡計分卡需要與組織的愿景、戰(zhàn)略緊密聯系 中國企業(yè)接觸平衡計分卡與主導平衡計分卡實施的人多為具有人力資源背景的人，多數人一談到績效管理、績效考核就認為是員工績效管理、員工績效考核，就想“管”人。他們認為平衡計分卡僅僅是一套績效考核工具，不就是財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的量化指標嗎，過去公司沒有量化考核，現在只要有量化考核就會有效果。過去僅用財務指標“管”人，現在可用四方面“管”人，一定會將員工“管”得老老實實。殊不知不管

2、績效管理還是績效考核都分：組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核?？冃Э己耸菍Y果進行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強調過程管理，包括從績效計劃（預算與年度計劃）到日常輔導、結果評估、績效面談、激勵的全過程?？冃Э己耸恰耙龑А?，引導員工做你希望的事情。要想設計好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。對于組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側重于組織層面的績效管理；而對于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標對崗位的要求，包括時間、質量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側重于平衡計分卡的流程指標與

3、學習成長指標，即流程指標與能力模型考核，目前國外基本以能力考核為主，但中國企業(yè)實施能力模型難度巨大，建議中國企業(yè)暫緩能力考核，學習成長指標以培訓指標為主，將培訓做細、做深。當然，中國95%的組織沒有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡單地認為愿景就是口號，戰(zhàn)略就是目標。而且目標也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進行系統(tǒng)分析，而且不知道實現目標的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨特價值，謀取什么樣的競爭優(yōu)勢，很難將目標分解下去。由于不清楚愿景、戰(zhàn)略與計分卡之間的對應關系，選取KPI僅僅憑崗位職責簡單分析，導致KPI選取不當而產生部門沖突、團隊精神破壞、員工不滿等，不但未解決現有問題，反而產生許多新的問題。 二

4、、平衡計分卡要強調橫向協(xié)調很多組織在設計平衡計分卡之前都未進行業(yè)務流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調。實際上，為適應新經濟時代的激烈競爭，組織必須由自我為中心（生產中心）轉向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務流程的核心目的是如何識別并滿足客戶的需求。而各部門都在完成業(yè)務流程上的功能要求。能否在激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢，讓客戶選擇我們，關鍵看我們流程上的核心能力即流程反應能力如何，而流程反應能力如何關鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此在計分卡設計之前必須先對業(yè)務流程進行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。三、不僅要做業(yè)務部門平衡計分卡，也要將職能部門納入管理由于職能部門很難量化考核，其考核

5、一直是世界性難題，因此好多組織在設計平衡計分卡時未將職能部門包括在內。要想對職能部門的業(yè)績進行衡量，必須對其功能進行定位，過去職能部門只發(fā)揮職能行政管理角色，現在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴、內部變革的推動者與領導者，要積極主動地承擔績效提升責任，幫助業(yè)務部門提升績效。職能部門除有自己的平衡計分卡外，要引入聯系計分卡。如筆者曾為某上市公司設計平衡計分卡時，對所有職能部門不僅設計了其本身的計分卡，而且均引入聯系計分卡，如為辦公室主任設計計分卡時，由于辦公室主任有督導各部門年度計劃的完成，除設計其計分卡四個層面的KPI外，還引入聯系指標-各部門年度計劃的完成情況，并

6、將其與辦公室主任的獎勵掛鉤。結果職能部門都開始圍著業(yè)務部門轉，主動為業(yè)務部門服務，業(yè)務部門看到職能部門態(tài)度的大轉彎，也受到極大的鼓舞。大家都積極地坐在一起討論問題、解決問題，跨職能的團隊自然而然就形成了。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個月的時間該上市公司就完成了全年的業(yè)績目標。四、將平衡計分卡根據因果關系層層分解雖然平衡計分卡是一個層級概念，許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。 公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關系，是戰(zhàn)略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，就想鐘表一 樣，員工比作鐘表的

7、秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協(xié)同關系。如公司層的戰(zhàn)略目標是EVA或 ROI，根據戰(zhàn)略協(xié)同關系進行分解為營銷部為收入、回款等，生產部為成本、流程時間、產量等。下圖為某公司的公司層計分卡的戰(zhàn)略地圖與部 門層計分卡的戰(zhàn)略地圖，如箭頭所示：部門1的戰(zhàn)略目標與部門2的戰(zhàn)略目標共同支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標，各部門的戰(zhàn)略目標應根據部門 的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。圖八公司層面與部門級戰(zhàn)略地圖及計分卡示意五、平衡計分卡要與管理流程結合管理流程包括年度計劃制定流程與全面預算管理流程。許多企業(yè)的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預算由財務

8、部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的KPI指標值需要通過預算流程確定，而實現指標值的行動方案需要在制定年度計 劃時確定，而年度計劃與預算又是對應互動關系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現。因為平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預算管理流程、年 度計劃制定流程無縫相連，保持內在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現戰(zhàn)略目標。筆者曾為近百家企業(yè)做過咨詢培訓，發(fā)現 中國大多數企業(yè)的預算流程與年度計劃流程缺乏或不完善，基本是為做預算（年度計劃）而做預算（年度計劃），根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計分 卡要想實施成功，必須想方設法完善管理流程，以達到內在戰(zhàn)略的一致性。筆者曾為幾個企業(yè)實施的平衡

9、計分卡項目中，均將平衡計分卡與預 算、年度計劃融為一體，取得了突破性的績效。六、平衡計分卡某些核心KPI即使由于缺乏數據，也要納入管理中國企業(yè)由于管理基礎薄弱，平時缺乏必要的數據統(tǒng)計，很多重要的KPI未納入管理，導致關鍵事項難以完成，無法取得預期績效。但缺數據意味著缺什么？意味著缺乏管理戰(zhàn)略的流程。如中國許多汽車、中藥等多產品種類或復雜制造流程的公司，居然不知道每種產品的收益率是多少 ，這種情況意味著缺乏管理產品成本的流程，而產品成本是影響戰(zhàn)略的核心關鍵績效指標。因此，缺乏核心KPI的數據必須先完善監(jiān)控該KPI的 流程，如筆者對某醫(yī)藥企業(yè)實施平衡計分卡時，添補了象成本分析、客戶收益分析、研發(fā)管

10、理等許多過去沒有的流程，為該公司后來創(chuàng)造突破 性的業(yè)績打下堅實的基礎。七、平衡計分卡要與獎勵（浮動薪酬）結合戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。許多公司由于其平衡計分卡的KPI不符合SMART原則，其指標值要么無法確定，要么只設一個值， 據此難以確定浮動薪酬方案。導致計分卡與獎勵脫節(jié)，難以達到預期結果。在我們曾設計的平衡計分卡系統(tǒng)中，KPI均符合SMART原則，而且每個KPI設置三個目標值，并與績效工資很好地連接起來，如濱海能源平衡計分卡項目的浮動薪酬方案為：每位員工的績效工資與三層面績效掛鉤， 其中公司層績效占20%，部門層績效占60%，崗位層績效占20%。八、決策層一定要參與以及引起足

11、夠的重視由于平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的方方面面，推行平衡計分卡是一場非常復雜的變革管理過程，必須有足夠的溝通教育、 互動討論，必須讓每位員工都認可并主動積極地支持變革。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領導 ，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因為多數中層管理人員對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認識，只有高層管理團隊才能較好地描述正在實 施的戰(zhàn)略。其次，高層管理人員具備進行戰(zhàn)略選擇的決策權，戰(zhàn)略是在可選擇的行動中進行權衡取舍，決定要抓住哪些機會，更重要的是決定 要放棄哪些機會。最后，雖然理解戰(zhàn)略是必須的，但是，高層管理人員對平衡計分卡項目是否有認同

12、感是真正決定平衡計分卡項目成功與否的因素。九、企業(yè)文化一定要支持組織變革由于中國企業(yè)等級觀念較重，文化不夠開放，上下級之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，經理不敢直面問題，不敢得罪人。在績效管理中，對 于員工的績效考核，特別是非財務指標，經理上報的數據不真實，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導致員工的績效考核部分地流于形式。筆者 曾咨詢的一家國有企業(yè)就出現過類似問題：組織績效管理很成功，但員工績效考核出現普遍滿分的現象。為此筆者的解決方案是進行企業(yè)文化 變革，強化員工的行為邊界；提高部門績效與員工的獎勵權重，減低崗位績效的權重；加強員工培訓，較好地解決了問題，并建議待時機成熟 后逐步引入能力模型，完善

13、學習與成長的考核。十、應有必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結構作保障平衡計分卡不是簡單的績效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，要想讓平衡計分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡 計分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對每一環(huán)節(jié)都作出詳細規(guī)定，特別地要對平衡計分卡實施的領導機構與執(zhí)行機構作出詳細安排， 以保證每一環(huán)節(jié)都落到實處，一般地，在績效管理制度中應規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計財部或辦公室擔任平衡計分卡實施小組組長，主要負責組織 績效管理，人力資源部擔任實施小組副組長，負責員工績效管理。十一、要把平衡計分卡高于其他體系對待而不是當作其他體系的一部分目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開始利用平衡計

14、分卡來完善自己的ERP軟件功能，將平衡計分卡的四層面指標考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包 括了平衡計分卡，結果很多企業(yè)誤認為只要上ERP就可以了，根本不用實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是公司戰(zhàn)略管理工具，而ERP與其相 比僅僅是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術管理工具。實際上企業(yè)到底應選擇什么樣的管理工具，關鍵看企業(yè)向客戶提供什么樣的獨特價值，即選擇什 么樣的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應相同，詳見下表：由于中國95%的企業(yè)根本就不知道自己的競爭戰(zhàn)略是什么，盲目實施ERP，導致90%多的企業(yè)實施ERP不成功。筆者認為對中國企業(yè)來說應先實施平衡計分卡，理清自己的

15、競爭戰(zhàn)略，解決好企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題，在實施平衡計分卡后，根據戰(zhàn)略要求需要ERP就實施ERP，需要CRM就實施CRM ，需要SCM就實施SCM。關鍵要理清為什么要實施這些管理工具，而不是盲目跟風。十二、企業(yè)一定要有真正的平衡計分卡專家把航目前中國許許多宣稱稱做平衡衡計分卡卡的咨詢詢公司多多數是人人力資源源背景，主主要從績績效考核核角度實實施平衡衡計分卡卡。其實實，平衡衡計分卡卡是一套套企業(yè)整整體管 理框架架，是一一套戰(zhàn)略略管理系系統(tǒng)，是是各類管管理理念念與工具具的整合合。要想想真正地地對其理理解透徹徹，必須須對戰(zhàn)略略、財務務、營銷銷、流程程、人力力資源、企企業(yè) 文文化都有有精深的的研究，并并將其

16、融融會貫通通才行。最最基本地地，負責責平衡計計分卡實實施的咨咨詢師必必須是一一位戰(zhàn)略略管理專專家，一一位財務務管理（成成本分析析、 預預算等）專專家，一一位流程程分析專專家，一一位績效效管理專專家。否否則，咨咨詢師很很難駕御御涉及企企業(yè)整體體的平衡衡計分卡卡項目。所所以，企企業(yè)要想想真正從從平衡 計分卡卡的實施施中取得得突破性性績效，無無論從內內部還是是外部聘聘請專家家，都必必須全方方位考查查，甚至至到其實實施的客客戶那里里去調查查。由于于平衡計計分卡對對國外來來說也是是新理念念，千萬萬不要迷迷信名人人、迷信信國外公公司。另另外，實實施平衡衡計分卡卡體系還還應注意意：第一一，不同同的企業(yè)業(yè)，其

17、戰(zhàn)戰(zhàn)略取向向也完全全不同，由由戰(zhàn)略導導出的平平衡計分分卡也完完全不同同。每個個企業(yè)必必須先進進行愿景景規(guī)劃與與戰(zhàn)略分分析，根根據自己己的使命命、愿景景與戰(zhàn)略略來設計計出能反反映自己己戰(zhàn)略特特色的平平衡計分分卡。第第二，雖雖然平衡衡計分卡卡的KPPI一般般由222-255個。但但實際上上，剛開開始實施施平衡計計分卡時時，KPPI應盡盡可能少少一些，要要用一些些關鍵的的綜合性性指標。如如美孚石石油北美美公司起起初的平平衡計分分卡只有有5個指指標，但但實踐證證明，這這5個KKPI對對其高級級經理們們將精力力集中于于戰(zhàn)略起起了非常常大的作作用。第第三，平平衡計分分卡的運運用要求求企業(yè)有有較強管管理基礎

18、礎，基礎礎數據不不健全，有有些KPPI很難難確定其其目標值值。因此此，可用用易確定定目標值值的KPPI來代代替。平平衡計分分卡的KKPI可可逐步完完善，各各KPII值可通通過一段段時間的的統(tǒng)計分分析得出出。第四四，平衡衡計分卡卡的整合合功能非非常強，它它可以將將戰(zhàn)略、財財務、營營銷、流流程管理理、人力力資源中中的最先先進知識識，如EEVA（經經濟增加加值）、CCRM（客客戶關系系管理）、EERP（企企業(yè)資源源計劃）、能能力管理理、MBBO、股股票期權權等整合合在一起起。但企企業(yè)在實實施時應應根據自自己的情情況來定定，不能能簡單地地追求先先進，要要先分析析戰(zhàn)略，根根據自己己的愿景景與戰(zhàn)略略來確定定適合自自己的平平衡計分分卡系統(tǒng)統(tǒng)。平衡衡計分卡卡有一個個逐步向向國際先先進企業(yè)業(yè)看齊的的完善過過程，好好