豐田公司國(guó)際化之路

1、 豐田公司國(guó)際化之路目錄 、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路的動(dòng)機(jī)1、擴(kuò)大銷售量，增加銷售額，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)及價(jià)值的增長(zhǎng)2、獲取資源，降低生產(chǎn)成本3、多元化經(jīng)營(yíng)，保證企業(yè)收入，避免市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)二、企業(yè)走向國(guó)際化的核心競(jìng)爭(zhēng)力（生產(chǎn)管理模式 精益生產(chǎn)1、標(biāo)準(zhǔn)化2、自動(dòng)化（、產(chǎn)品研發(fā)管理模式 精益開(kāi)發(fā)1、建立順暢的流程， 確定高效的流程2、引入首席工程師制度3、工具的作用是支持三、企業(yè)內(nèi)部能力分析（、產(chǎn)品質(zhì)量管理1、“ 產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的， 不是檢驗(yàn)出來(lái)的?！?、視覺(jué)管理讓問(wèn)題無(wú)法逃脫3、從“ 人性自動(dòng)化” 到“ 發(fā)生問(wèn)題之前暫?！?、實(shí)際控制流程的品牌管理（、市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式1、責(zé)任區(qū)制度2、豐田定價(jià)策略3、永遠(yuǎn)沒(méi)

2、有淡季四、國(guó)際化戰(zhàn)略 中國(guó)戰(zhàn)略三部曲1、助跑階段2、起跳階段3、最后一跳。20 50 戰(zhàn)略的必然選擇。一、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路的動(dòng)機(jī)（一）擴(kuò)大銷售量，增加銷售額，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)及價(jià)值的增長(zhǎng)。在銷量增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)量也隨之增加，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低生產(chǎn)成本， 提高利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)。（二）獲取資源，降低生產(chǎn)成本（三）多元化經(jīng)營(yíng)，保證企業(yè)收入，避免市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。二、企業(yè)走向國(guó)際化的核心競(jìng)爭(zhēng)力（） 生產(chǎn)管理模式 精益生產(chǎn)豐田生產(chǎn)管理模式，即豐田精益生產(chǎn)方式，已經(jīng)享譽(yù)全世界，成為了制造業(yè)的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)管理模式以其高效率、高品質(zhì)、高利潤(rùn)的流程化生產(chǎn)能力，使豐田巨人般屹立于世界企業(yè)的叢林中。它改

3、變了傳統(tǒng)的由前端生產(chǎn)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需要，從而更適合越來(lái)越復(fù)雜的市場(chǎng)需要。豐田公司精益生產(chǎn)的口號(hào)是 “ 減少一成浪費(fèi)，就是增加一倍銷售額” ， 只要杜絕浪費(fèi)， 生產(chǎn)效率就有可能提高 10 倍。這種想法， 正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)。豐田“ 杜絕浪費(fèi)”的理念走的是“ 非成本主義”的路子，它認(rèn)為商品是售價(jià)是市場(chǎng)決定的， 企業(yè)的利潤(rùn)必須以市場(chǎng)認(rèn)可的價(jià)格為績(jī)點(diǎn)，減去企業(yè)實(shí)際發(fā)生的產(chǎn)品成本后產(chǎn)生。這種觀點(diǎn)，相對(duì)于“ 成本主義” 更具有科學(xué)性和時(shí)代性， 更適合當(dāng)前市場(chǎng)的需要。豐田的“ 浪費(fèi)”有兩層意思：一是不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，檢驗(yàn)、物流等都是浪費(fèi)；二是盡管是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所耗費(fèi)的

4、資源超過(guò)了“ 絕對(duì)做少”的 界限，也 是“ 浪費(fèi)”。在 這個(gè)理論基礎(chǔ)上，豐 田公司識(shí)辨出企業(yè)流程或制造流程中 7 大類未能創(chuàng)造價(jià)值的大浪費(fèi)： 過(guò)多生產(chǎn)制造的浪費(fèi) 待工浪費(fèi) 搬運(yùn)中的浪費(fèi) 在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過(guò)程的浪費(fèi) 庫(kù)存造成的浪費(fèi) 動(dòng)作中的浪費(fèi) 生產(chǎn)次產(chǎn)品的浪費(fèi)。為此， 豐田為杜絕浪費(fèi)提出了一下幾條具體辦法：讓作業(yè)者牢牢的堅(jiān)守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)， 不要做本職以外是事情通過(guò)提示公告的生產(chǎn)方式限制工作過(guò)快在傳輸裝置上明確工作區(qū)， 禁止提前動(dòng)手“ 徹底杜絕浪費(fèi)” 是豐田生產(chǎn)方式的基本思想, 而貫穿其中的兩大支柱就是： 準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化。1 、準(zhǔn)時(shí)化豐田公司打破傳統(tǒng)的思考方法，以生產(chǎn)工序的最后一道“ 總裝配線”

5、為起點(diǎn)，開(kāi)始給裝配線提出生產(chǎn)計(jì)劃；而裝配線上用的零部件的運(yùn)送方法， 也從過(guò)去由前一道工序向后一道工序運(yùn)送的方式， 改為“ 由后一道工序在需要的時(shí)刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西， 而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量” 。根據(jù)上述情況， 把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)給最后的組裝線，指示什么時(shí)間、生產(chǎn)多少什么類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需求的各種零部件；用這種倒過(guò)來(lái)運(yùn)送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序向上推進(jìn)，一直上溯到原材料供應(yīng)部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“ 準(zhǔn)時(shí)化” 條件， 管理工作量便可減到最低限度。2 、自動(dòng)化豐田生產(chǎn)方式的另一個(gè)支柱是“ 自動(dòng)化” ，但不是單純

6、的機(jī)械 “ 自動(dòng)化” ，而是包括人的因素的“ 自動(dòng)化” 。將人的智慧賦予機(jī)器，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品。豐田公司的任何一個(gè)工廠，幾乎所有的機(jī)器設(shè)備都裝有自動(dòng)停止裝置。例如，“ 定位停止方式” 、“ 全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)” 、“ 質(zhì)量保險(xiǎn)裝置” 之類的安全裝置。這樣的自動(dòng)機(jī)器，既能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也具有自動(dòng)監(jiān)視機(jī)器故障的功能 這同時(shí)也大大改變了管理的含意。因?yàn)楫?dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候去處理就可以了。所以，一個(gè)人可以管理好幾臺(tái)機(jī)器；隨著人員的逐漸減少， 生產(chǎn)效率就會(huì)有飛躍地提高。豐田的生產(chǎn)方式已經(jīng)被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的

7、管理模式。今天，無(wú)論是美國(guó)歐洲的發(fā)達(dá)國(guó)家，還是中國(guó)等亞洲發(fā)展中國(guó)家都在研究豐田的生產(chǎn)方式，有許多企業(yè)效仿和推廣。豐田的這種生產(chǎn)方式的創(chuàng)新， 毫無(wú)疑問(wèn)的成為了豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（）產(chǎn)品研發(fā)管理模式 精益開(kāi)發(fā)制造企業(yè)通常認(rèn)為豐田的成功完全依賴豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。事實(shí)上， 實(shí)施豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（） 只是豐田全面優(yōu)化企業(yè)流程的第一步。豐田的下一步戰(zhàn)略 豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中輸贏的關(guān)鍵在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱，而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑就是創(chuàng)新。一項(xiàng)權(quán)威的調(diào)查顯示：與缺乏創(chuàng)新的企業(yè)相比，成 功創(chuàng)新的企業(yè)能獲得 20% 甚至更高的成長(zhǎng)率；如 果企業(yè) 80% 的收入來(lái)自新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)并堅(jiān)持下去， 五年內(nèi)市值就能

8、翻一倍； 全球 83% 的高級(jí)經(jīng)理人相信，自 己企業(yè)今后的發(fā)展將更依賴創(chuàng)新。豐田新產(chǎn)品研發(fā)速度是驚人的， 其新客車與卡車的設(shè)計(jì)耗時(shí)不到 12月， 而其他對(duì)手通常得花 23 年的時(shí)間。豐田海外公關(guān)部干事藤井英樹(shù)提高了數(shù)字： 2003 年全球豐田的銷售額為 89673 億日元，同 年， 豐田的研發(fā)費(fèi)用就達(dá)到了 5972 億日元， 研發(fā)比例占到總銷售額的6.66% ，這 比其他企業(yè)的 3%5% 的研發(fā)比例高出了很多。這 么龐大的投資表明了豐田對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的重視。 豐田在進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的研究中， 一直有著幾點(diǎn)核心標(biāo)準(zhǔn)：從“ 請(qǐng)消費(fèi)者注意” 到“ 請(qǐng)注意消費(fèi)者”；只開(kāi)發(fā)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；應(yīng)用高科技進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

9、；圍繞環(huán)抱、安全、舒適三軸心；贏得年輕人的歡心；豐田的精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的三要素： 即流程、人和技術(shù)1 、建立順暢的流程， 確定高效的流程首先，萊克教授和麻省理工學(xué)院的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)專家埃平格教授都強(qiáng)調(diào)“ 前加載” 。其次，是標(biāo)準(zhǔn)化，這是豐田流程的基礎(chǔ)之一。標(biāo)準(zhǔn)化工作的指定包含三個(gè)要素：生產(chǎn)間隔時(shí)間、執(zhí)行工作的步驟順序，以及個(gè)別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作手邊需要的存貨量。此外，埃平格教授還提出，確保高效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的關(guān)鍵在于： 降低等待時(shí)間( 工作流與資源分析)， 創(chuàng)建連續(xù)性的工作流( 降低集中式批量發(fā)布， 迅速進(jìn)行產(chǎn)品換代， 縮短周期， 經(jīng)常性總結(jié)回顧)， 采用快速反饋與學(xué)習(xí)流程。2 、引入首席工程師制

10、度精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第二步， 是將合適的人員安排在合適的崗位上， 建立一個(gè)有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。 首席工程師應(yīng)該具備三個(gè)能力， 這也是豐田的標(biāo)準(zhǔn)： 首先是很高的技術(shù)水平，是一個(gè)能力非常出色的總工程師，而且要對(duì)產(chǎn)品有整體意識(shí)和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。第二，要有項(xiàng)目管理能力，要代表客戶，理解客戶的需求。第三， 要有出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。3 、工具的作用是支持精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第三步， 是用工具和技術(shù)來(lái)支持流程和人的工作。在引進(jìn)新技術(shù)方面，豐田奉行的原則不是積極倡導(dǎo)新技術(shù)，而是使用可靠的、已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)。工具和技術(shù)的意義在于支持流程， 而不是驅(qū)動(dòng)它； 是加強(qiáng)人的工作， 而不是替代人。

11、三、內(nèi)部能力分析（、產(chǎn)品質(zhì)量管理1 、“ 產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的， 不是檢驗(yàn)出來(lái)的?！辟|(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂、企 業(yè)的生命。美 國(guó)質(zhì)量管理大師威廉. 戴明博士說(shuō)：“ 產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的?！必S 田公司非常深刻的理解了這句話， 它做到了不僅讓自己的產(chǎn)品在質(zhì)量上舉世聞名，而且創(chuàng)造了一套針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)方式，讓品質(zhì)問(wèn)題在最根源處得到解決。2003 年美國(guó)著名的鮑爾市場(chǎng)調(diào)查公司公布了汽車行業(yè)新車質(zhì)量調(diào)查的年度報(bào)告。此次報(bào)告共調(diào)查了 5.2 萬(wàn)名在這年購(gòu)買新車的消費(fèi)者。調(diào)查結(jié)果針對(duì)個(gè)品牌新車每一百輛在交貨 90 天內(nèi)故障發(fā)生率列了個(gè)排行榜，豐田公司以旗下各品牌平均每百輛 115 次故障，成為新

12、車質(zhì)量最好的汽車制造商。2 、視覺(jué)管理讓問(wèn)題無(wú)法逃脫在豐田公司，所謂視覺(jué)，就是利用形象、直觀、色彩適宜的各種視覺(jué)和信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量的一種生產(chǎn)管理方式。也就是說(shuō)，視覺(jué)管理是以視覺(jué)信號(hào)為基本手段，以公開(kāi)化為基本原則，盡可能的將管理者的意圖和要求讓大家看到，借以推動(dòng)自主管理、自我控制、從而保證高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)。因?yàn)椋?過(guò)視覺(jué)管理，豐 田公司能夠檢視流程、設(shè) 備、存 貨、信 息，或某操作員執(zhí)行的工作， 或是否有無(wú)異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生。3 、從“ 人性自動(dòng)化” 到“ 發(fā)生問(wèn)題之前暫?！必S田汽車在價(jià)格上要比其他公司同類產(chǎn)品低， 但是， 在質(zhì)量上也是一流的。豐田公司打

13、在一流的產(chǎn)品質(zhì)量，有兩個(gè)手段是至關(guān)重要的， 即人性化自動(dòng)化和發(fā)生問(wèn)題前暫停。豐田的自動(dòng)化是人性化的自動(dòng)化。所謂人性化的自動(dòng)化是指機(jī)器能夠識(shí)辨出異乎尋常的狀況出現(xiàn)，并且自動(dòng)停止作業(yè)。因此，這種人性化的自動(dòng)化，可以使得問(wèn)題在一出現(xiàn)時(shí)就得以解決，保證了在制品的高質(zhì)量。有了人性化的自動(dòng)化的生產(chǎn)方式， 就像裝了一張非常嚴(yán)密的過(guò)濾網(wǎng)，將次品都過(guò)濾在生產(chǎn)起始階段。它體現(xiàn)了豐田公司防患于未然的實(shí)物管理思想。4 、實(shí)際控制流程的品牌管理務(wù)實(shí)是豐田的靈魂， 豐田以務(wù)實(shí)起家。所以豐田模式的品質(zhì)管理都是能夠?qū)嶋H控制流程的，以此為基礎(chǔ)，一些簡(jiǎn)單至極的方式在品質(zhì)管理中發(fā)揮了重要作用。在豐田公司， 他們把人員與流程確定為改

14、善品質(zhì)工作最重要環(huán)節(jié)，而不是像其他公司那樣，依照詳細(xì)才操作程序手冊(cè)、分析一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、檢查是否遵守程序等官僚化的品質(zhì)審核方法。豐田公司的審核方法是極其簡(jiǎn)單的，目的只有一個(gè)，那就是有效改進(jìn)品質(zhì)管理。而且， 他們認(rèn)為品質(zhì)管理的成效取決于操作人員遵循標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序、現(xiàn)地現(xiàn)物制度發(fā)揮作用的程度、管理者對(duì)問(wèn)題做出響應(yīng)的速度， 而不取決于先進(jìn)的高科技裝置。（ 二） 市場(chǎng)營(yíng)銷管理模式豐田有一句家喻戶曉的廣告詞ft 前必有路，有路必有豐田車?！?豐田的成功可以用 8 個(gè)字來(lái)概括： 管理有道， 營(yíng)銷有方。尤其在對(duì)淡季的銷售中，豐田所采用的戰(zhàn)略，表現(xiàn)了它創(chuàng)業(yè)的堅(jiān)定性與競(jìng)爭(zhēng)的靈活性。除了生產(chǎn)效率好管理水平，銷售是

15、實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利目標(biāo)不可忽視的重要環(huán)節(jié)。而其中建立銷售網(wǎng)絡(luò)又是重中之重。完善而靈活的銷售網(wǎng)可以為企業(yè)的銷售提高暢通無(wú)阻的渠道。在這種情況下，神谷正太郎為豐田公司創(chuàng)立了規(guī)模龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)遍布國(guó)內(nèi)外，講豐田的汽車輸送到世界的每一個(gè)角落。1 、責(zé)任區(qū)制度豐田公司為為了促進(jìn)銷售，建立了責(zé)任區(qū)域制度。這一制度是在分銷網(wǎng)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。它的具體表現(xiàn)是，在豐田系統(tǒng)中添加特約經(jīng)銷店，在此基礎(chǔ)上明確的劃分出每個(gè)經(jīng)銷店所屬營(yíng)業(yè)所的責(zé)任區(qū)域和每個(gè)推銷員所負(fù)責(zé)的經(jīng)銷地段， 使公司流通網(wǎng)點(diǎn)星羅棋布。在豐田汽車銷售的公司章程中， 對(duì)責(zé)任區(qū)域制度做了這樣說(shuō)明： 要想每月始終能完成銷售定額， 就必須牢牢的控制住推銷

16、工作的地盤。銷售人員所負(fù)責(zé)的推銷地段是責(zé)任區(qū)，這個(gè)責(zé)任區(qū)是一塊可以獲得大豐收的土地。由于這種強(qiáng)有力的責(zé)任區(qū)制度，使豐田公司在日本整體經(jīng)濟(jì)處于最疲軟狀態(tài)下， 依然能夠取得 40% 的市場(chǎng)占有率。2 、豐田定價(jià)策略為了在市場(chǎng)中戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 獲得更多的市場(chǎng)空間， 豐田公司巧妙運(yùn)用了價(jià)格策略。豐田公司最常用的價(jià)格戰(zhàn)術(shù)是進(jìn)攻性低價(jià)滲透法進(jìn)入市場(chǎng)， 并擴(kuò)大和維持自己的市場(chǎng)占有率。我們從豐田一貫的銷售策略中可以看到，它往往以較低的價(jià)格甚至是賠本的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，以最快的速度推出產(chǎn)品，占領(lǐng)最大的市場(chǎng)份額。在此基礎(chǔ)上，保持原有的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品普遍被接受的情況下，再合理回升價(jià)格。因此，每次實(shí)施新價(jià)格后豐田公司都

17、能獲得更大的市場(chǎng)份額。3 、永遠(yuǎn)沒(méi)有淡季在夏季來(lái)臨， 也就是汽車銷售的淡季。為了擴(kuò)大銷售， 各個(gè)商家都會(huì)紛紛想辦法，包括各種活動(dòng)的宣傳和策劃層出不窮，而以往拉動(dòng)車市最厲害的招數(shù)就是降價(jià)。面對(duì)淡季，豐田在進(jìn)行合理調(diào)價(jià)的同時(shí)， 采取了另一個(gè)更主動(dòng)的策略，那就是對(duì)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)管理方式的調(diào)整。具體說(shuō)來(lái)， 可以分為以下幾個(gè)部分：在淡季來(lái)臨前做好銷售結(jié)算， 對(duì)旺季工作做全面總結(jié)；與經(jīng)銷商溝通；營(yíng)銷人員培訓(xùn)；加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的溝通；重大業(yè)務(wù)流程重組；營(yíng)銷信息系統(tǒng)“ 上線”渠道變革；四、國(guó)際化戰(zhàn)略 中國(guó)戰(zhàn)略三部曲當(dāng)今，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略部署并不斷開(kāi)闊新市場(chǎng)，就有被歷史淘汰的威脅。豐田公司是

18、一個(gè)非常有戰(zhàn)略意識(shí)的企業(yè)，它之所以能夠成為當(dāng)今世界汽車行業(yè)的霸主，與在中國(guó)市場(chǎng)上的國(guó)際化戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系。（ 一） 助跑階段豐田公司在與中國(guó)合資生產(chǎn)轎車方面動(dòng)作相當(dāng)謹(jǐn)慎， 直到 1998 年才設(shè)立了四川豐田汽車有限公司。在這之前，豐田相關(guān)七零八落部件生產(chǎn)廠商在中國(guó)全都是零部件制造企業(yè)。在這一階段，豐田公司只是突出其采取和零部件制造商一同進(jìn)入的方法，讓其有效的采用“ 豐田生產(chǎn)方式”， 而并沒(méi)有要求占到多高的市場(chǎng)份額。在此基礎(chǔ)上， 豐田公司也在中國(guó)不遺余力的開(kāi)設(shè)汽車駕駛學(xué)校，以增加擁有駕駛執(zhí)照的人數(shù)等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。（ 二） 起跳階段在這個(gè)階段，豐田公司在天津的合資公司、獨(dú)資企業(yè)達(dá)到 13 家， 除此之外，還有一汽和長(zhǎng)江三角洲地區(qū)也是豐田在中國(guó)的基地。這期間，豐田在中國(guó)的合作主要是零部件方面的生產(chǎn)。比如，當(dāng)時(shí)與中國(guó)企業(yè)合作生成的產(chǎn)品除發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪、軸承、鑄件等主要部件之外， 還有汽車空調(diào)、車燈、汽車音響、車座等。因此，這一時(shí)期豐田公司在華所做的工作是為將來(lái)在中國(guó)整車生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。（ 三） 最后一跳為了實(shí)現(xiàn)中國(guó)“ 三級(jí)跳”戰(zhàn)略，豐田公司在考慮如何在這個(gè)潛力令人期待、但配套設(shè)施還很落后的市場(chǎng)中建立自己的投資經(jīng)營(yíng)策略， 并一直為最后一跳一直努力。到 2002 年， 豐田公