六西格瑪普及培訓(xùn)

1、Six Sigma 介紹1一、什么么是六西西格瑪二、六西西格瑪?shù)牡钠鹪磁c與發(fā)展三、與其其他績(jī)效效工具的的比較四、六西西格瑪與與劣質(zhì)成成本五、六西西格瑪團(tuán)團(tuán)隊(duì)六、過(guò)程程和使用用工具七、項(xiàng)目目選擇2“西格瑪瑪”是什什么?希臘字母母(相當(dāng)于英英語(yǔ)的“s”)統(tǒng)計(jì)學(xué)上上指標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差，表表征一組組數(shù)據(jù)的的離散程程度代表過(guò)程程能力的的一種指指標(biāo)34所有活動(dòng)動(dòng)都有變變動(dòng)（散散布）。散布 1 規(guī)格上限限規(guī)格的下下限減少散布布是6的核心。平均目標(biāo)(Target)p(不良率)5什么叫SixSigma?縮小不良良的核心心是減少少散布。記號(hào)前的的數(shù)值(Z值)越大，不不良發(fā)生生概率越越小。目標(biāo)目標(biāo)規(guī)格限界界規(guī)格限界界不良良

2、可 能性性減 少的的不良可能能性6產(chǎn)品或服服務(wù)的輸輸出(如如供貨期期)客戶關(guān)鍵鍵要求缺陷:客戶不能能接受的的產(chǎn)品或或服務(wù)AB平均值相相同，但但B的輸出特特性離散散程度（波動(dòng)范范圍）比比A的小；在在同樣客客戶要求求下，B的缺陷率率顯然比比A的低。7兩組各20人進(jìn)行拔拔河比賽賽，兩組組平均年年齡都是是35歲,你認(rèn)為哪哪一組最最有可能能獲勝？為什么？什么是?8兩組年齡齡數(shù)據(jù)比比較平均年齡齡=351=212=4評(píng)價(jià)一組數(shù)據(jù)：1、平均值（X）只是數(shù)據(jù)組成優(yōu)劣的一個(gè)方面2、還需要評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的分散程度標(biāo)準(zhǔn)差（ ）年齡數(shù)據(jù)據(jù)的分散散程度就就是9什么是?這是A、B兩家鑄造造件供應(yīng)應(yīng)商各10次交貨記記錄，實(shí)實(shí)際供貨

3、貨時(shí)間的的均值都都是12天，你認(rèn)認(rèn)為哪一一家更好好？為什什么？10什么是?你是怎樣樣來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)和考核核你的供供應(yīng)商的的交貨周周期？1、除了考考核平均均性指標(biāo)標(biāo)（平均均供貨周周期；供供貨及時(shí)時(shí)率等），還應(yīng)應(yīng)當(dāng)考核核分散程程度指標(biāo)標(biāo)（）2、分散程度度大，表明明采購(gòu)物物品早到到或晚到到的批次次較多，早到會(huì)會(huì)增加現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理理的壓力力、造成庫(kù)存存成本增增加、管理成成本增加加等，晚晚到會(huì)影影響生產(chǎn)產(chǎn)、發(fā)貨貨，造成成顧客投投訴、顧顧客索賠賠等。、兩家家的平均均供貨周周期一樣樣，但對(duì)對(duì)我們的的結(jié)果是是不一樣樣的，我我們的感感覺(jué)也是是不一樣樣的，我我們感覺(jué)覺(jué)到的是是（比更離譜譜）11水準(zhǔn)? (Sigma)是統(tǒng)計(jì)學(xué)

4、學(xué)的用語(yǔ)語(yǔ)，又叫叫標(biāo)準(zhǔn)偏差差 。從總體的的中心值值中個(gè)別值散散布的程程度,即表示散散布的大大小。什么叫水準(zhǔn)？品品質(zhì)特性性值是正正態(tài)分布布時(shí)，從從平均值值到規(guī)格格界限為為止距離離相當(dāng)于于標(biāo)準(zhǔn)偏偏差幾倍倍的測(cè)度度，Process散布越小小，水準(zhǔn)越越大。平均值規(guī)格界限限(USL)-3-2-1+1+2+3? 倍規(guī)格界限限(LSL)1從規(guī)格界界限到平平均值為為止距離離相當(dāng)于于標(biāo)準(zhǔn)偏偏差()的幾倍?1212s1314156的實(shí)際意意義每小時(shí)會(huì)會(huì)有20,000個(gè)信信件在投投遞中丟丟失每月有2小時(shí)會(huì)喝喝進(jìn)不干干凈的水水每周會(huì)發(fā)發(fā)生5000個(gè)個(gè)失敗的的外科手手術(shù)每天在一一些主要要機(jī)場(chǎng)會(huì)會(huì)發(fā)生飛飛機(jī)墜落落失事每年

5、會(huì)發(fā)發(fā)生200,000起起錯(cuò)誤使使用麻藥藥處方每月大概概會(huì)發(fā)生生7個(gè)小小時(shí)的停停電事故故每小時(shí)只只有七個(gè)個(gè)信件在在投遞中中丟失每16年只有1秒鐘喝喝進(jìn)不干干凈的水水每周只會(huì)會(huì)發(fā)生1.7個(gè)個(gè)失敗的的外科手手術(shù)每隔五年年才會(huì)發(fā)發(fā)生一起起飛機(jī)墜墜落失事事每年只會(huì)會(huì)發(fā)生68起錯(cuò)錯(cuò)誤使用用處方案案例每34年年發(fā)生一一起一個(gè)個(gè)小時(shí)的的停電事事故99%還還是不不夠好(3.8Sigma)99.99966%是是目標(biāo)標(biāo) (6Sigma)16以顧客為為中心注重流程程意識(shí)依據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)決策關(guān)注“過(guò)過(guò)程管理理”特點(diǎn)：17SixSigma戰(zhàn)略:識(shí)別顧客客重視的的CTQ(CriticalToQuality:重要品質(zhì)質(zhì)特性)，并

6、執(zhí)行其其改善的的Project。顧客中心心18依據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)決策根據(jù)客觀觀事實(shí)判判斷-確保可信信賴的DATA確保DATA的正確性性科學(xué)的分分析方法法-統(tǒng)計(jì)分析析工具的的活用-科學(xué)技術(shù)術(shù)知識(shí)的的活用理論性地地問(wèn)題解解決方法法-DMAIC- DMADV19隱患工廠廠(HiddenFactory)-Process不完善而而發(fā)生的的再作業(yè)業(yè)、廢棄棄等COPQ(CostOfPoorQuality:低品質(zhì)費(fèi)費(fèi)用)發(fā)生原因因-消除缺陷陷引起的的再作業(yè)業(yè)、廢棄棄等而得得到的量量能確保保更大的的生產(chǎn)量量，且并并不需要新的的投資。-SixSigmaProcess改善，能能把隱患患的工廠廠顯示出出來(lái)，可可以無(wú)投投資的提

7、高產(chǎn)量量。檢查或試試驗(yàn)后的的數(shù)率廢棄再作業(yè)輸入隱患工廠廠NOTOK作業(yè)檢查最終數(shù)率率OK時(shí)間,費(fèi)用,人員90%顧客品質(zhì)質(zhì)VA關(guān)注“過(guò)過(guò)程管理理”NVA20什么是六六西格瑪瑪？“尋求同同時(shí)增加加顧客滿滿意和企企業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)增長(zhǎng)的的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略途徑徑”羅納德德.斯尼“六西格格瑪管理理是一種種全新的的企業(yè)管管理方式式。六西西格瑪主主要不是是技術(shù)舉舉措，而而是管理理舉措”湯姆姆.皮茲得克克“高度專專業(yè)化的的用于開(kāi)開(kāi)發(fā)和交交付持續(xù)續(xù)地近乎乎于零缺缺陷的產(chǎn)產(chǎn)品與服服務(wù)的過(guò)過(guò)程方法法。也是是應(yīng)用統(tǒng)統(tǒng)計(jì)工具具和通過(guò)過(guò)項(xiàng)目工工作，實(shí)實(shí)現(xiàn)收益益和利潤(rùn)潤(rùn)突破的的管理戰(zhàn)戰(zhàn)略”美國(guó)國(guó)質(zhì)量協(xié)協(xié)會(huì)21誰(shuí)最需要要六西格格瑪2223

8、24經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)減少不不合格品品；提高生生產(chǎn)率；提高顧顧客滿意意度；增加純純收入25如何開(kāi)展展六西格格瑪26推進(jìn)步驟驟2728成功要素素29起源與發(fā)發(fā)展3031六西格瑪瑪名稱的的由來(lái)從市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷觀點(diǎn)點(diǎn)出發(fā)，蓋爾溫溫需要利利用新奇奇事物來(lái)來(lái)吸引人人們的注注意，所所以他很很喜歡“六西格格瑪”這這個(gè)名稱稱，認(rèn)為為它聽(tīng)起起來(lái)很像像是一輛輛日本新新型小轎轎車。這這就是“六西格格瑪”的的由來(lái)。326 SIGMA的成功企企業(yè)6 SIGMA發(fā)祥地：1987年-1997年年實(shí)施6 SIGMA管理質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)起初5年改進(jìn)進(jìn)10倍倍，后來(lái)來(lái)每2年年改進(jìn)10倍銷售額增增長(zhǎng)5倍倍，利潤(rùn)潤(rùn)每年增增加20%節(jié)約成本本累計(jì)達(dá)達(dá)1

9、40億美元元公司股票票價(jià)格平平均每年年上漲21.3%1988年第一一家獲得得美國(guó)鮑鮑德里奇奇國(guó)家質(zhì)質(zhì)量獎(jiǎng)1989年又獲得得日本對(duì)對(duì)制造業(yè)業(yè)設(shè)立得得日經(jīng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)（NikkeiAward）336 SIGMA的成功企企業(yè)與Jack Welch6 SIGMA是GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。 Jack Welch將6SIGMA作為公司司總增長(zhǎng)長(zhǎng)目標(biāo)的的一部分分來(lái)實(shí)施施；將6SIGMA方法演變變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)管理系系統(tǒng)，將將人事、財(cái)務(wù)與與6SIGMA實(shí)施結(jié)果果的衡量量緊密地地結(jié)合在在一起；首創(chuàng)明星星、黑帶帶大師、黑帶、綠綠帶，并并以GE特有的方方式推進(jìn)進(jìn)6SIGMA;34199619971998$-30M$

10、400M$750M1999$2.0B1.02.0020003.0$3.0B$5.0B2003估計(jì)6 SIGMA的成功企業(yè)（續(xù)）與Jack Welch6 SIGMA取得財(cái)務(wù)務(wù)績(jī)效35通用用電氣集集團(tuán)專職黑帶帶全員員培訓(xùn)將六西西格瑪融融入的中六西格瑪瑪，我們們做事的的方式！另一個(gè)例例子是韓韓國(guó)三星星集團(tuán)將最好的的精英組組成專職職黑帶，成功地地將西方方突破性性改進(jìn)思想與東東方管理理模式相相結(jié)合。堅(jiān)持創(chuàng)新新，利用用六西格格瑪不斷斷創(chuàng)新！實(shí)施6最成功的企業(yè)36六西格瑪瑪是我們們的未來(lái)來(lái)。濟(jì)鋼的的黑帶六西格瑪瑪標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化是濟(jì)濟(jì)鋼實(shí)現(xiàn)現(xiàn)過(guò)程精精準(zhǔn)管理理的必由由之路。濟(jì)鋼371、導(dǎo)入期期(2005年1月-12月

11、)該期的主主要任務(wù)務(wù)是：在在煉鐵及及鐵前系系統(tǒng)進(jìn)行行六西格格瑪推進(jìn)進(jìn)試點(diǎn)，以提高高和穩(wěn)定定高爐的的鐵水質(zhì)質(zhì)量為終終極目標(biāo)標(biāo)，對(duì)煉煉鐵及鐵鐵前的相相關(guān)問(wèn)題題進(jìn)行系系統(tǒng)改進(jìn)進(jìn)，實(shí)施施19個(gè)六西格格瑪改進(jìn)進(jìn)項(xiàng)目，為在全全公司范范圍內(nèi)的的推進(jìn)積積累經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。這這一一階段我我們主要要借助了了中質(zhì)協(xié)協(xié)咨詢中中心的力力量，開(kāi)開(kāi)展有關(guān)關(guān)策劃、選項(xiàng)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)等等工作。382、提升整整合期（2006年1月-2007年12月）該該期分為為兩個(gè)階階段：第第一、擴(kuò)大試試點(diǎn)階段段（2006年1月-12月）結(jié)結(jié)合煉鐵鐵及鐵前前系統(tǒng)實(shí)實(shí)施六西西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，在煉煉鋼、軋軋鋼等系系統(tǒng)推行行六西格格瑪管理理。這這一階段段我們

12、還還是借助助了中質(zhì)質(zhì)協(xié)的咨咨詢力量量，開(kāi)展展黑帶培培訓(xùn)、項(xiàng)項(xiàng)目輔導(dǎo)導(dǎo)和評(píng)審審工作，同時(shí)，我們自自行組織織了公司司內(nèi)部專專家隊(duì)伍伍進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目選擇擇，綠帶帶培訓(xùn)，以及項(xiàng)項(xiàng)目過(guò)程程檢查等等工作。第二二、全面面推進(jìn)與與整合階階段（2007年1月-08年12月）其其主要任任務(wù)是：（1）在煉鋼鋼和軋鋼鋼系統(tǒng)成成功實(shí)施施的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，在在全公司司全面推推行。覆覆蓋了生生產(chǎn)、檢檢驗(yàn)、采采購(gòu)、營(yíng)營(yíng)銷、能能源、環(huán)環(huán)保等領(lǐng)領(lǐng)域，以以內(nèi)部培培養(yǎng)的專專家隊(duì)伍伍為主要要，適當(dāng)當(dāng)借助外外部力量量，逐步步實(shí)現(xiàn)自自主推行行，使六六西格瑪瑪管理逐逐漸成為為總公司司文化的的一部分分，管理理水平和和競(jìng)爭(zhēng)力力明顯提提升、收收益增加加。（

13、2）在全面面推進(jìn)的的同時(shí)，對(duì)管理理進(jìn)行整整合，包包括：對(duì)對(duì)總公司司及二級(jí)級(jí)單位組組織績(jī)效效評(píng)價(jià)體體系的整整合；對(duì)對(duì)管理程程序、制制度的整整合；對(duì)對(duì)改進(jìn)和和創(chuàng)新過(guò)過(guò)程管理理的整合合；人力力資源培培養(yǎng)、任任用及評(píng)評(píng)價(jià)激勵(lì)勵(lì)體系的的整合；企業(yè)文文化建設(shè)設(shè)的整合合等。393、成熟期期（2008年后）2008年后，濟(jì)濟(jì)鋼將實(shí)實(shí)現(xiàn)自主主有效推推進(jìn)六西西格瑪管管理，中中層以上上干部和和主要技技術(shù)業(yè)務(wù)務(wù)骨干普普遍接受受了六西西格瑪管管理的理理念和方方法（屆屆時(shí)其中中將有40%以上具備備黑帶閱閱歷），六西格格瑪管理理已成為為公司上上下的共共同語(yǔ)言言，成為為持續(xù)改改善的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)路徑徑，甚至至已自覺(jué)覺(jué)融入到到每個(gè)人人

14、每一天天每一項(xiàng)項(xiàng)工作和和管理溝溝通中，企業(yè)管管理水平平和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力顯著著提升。通過(guò)過(guò)實(shí)施6管理，將將主要技技術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)提提升到同同類型企企業(yè)的先先進(jìn)水平平，過(guò)程程能力指指數(shù)平均均提升10%以上，主主要工序序產(chǎn)品關(guān)關(guān)鍵質(zhì)量量特性達(dá)達(dá)到34水平。40（一）成成立推進(jìn)進(jìn)組織（二）組建內(nèi)內(nèi)部專家家隊(duì)伍（三）完善各各項(xiàng)制度度（四四）建立立培訓(xùn)體體系建立推進(jìn)進(jìn)機(jī)制41（一）嚴(yán)嚴(yán)格選項(xiàng)項(xiàng)和立項(xiàng)項(xiàng)（二二）高質(zhì)質(zhì)量項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)（三）開(kāi)展階階段性評(píng)評(píng)審（四）組組織推進(jìn)進(jìn)例會(huì)（五）項(xiàng)目檢檢查和督督導(dǎo)（六）建建立項(xiàng)目目檔案，嚴(yán)格過(guò)過(guò)程控制制。（七）項(xiàng)項(xiàng)目答辯辯（八八）技術(shù)術(shù)秘密評(píng)評(píng)審（九）項(xiàng)項(xiàng)目跟蹤蹤（十十）成果果表彰

15、項(xiàng)目管理理機(jī)制42推進(jìn)六西西格瑪?shù)牡姆绞?、培訓(xùn)2、項(xiàng)目推推進(jìn)3、流程梳梳理43績(jī)效改進(jìn)進(jìn)工具的的比較441一、ISO9001:2000認(rèn)證是一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)符合合性模式式，目的的是為了了在市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境中中保證公公正;是集中在在彌補(bǔ)質(zhì)質(zhì)量體系系缺點(diǎn)和和消除產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)的不不符合性性;忠實(shí)記錄錄并證明明工作質(zhì)質(zhì)量。ISO9000能給我們們提供一一個(gè)基本本的質(zhì)量量保證系系統(tǒng)，一一個(gè)工作作程序化化思想的的基礎(chǔ)。要成為為世界級(jí)級(jí)企業(yè)，你們需需要一個(gè)個(gè)更先進(jìn)進(jìn)的質(zhì)量量系統(tǒng)，更可靠靠的質(zhì)量量能夠讓讓我們的的客戶更更滿意。六西格格瑪能夠夠產(chǎn)生更更高層次次的凝聚聚力，ISO-9000在文件記記錄與監(jiān)監(jiān)測(cè)方面面支

16、持六六西格瑪瑪。ISO-90002000版要求持持續(xù)的優(yōu)優(yōu)化，而而六西格格瑪是一一個(gè)非常常好的管管理理念念和工作作方法，它既促促進(jìn)企業(yè)業(yè)改革又又能夠保保證在企企業(yè)各個(gè)個(gè)層面上上持續(xù)優(yōu)優(yōu)化。451二、全國(guó)國(guó)質(zhì)量管管理獎(jiǎng)卓卓越績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注整個(gè)個(gè)組織在在一個(gè)全全面管理理框架下下的卓越越績(jī)效,識(shí)別和跟跟蹤所有有重要的的組織經(jīng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果果；顧客客、產(chǎn)品品/服務(wù)、財(cái)財(cái)務(wù)、人人力資源源和組織織的有效效性,并強(qiáng)調(diào)程程序化管管理、重重視量化化指標(biāo)，即立足足于企業(yè)業(yè)外部，把本企企業(yè)的業(yè)業(yè)績(jī)與同同行最優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)的業(yè)績(jī)績(jī)進(jìn)行對(duì)對(duì)比，找找出差距距以尋求求改進(jìn)，特點(diǎn)是是定點(diǎn)超超越。466西格瑪管管理與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)

17、一、ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)為為組織的的質(zhì)量管管理工作作提供了了一個(gè)基基礎(chǔ)平臺(tái)臺(tái)，而西格瑪瑪管理法法給組織織的質(zhì)量量管理工工作帶來(lái)來(lái)了一個(gè)個(gè)新的、垂直的的方法體體系。二、ISO9000是組織進(jìn)進(jìn)入國(guó)際際市場(chǎng)的的“護(hù)照照”，6西格瑪管管理法將將是組織織“定居居”國(guó)際際市場(chǎng)的的“綠卡卡”。471三、戴明明的質(zhì)量量管理思思想戴明環(huán)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)自主主、主動(dòng)動(dòng)管理；通過(guò)戴戴明循環(huán)環(huán)(PDCA)是自我批批評(píng)的重重要手段段與自己己比較，找出存存在的問(wèn)問(wèn)題，然然后自我我超越。481四、全面面質(zhì)量管管理(TQM)強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)態(tài)質(zhì)量，始終不不斷地尋尋求改進(jìn)進(jìn)，但是是它沒(méi)有有規(guī)范化化、沒(méi)有有統(tǒng)一的的標(biāo)準(zhǔn)。它是全全面的質(zhì)質(zhì)量，全全

18、過(guò)程的的質(zhì)量，全員參參與的質(zhì)質(zhì)量和全全企業(yè)的的質(zhì)量。491五、六西西格瑪管管理集中在測(cè)測(cè)量產(chǎn)品品質(zhì)量和和改進(jìn)流流程管理理，它影影響到公公司所有有的業(yè)務(wù)務(wù)過(guò)程；它推動(dòng)動(dòng)流程改改進(jìn)和節(jié)節(jié)約成本本，并同同財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果聯(lián)系系起來(lái)。 六西西格瑪是是一套連連續(xù)的優(yōu)優(yōu)化工具具，它能能夠提高高質(zhì)量、減少消消耗，如如果你們們的企業(yè)業(yè)現(xiàn)在并并沒(méi)有在在進(jìn)步，那你的的企業(yè)可可能正在在落伍。六西格格瑪不是是一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，而而是一種種文化，是從防防護(hù)性的的標(biāo)準(zhǔn)到到放開(kāi)思思想改革革創(chuàng)新的的突破性性理念, ISO9000/2000是基礎(chǔ)，TQM是發(fā)展，六西格格瑪是一一種突破破。六西西格瑪管管理是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)承諾諾的TQM，是財(cái)務(wù)務(wù)驅(qū)動(dòng)

19、的的TQM，是顧客客參與的的TQM，是后ISO9000的突破改改進(jìn)，是是落實(shí)ISO9000的具體途途徑。50六西格瑪瑪優(yōu)越之之處TQM的缺陷6管理的對(duì)策關(guān)注企業(yè)利益關(guān)注企業(yè)和顧客利益沒(méi)有明確的目標(biāo) 明確的目標(biāo) 缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的支持由領(lǐng)導(dǎo)層提倡職能部門式管理跨職能流程管理聚焦產(chǎn)品質(zhì)量瞄準(zhǔn)核心流程被動(dòng)的質(zhì)量工作主動(dòng)的質(zhì)量活動(dòng)全員參與精英參與51PDCA循環(huán)的內(nèi)內(nèi)容P（plan）計(jì)劃。包包括方針針和目標(biāo)標(biāo)的確定定以及活活動(dòng)計(jì)劃劃的制定定。D (do)執(zhí)行。具具體運(yùn)作作，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)計(jì)劃中中的內(nèi)容容。C（check）檢查。總總結(jié)執(zhí)行行計(jì)劃的的結(jié)果，分清哪哪些對(duì)了了，哪些些錯(cuò)了，明確效效果，找找出問(wèn)題題。A (a

20、ction)處理。對(duì)對(duì)檢查的的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行處理理，對(duì)成成功的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)加以以肯定，并予以以標(biāo)準(zhǔn)化化；對(duì)于于失敗的的教訓(xùn)也也要總結(jié)結(jié)，以免免重現(xiàn)。對(duì)于沒(méi)沒(méi)有解決決的問(wèn)題題，應(yīng)提提交給下下一個(gè)PDCA循環(huán)中去去解決。返回目錄錄52戴明的PDCA循環(huán)（續(xù)續(xù)1）A PC DA PC DA PC DA PC DA PC DA PC D處置策劃?rùn)z查實(shí)施A PC DA PC D返回目錄錄53戴明的PDCA循環(huán)（續(xù)續(xù)2）PDCA循環(huán)的七七個(gè)步驟驟分析現(xiàn)狀狀，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題。分析質(zhì)量量問(wèn)題中中各種影影響因素素。找出影響響質(zhì)量問(wèn)問(wèn)題的主主要原因因。針對(duì)主要要原因，提出解解決的措措施并執(zhí)執(zhí)行。檢查執(zhí)行行結(jié)果是是否達(dá)到到了預(yù)定

21、定的目標(biāo)標(biāo)。把成功的的經(jīng)驗(yàn)總總結(jié)出來(lái)來(lái)，制定定相應(yīng)的的標(biāo)準(zhǔn)。把沒(méi)有解解決或新新出現(xiàn)的的問(wèn)題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入下一一個(gè)PDCA循 環(huán)去去解決。返回目錄錄54PDCA與DMAICPDCA的應(yīng)用DMAIC應(yīng)用特定單元、區(qū)域或機(jī)器設(shè)備公司范圍短期問(wèn)題長(zhǎng)期存在的質(zhì)量問(wèn)題較易理解的問(wèn)題較難理解的問(wèn)題常常只需要“正確的做事”需要大量的數(shù)據(jù)分析非正式團(tuán)隊(duì)正式團(tuán)隊(duì)較少需要黑帶指導(dǎo)常常需要黑帶指導(dǎo)針對(duì)變異的特殊原因針對(duì)變異的特殊原因及普通原因55DMAIC的特特點(diǎn)6西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目所要要解決的的問(wèn)題是是從顧客客端追溯溯分解而而來(lái)的，是從組組織發(fā)展展戰(zhàn)略與與目標(biāo)追追溯分解解而來(lái)的的。每個(gè)6西格瑪項(xiàng)項(xiàng)目的結(jié)結(jié)果必須須是突破破性的。D

22、MAIC是PDCA循環(huán)的一一種應(yīng)用用模式，也是在在總結(jié)了了質(zhì)量改改進(jìn)活動(dòng)動(dòng)最優(yōu)實(shí)實(shí)踐的基基礎(chǔ)上發(fā)發(fā)展而來(lái)來(lái)的，同同時(shí)它還還引入了了項(xiàng)目管管理的一一些成功功的作法法。在DMAIC活動(dòng)中，這些方方法工具具的應(yīng)用用程度較較之一般般質(zhì)量管管理活動(dòng)動(dòng)來(lái)說(shuō)要要深入得得多DMAIC活動(dòng)的關(guān)關(guān)鍵實(shí)施施者的作作用十分分重要。56什么是精精益生產(chǎn)產(chǎn)精益生產(chǎn)產(chǎn)（LeanProduction,LP），組織織和管理理產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)、作作業(yè)、供供應(yīng)商和和客戶關(guān)關(guān)系的業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)，與過(guò)過(guò)去的大大批量生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)相比，精益生生產(chǎn)消耗耗較少的的人力、空間、設(shè)備、資金和和時(shí)間制制造最少少缺陷的的產(chǎn)品以以準(zhǔn)確地地滿足客客戶的需需要。一

23、種通過(guò)過(guò)在整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)過(guò)程消除除所有浪浪費(fèi)而取取得顯著著而持續(xù)續(xù)的業(yè)績(jī)績(jī)改進(jìn)的的策略。57精益生產(chǎn)產(chǎn)與六西西格瑪?shù)牡南嗨浦幎叨忌嫔婕跋速M(fèi)二者都需需要高水水平的管管理承諾諾都須作為為戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的組組成部分分來(lái)實(shí)施施對(duì)許多組組織而言言，都意意味著文文化變革革都需要組組織各層層次特別別是現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的輸入入都有類似似的結(jié)構(gòu)構(gòu)（PDCA和DMAIC）有一些共共用工具具58精益生產(chǎn)產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)和局限限精益生產(chǎn)產(chǎn)消除了了庫(kù)存因因而暴露了質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題題通過(guò)“一一個(gè)流”可很快快識(shí)別缺陷陷通過(guò)早期期的精益益工具使使用為后后續(xù)的更更先進(jìn)工工具的使使用奠定定良好的的基礎(chǔ)KAIZEN是一種有有效的方方法，因因?yàn)樗?/p>

24、的重視行行動(dòng)、廣廣泛參與與的團(tuán)隊(duì)隊(duì)和快速速的糾正正行動(dòng)。但單純進(jìn)進(jìn)行精益益生產(chǎn)不不能保證證過(guò)程處處于受控控狀態(tài)。59六西格瑪瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)勢(shì)和局限限聚焦于特特定目標(biāo)標(biāo)區(qū)域的的變異降降低為確保某某些變異異的根本本原因被被發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成成員要使使用更為為先進(jìn)的的工具六西格瑪瑪工具包包中的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)工具具組可用用于解決決復(fù)雜問(wèn)問(wèn)題六西格瑪瑪方法有有能力消消除由多多個(gè)變量量共同作作用的缺缺陷但單純進(jìn)進(jìn)行六西西格瑪不不能確保?？焖佟㈧`活、持續(xù)的的過(guò)程改改進(jìn)。60精益六西西格瑪精益六西西格瑪是是一種集集成了兩兩種非常常重要又又相互補(bǔ)補(bǔ)充的改改進(jìn)技術(shù)術(shù)的綜合合方法論論。精益六西西格瑪同同時(shí)關(guān)注注消除浪費(fèi)費(fèi)和降低變異異。

25、61六西格瑪瑪與劣質(zhì)質(zhì)成本62在價(jià)格，成本和和利潤(rùn)的的關(guān)系中中，有兩兩種不同同的思考方方法：傳統(tǒng)的方方法銷售價(jià)格格 =成成本+利利潤(rùn)對(duì)成本的的重新思思考 新的方法 利潤(rùn) =銷售價(jià)格 成本一定要現(xiàn)現(xiàn)金！63產(chǎn)品成本本的構(gòu)成成材料成本本50 70%直接人工工5 15%分?jǐn)傎M(fèi)用用2030%64降低成本本的優(yōu)勢(shì)勢(shì)：范例例通過(guò)管理理使制造造成本下下降20%，而而增加114% ！當(dāng)前狀況增加銷售50%削減支出50%降低成本20%銷售$ 100,000$ 150,000$ 100,000$ 100,000成本 - 80,000 - 120,000 - 80,000 - 64,000毛利 20,000 30,

26、000 20,000 36,000財(cái)務(wù)費(fèi)用 - 6,000 - 6,000 - 3,000 - 6,000利潤(rùn) 14,000 24,000 17,000 30,000利潤(rùn)增加 -71.4%21.4%114.2%65有兩種方方法可以以提高生生產(chǎn)率：-保持產(chǎn)出出不變，減少投投入-保持投入入不變，增加產(chǎn)產(chǎn)出提高生產(chǎn)產(chǎn)率：降降低成本本勞動(dòng)資資本管理信信息生產(chǎn)率每每年提高高2.5%對(duì)其其提高的的貢獻(xiàn)為為：資本：0.4%勞動(dòng)：0.5%管理：1.6%商品服務(wù)投入過(guò)程產(chǎn)出反饋循環(huán)66站在客戶戶的立場(chǎng)場(chǎng)上，有有四種增值的工作-使物料變變形- 組裝裝-改變性能能-部分包裝裝消除浪費(fèi)費(fèi)：降低低成本物料從進(jìn)進(jìn)廠到出出

27、廠，只只有不到到 10%的的時(shí)間是是增值的的！67Correction返工Overproduction過(guò)量生產(chǎn)產(chǎn)Conveyance搬運(yùn)Motion多余動(dòng)作作Waiting等待Inventory庫(kù)存Processing過(guò)程不當(dāng)當(dāng)Intellect智力消除浪費(fèi)費(fèi)：降低低成本68各西格瑪瑪水平下下的COPQ占銷售額額的百分分比69傳統(tǒng)的低低品質(zhì)費(fèi)費(fèi)用(COPQ)(銷售的4-5%)廢棄Test費(fèi)用再作業(yè)顧客返品品檢查費(fèi)用用不良Recall70COPQ為總費(fèi)用的的15 25%但如果使使用廣義義的品質(zhì)質(zhì)不良定定義，冰冰山下看看不見(jiàn)的的部分也也很明顯顯露出來(lái)來(lái)。文書(shū)作業(yè)遲延大顧客準(zhǔn)備金優(yōu)等貨物費(fèi)用價(jià)格決定

28、或過(guò)金錯(cuò)誤過(guò)度現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)用不正確的銷售定貨單對(duì)現(xiàn)program 的后續(xù)措施不足過(guò)度職員移職企劃遲延錯(cuò)誤制品的開(kāi)發(fā)費(fèi)用急行料過(guò)度的在庫(kù)過(guò)度的system費(fèi)用賣出金回收遲延不滿事項(xiàng)處理不使用的生產(chǎn)設(shè)備不滿顧客應(yīng)待時(shí)間過(guò)度夜班廢棄Test費(fèi)用再作業(yè)顧客返品檢查費(fèi)用不良RecallSixSigma攻擊全部部“冰山山”!不良發(fā)生生的可能能性很低低時(shí),沒(méi)沒(méi)有必要要維持發(fā)發(fā)現(xiàn)、分分析、改改正缺陷陷的System,故費(fèi)用極極度減少少。71 程序瑕疵疵不合格品品返工擔(dān)保費(fèi)用用報(bào)價(jià)錯(cuò)誤誤產(chǎn)品賠償償超期交付付配置錯(cuò)誤誤處理投訴訴不好的市市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)流程減速速現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)務(wù)失去市場(chǎng)場(chǎng)份額軟件補(bǔ)丁丁客戶返品品界面錯(cuò)誤誤服務(wù)臺(tái)

29、不好的文文件紀(jì)錄錄培訓(xùn)廢品檢查庫(kù)存設(shè)計(jì)變更更加班企業(yè)信譽(yù)譽(yù)損失世界先進(jìn)進(jìn)公司平平均：會(huì)計(jì)上可可把握的的占5%會(huì)計(jì)上不不能把握握的占15%-20%顯性成本本隱性成本本6 SIGMA-質(zhì)次成成本(COPQ)新視角7273依據(jù)檢查查保證出出荷品質(zhì)質(zhì)為了確保保高品質(zhì)質(zhì)，發(fā)生生檢查、再作業(yè)、廢棄等等的Loss舊品質(zhì)概概念品 質(zhì)失敗費(fèi)用用預(yù)防&評(píng)價(jià)費(fèi)用用3 品質(zhì)改善善費(fèi)用也也增加費(fèi)用對(duì)品質(zhì)費(fèi)費(fèi)用的ParadigmShift不造成不不良的Process構(gòu)筑不讓發(fā)生生檢查、再作業(yè)業(yè)、廢棄棄等的Loss的概念新品質(zhì)概概念費(fèi)用品 質(zhì)4 品質(zhì)改善善費(fèi)用也也減少5 6 失敗費(fèi)用用預(yù)防&評(píng)價(jià)費(fèi)用用74六西格瑪瑪團(tuán)隊(duì)75

30、BlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltChampionProject選定ProjectTrackingProject障礙消除除ChampionMBBBlackBeltBlackBeltMBBBlackBelt Coach6教育訓(xùn)練練開(kāi)發(fā)/傳達(dá)Project選定CoachBBProjectLeaderGreenBelt CoachChangeAgentsGBBBProject支援GB活動(dòng)生活活化ChangeAgents76傳統(tǒng)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者：六西格瑪瑪領(lǐng)導(dǎo)者：將質(zhì)量分分權(quán)給其其他人通過(guò)職能能組織管管理告訴組織織問(wèn)題在在哪兒根據(jù)以往往的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)作決定定

31、集中注意意財(cái)務(wù)和和運(yùn)作問(wèn)問(wèn)題將培訓(xùn)和和項(xiàng)目管管理分給給其他人人主動(dòng)參與與管理六西格瑪瑪?shù)耐七M(jìn)和成成果通過(guò)企業(yè)業(yè)流程管管理允許團(tuán)隊(duì)隊(duì)來(lái)決定定問(wèn)題根根源用數(shù)字作作決定同樣注意意客戶和和市場(chǎng)問(wèn)問(wèn)題參與培訓(xùn)訓(xùn)和管理理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者角角色的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變77“為改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目護(hù)航航挑選與企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)一致的的改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目與高層的的領(lǐng)導(dǎo)一一起準(zhǔn)備備項(xiàng)目書(shū)書(shū)授權(quán)提供有關(guān)關(guān)客戶需需求的信信息為項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)提供供專家資資源清除障礙礙監(jiān)督改進(jìn)進(jìn)項(xiàng)目的的進(jìn)程確保六西格瑪瑪精益運(yùn)運(yùn)營(yíng)方法被正正確運(yùn)用用獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成功“明星”786 SIGMA團(tuán)隊(duì)流程改善善的中堅(jiān)堅(jiān)力量需要全職職投入，確保項(xiàng)項(xiàng)目正常常持續(xù)運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)。黑帶的主主要職責(zé)責(zé)：為本單位位

32、或現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)建立六六西格瑪瑪體系充充當(dāng)顧問(wèn)問(wèn)角色；對(duì)單位的的員工進(jìn)進(jìn)行六西西格瑪基基本知識(shí)識(shí)的培訓(xùn)訓(xùn)，充當(dāng)當(dāng)教師的的角色；不僅培培訓(xùn)綠帶帶，而且且培訓(xùn)團(tuán)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)團(tuán)隊(duì)以外外的人員員，是播播種機(jī)、宣傳隊(duì)隊(duì)。為六西格格瑪戰(zhàn)略略在企業(yè)業(yè)尋找項(xiàng)項(xiàng)目及應(yīng)應(yīng)用的機(jī)機(jī)會(huì)，充充當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)者、探探索人的的作用；組織實(shí)施施黑帶項(xiàng)項(xiàng)目并輔輔導(dǎo)綠帶帶項(xiàng)目。黑帶 BB79黑帶選拔拔標(biāo)準(zhǔn)：流程意識(shí)識(shí)分析能力力很強(qiáng)的推推動(dòng)和輔輔導(dǎo)技能能很強(qiáng)的交交流技能能變革管理理的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)很強(qiáng)的團(tuán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)技能在跨職能能部門工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)潛在的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人選選6 SIGMA團(tuán)隊(duì)80在生產(chǎn)性性企業(yè)中中選擇黑黑帶人員員的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么么？黑帶人員員在企業(yè)業(yè)應(yīng)用

33、6 Sigma方法選選擇項(xiàng)目目時(shí)起著著領(lǐng)導(dǎo)的的作用。黑帶人人員依據(jù)據(jù)預(yù)先定定義的目目標(biāo)管理理項(xiàng)目，并在選選出的隊(duì)隊(duì)員和其其他關(guān)注注項(xiàng)目的的人員中中起到協(xié)協(xié)調(diào)的作作用。因因此此，黑帶帶人員的的選擇標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是具具有基本本的統(tǒng)計(jì)計(jì)知識(shí)背背景，并并且有一一定的相相關(guān)工作作經(jīng)驗(yàn)。另外，其它非非技術(shù)性性特點(diǎn)和和技巧包包括團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)，時(shí)間管管理，人人際關(guān)系系技巧，和報(bào)告告分析能能力也是是同等重重要的。一般在在生產(chǎn)性性企業(yè)中中，會(huì)選選擇工工藝技術(shù)術(shù)工程師師，以及及質(zhì)量和和生產(chǎn)人人員。81流程改善善的方法法、技術(shù)術(shù)、工具具專家全職投入入，是明明星的助助手，是是黑帶的的教練。黑帶大師師的主要要職責(zé)：培訓(xùn)內(nèi)部部化協(xié)助

34、明星星選擇、定義項(xiàng)項(xiàng)目輔導(dǎo)黑帶帶/綠帶成功功完成項(xiàng)項(xiàng)目組織意義義重大、涉及面面廣、難難度較高高的改善善項(xiàng)目黑帶大師MBB6 SIGMA團(tuán)隊(duì)82綠帶是流程改善善的基礎(chǔ)礎(chǔ)力量，是立足足本職崗崗位的改改善推動(dòng)動(dòng)者。綠帶的主主要工作作：支撐黑帶帶項(xiàng)目實(shí)施立足足本職崗崗位的綠綠帶改善善項(xiàng)目綠帶GB6 SIGMA團(tuán)隊(duì)83過(guò)程和應(yīng)應(yīng)用工具具8485DMAIC改進(jìn)流程程D界定C控制C控制C控制D界定M量測(cè)M量測(cè)M量測(cè)A分析過(guò)程質(zhì)量A分析A分析I 改進(jìn)I 改進(jìn)I 改進(jìn)D界定D界定螺旋式上上升的DMAIC流程返回目錄錄86 確定顧客關(guān) 鍵要求 繪制流程圖 完善項(xiàng)目授 權(quán)書(shū)項(xiàng)目授權(quán)書(shū)項(xiàng)目計(jì)劃流程圖“快贏” 機(jī)會(huì)客戶

35、關(guān)鍵要求準(zhǔn)備就緒的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)問(wèn)題/機(jī)會(huì)和目標(biāo) 的陳述將顧客之聲轉(zhuǎn)換成 顧客關(guān)鍵要求確定項(xiàng)目的范圍、 計(jì)劃及預(yù)期效益繪制和分析流程圖識(shí)別“快贏” 并改進(jìn)流程完善項(xiàng)目授權(quán)書(shū)制訂團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)方針 和基本準(zhǔn)則Business CaseGoal StatementProject PlanOpportunity StatementProject ScopeTeam SelectionTeam CharterTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSAction PlanSIGMA G

36、oal (CCR)GapProject Focus$CCRs 目標(biāo) 主要步驟可以使用的工具和技術(shù)主要交付成果1.0 Define定義階段2.0Measure測(cè)量階段3.0Analyze分析階段4.0Improve改進(jìn)階段5.0Control控制階段六西格瑪改進(jìn)六西格瑪瑪改進(jìn)方方法-DMAIC87DMAIC改進(jìn)流程程（續(xù)1）頭腦風(fēng)暴法親和圖因果圖樹(shù)圖流程圖顧客滿意度績(jī)效分析項(xiàng)目管理SIPOC圖D (界定階段)返回目錄錄88識(shí)別輸入入、過(guò)程程和輸出出指標(biāo)制定運(yùn)作作定義和和數(shù)據(jù)收集集計(jì)劃測(cè)量系統(tǒng)統(tǒng)分析收集并分分析數(shù)據(jù)據(jù)過(guò)程穩(wěn)定定性分析析確定過(guò)程程業(yè)績(jī)表表現(xiàn)的西西格瑪水水平收集相關(guān)關(guān)指標(biāo)的的數(shù)據(jù)目標(biāo)主

37、要步驟驟可以使用用的工具具和技術(shù)術(shù)主要交付付成果輸入、過(guò)過(guò)程和輸出指指標(biāo)運(yùn)作定義義數(shù)據(jù)收集集形式和計(jì)劃劃穩(wěn)定有效效的測(cè)量系統(tǒng)統(tǒng)過(guò)程業(yè)績(jī)績(jī)的西格瑪水水平InputProcessOutputCCRProcess IndicatorProcess IndicatorOutput IndicatorInput IndicatorChecksheetsCCRGapSIGMA=XUCLLCLSIGMA=X數(shù)據(jù)收集集管理測(cè)量系統(tǒng)統(tǒng)分析過(guò)程穩(wěn)定定性分析過(guò)程能力力分析1.0 Define定義階段2.0Measure測(cè)量階段3.0Analyze分析階段4.0Improve改進(jìn)階段5.0Control控制階段六西格

38、瑪改進(jìn)IPO指標(biāo)分析析制定運(yùn)作作定義和數(shù)據(jù)收收集計(jì)劃劃測(cè)量系統(tǒng)統(tǒng)分析收集并分分析數(shù)據(jù)據(jù)過(guò)程穩(wěn)定定性分析析過(guò)程能力力分析收集相關(guān)關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)六西格瑪瑪改進(jìn)方方法-DMAIC89DMAIC改進(jìn)流程程（續(xù)2）M (量測(cè)階段)量測(cè)系統(tǒng)分析失敗模式分析趨勢(shì)圖調(diào)查表散布圖抽樣技術(shù)水平對(duì)比法水平直方圖返回目錄錄90 目標(biāo) 主要步驟 可以使用的工具和技術(shù)主要交付成果識(shí)別潛在在的根本原因因驗(yàn)證（篩篩選）根本原因因數(shù)據(jù)分析析報(bào)告經(jīng)確認(rèn)的的根本原原因問(wèn)題闡述述流程分層層定性識(shí)別別和篩選選潛在根根本原因因制定根本本原因的的驗(yàn)證計(jì)計(jì)劃驗(yàn)證根本本原因Indicators &ProblemStatement(effect)P

39、roblem StatementQuantified Root Causes25%50%1.0 Define定義階段2.0Measure測(cè)量階段3.0Analyze分析階段4.0Improve改進(jìn)階段5.0Control控制階段六西格瑪改進(jìn)假設(shè)檢驗(yàn)驗(yàn)方差分析析T-檢驗(yàn)2檢驗(yàn)非參數(shù)檢檢驗(yàn)DOE因果矩陣陣表多變量分分析散點(diǎn)圖相關(guān)性分分析和回歸分分析六西格瑪瑪改進(jìn)方方法-DMAIC91DMAIC改進(jìn)流程程（續(xù)3）頭腦風(fēng)暴法排列圖水平對(duì)比法因果圖箱線圖假設(shè)檢驗(yàn)回歸分析方差分析多變量圖A (分析階段)返回目錄錄921.0 Define定義階段2.0Measure測(cè)量階段3.0Analyze分析階段4.0

40、Improve改進(jìn)階段5.0Control控制階段六西格瑪改進(jìn)目標(biāo)主要步驟驟可以使用用的工具具和技術(shù)術(shù)主要交付付成果提出并評(píng)評(píng)估改改進(jìn)方方案實(shí)施確定定的改改進(jìn)方案案驗(yàn)證方案案實(shí)施施結(jié)果經(jīng)驗(yàn)證的的改進(jìn)方方案流程圖實(shí)施計(jì)劃劃改進(jìn)的影影響和收收益針對(duì)確認(rèn)認(rèn)的根本本原因提提出改進(jìn)進(jìn)方案評(píng)估并篩篩選改進(jìn)進(jìn)方案制定實(shí)施施經(jīng)確認(rèn)認(rèn)的改進(jìn)進(jìn)方案計(jì)計(jì)劃根據(jù)計(jì)劃劃實(shí)施改改進(jìn)方案案制定驗(yàn)證證實(shí)施結(jié)結(jié)果計(jì)劃劃按計(jì)劃驗(yàn)驗(yàn)證實(shí)施施結(jié)果Gantt Chart (Pilot)TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWhoCosts

41、Energy-saver light bulbs $9,000 Installation by employee 500 Cost of lost production 1,500 Total cost $11,000Benefits - Year 1 Reduce electric bill by 8% $5,000 Warranty for 5 years 1,800 Total benefits $6,800Cost BenefitForcefield AnalysisForces Working for IdeaForces Working against IdeaDOE頭腦風(fēng)暴暴法六

42、六頂頂思考帽帽六西格瑪瑪改進(jìn)方方法-DMAIC93DMAIC改進(jìn)流程程（續(xù)4）實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)正交設(shè)計(jì)穩(wěn)健設(shè)計(jì)均勻設(shè)計(jì)篩選設(shè)計(jì)回歸分析方差分析可靠性設(shè)計(jì)響應(yīng)曲面設(shè)計(jì)I (改進(jìn)階段)返回目錄錄941.0 Define定義階段2.0Measure測(cè)量階段3.0Analyze分析階段4.0Improve改進(jìn)階段5.0Control控制階段六西格瑪改進(jìn)目標(biāo)主要步驟驟可以使用用的工具具和技術(shù)術(shù)主要交付付成果制定并實(shí)實(shí)施控制制計(jì)劃項(xiàng)目成果果推廣項(xiàng)目的移移交 過(guò)程控制制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和程程序小組評(píng)估估結(jié)題報(bào)告告成功的故故事經(jīng)培訓(xùn)的的相關(guān)人員方案推廣廣制定控制制計(jì)劃實(shí)施控制制計(jì)劃固化改進(jìn)進(jìn)方案推廣項(xiàng)目目成果項(xiàng)目結(jié)題題并移交

43、交團(tuán)隊(duì)總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)教教訓(xùn)及建建立下一一步措施施和計(jì)劃劃Error Modes and Effects AnalysisSIGMA Goal (CCR)GapCCRGapXProcess Control SystemProject WorkplanCCR六西格瑪瑪改進(jìn)方方法-DMAIC95DMAIC改進(jìn)流程程（續(xù)5）控制圖水平過(guò)程控制計(jì)劃失敗模式分析防錯(cuò)法量測(cè)系統(tǒng)分析趨勢(shì)圖多變量圖標(biāo)準(zhǔn)化操作C (控制階段)返回目錄錄96項(xiàng)目選擇擇97所有的改改善只有有通過(guò)做做一個(gè)又又一個(gè)的的項(xiàng)目來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)，別無(wú)它法法朱朱蘭博博士9850%的的成功項(xiàng)項(xiàng)目都是是因?yàn)轫?xiàng)項(xiàng)目選擇擇正確良好的開(kāi)開(kāi)始是成成功的一一半沒(méi)有因?yàn)闉?/p>

44、缺乏統(tǒng)統(tǒng)計(jì)知識(shí)識(shí)而不能能成功的的黑帶，但是很很多黑帶帶卻因?yàn)闉轫?xiàng)目選選定的錯(cuò)錯(cuò)誤，而而使項(xiàng)目目延緩或或失敗99基本原則則改善項(xiàng)目目立項(xiàng)必必須和公公司目標(biāo)標(biāo)管理中中的重點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目緊緊密聯(lián)系系，有助助于鞏固固、提高高公司核核心能力力；改善項(xiàng)目目立項(xiàng)必必須針對(duì)對(duì)通過(guò)一一般方法法很難找找到缺陷陷所在和和解決方方案的問(wèn)問(wèn)題；改善項(xiàng)目目立項(xiàng)必必須有助助于通過(guò)過(guò)對(duì)流程程的改造造減少當(dāng)當(dāng)前和預(yù)預(yù)期績(jī)效效之間的的差異，達(dá)到零零缺陷的的目的；改善項(xiàng)目目立項(xiàng)必必須與現(xiàn)現(xiàn)有質(zhì)量量改善項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)合合起來(lái)；100項(xiàng)目來(lái)源源的5種方式1、由上至至下的項(xiàng)項(xiàng)目選擇擇高層層管理者者關(guān)心的的問(wèn)題2、由下至至上的項(xiàng)項(xiàng)目選擇擇一線線管理者者最頭痛痛的問(wèn)題題3、在顧客客要求，顧客聲聲音中顧客抱抱怨最多多的問(wèn)題題4、損失多多的地方方中不不合格品品及損耗耗發(fā)生的的地方5、潛在損損失中查找隱隱藏的損損失101應(yīng)避免的的項(xiàng)目1、已經(jīng)掌掌握解決決對(duì)策的的知道道解決方方案實(shí)施施就可以以2、因異常常原因突突發(fā)的查找出出異常原原因解決決即可3、一次要要解決很很多問(wèn)題題目標(biāo)標(biāo)太多，很難完完成4、范圍廣廣大（現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中解解決不了了）不不要期望望煮沸大大海5、起步太太詳細(xì)效果不不明顯，沒(méi)有效效益6、沒(méi)有可可測(cè)量