試談為銷售模式糾偏

27/27克里斯滕森：為銷售模式糾偏克萊頓·克里斯滕森(ClaytonM.Christensen)、斯科特·庫克(ScottCook)、塔迪·霍爾(TaddyHall)--市場上每年會(huì)涌現(xiàn)出3萬種新的消費(fèi)品，但其中90%以上都以失敗告終――這依舊市場營銷人員花費(fèi)巨資了解顧客需求以后的結(jié)果。問題出在哪兒?市場研究人員智商不夠高?廣告代理商創(chuàng)意不吸引人?消費(fèi)者心思難以捉摸?我們認(rèn)為這睦都不是緣故所在，真正的根源在于營銷的某些全然模式，即我們多數(shù)人都已掌握的用于細(xì)分市場，建立品牌和了解顧客的方法落伍了。持這種觀點(diǎn)的不只是我們，就連寶潔公司的CEO雷富禮也表示：“我們必須完全改變現(xiàn)有的營銷方法。我們需要一種新的模式?！?-若想建立對顧客真正有意義的品牌，就必須將品牌與那些對顧客有意義的產(chǎn)品建立起聯(lián)系。而要做到這一點(diǎn)，就應(yīng)該依照顧客的實(shí)際生活方式進(jìn)行市場細(xì)分。在本文中，我們將提出一種重新構(gòu)建市場細(xì)分準(zhǔn)則的方法。我們會(huì)介紹如何制造出長期受顧客歡迎的產(chǎn)品。最后，我們還將闡述如何打造能夠給人們帶來價(jià)值的新品牌，實(shí)現(xiàn)真正持久的贏利性增長。落伍的市場細(xì)分模式--哈佛聞名的市場營銷學(xué)教授西奧多·萊維特曾告誡他的學(xué)生：“顧客不是想買一個(gè)1/4英寸的鉆孔機(jī)，而是想要一個(gè)1/4英寸的鉆孔!”我們認(rèn)識的每一位營銷人員對萊維特的洞見無不稱是。然而同樣是這些人，他們卻依照鉆機(jī)的類型對市場進(jìn)行細(xì)分;他們衡量鉆孔機(jī)的市場份額，卻沒有衡量鉆孔的情況;他們與競爭對手進(jìn)行比較的，也只是鉆孔機(jī)的特點(diǎn)和功能，而不是鉆孔的效果;他們總是忙于增加產(chǎn)品的特色與功能，認(rèn)為這將改善產(chǎn)品定價(jià)、增加市場份額。殊不知，此舉往往是南轅北轍，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品改進(jìn)與顧客需求毫不相干。--依照顧客類型對市場進(jìn)行細(xì)分同樣不妥。營銷人員在將公司客戶劃分為大、中、小型企業(yè)，或硬把消費(fèi)者按年齡、性不或生活方式歸類之后，就忙于了解各類細(xì)分市場中典型顧客的需求，接著便依照這些需求來開發(fā)產(chǎn)品。問題是，許多顧客的需求往往不同于社會(huì)人口細(xì)分市場中典型顧客的需求。由于營銷人員是針對某個(gè)確定的人口細(xì)分市場中典型顧客的需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的，因此他們無法斷定任何一位特定的顧客是否會(huì)購買這一產(chǎn)品――營銷人員只能從概率的角度講明顧客購買的可能性。--初出茅廬的治理者總是把從商學(xué)院學(xué)到的那一套主流的市場細(xì)分方法，應(yīng)用到優(yōu)秀公司的市場營銷工作中，不曾想正是這些方法導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新成為一場勝算極低的賭博。--我們能夠用更好的方法來考慮市場細(xì)分及產(chǎn)品創(chuàng)新問題。在顧客眼里，市場的結(jié)構(gòu)十分簡單：正如萊維特所講，顧客只是是希望把自己手上的情況做好。顧客若發(fā)覺自己需要完成某項(xiàng)工作，他們差不多上會(huì)借助某些產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)這一目的。因此營銷人員的任務(wù)確實(shí)是，了解顧客生活中不時(shí)會(huì)出現(xiàn)并可能借助本公司產(chǎn)品來完成的各項(xiàng)工作。營銷人員若能了解這些工作，設(shè)計(jì)出能完成這些工作的產(chǎn)品以及相關(guān)的購買和使用體驗(yàn)，并--在產(chǎn)品宣傳中強(qiáng)化產(chǎn)品的特定用途，那么顧客一旦發(fā)覺自己需要完成此項(xiàng)工作，便會(huì)去購買這一產(chǎn)品。大多數(shù)新產(chǎn)品開發(fā)人員沒有沒有從這些角度來考慮問題，因此他們費(fèi)盡心機(jī)推出的新產(chǎn)品全然無助于顧客把情況做好。那個(gè)地點(diǎn)有一個(gè)特不經(jīng)典的例子。20世紀(jì)90年代中期，斯科特?庫克負(fù)責(zé)推出一個(gè)名為QuickenFinancialPlanner的軟件產(chǎn)品，用于關(guān)心顧客制訂退休理財(cái)打算。該產(chǎn)品完全是個(gè)敗筆。盡管它在同類產(chǎn)品中所占的零售份額超過90%，但年收入從未突破200萬美元，最終不得不退出市場。--問題出在哪兒呢?是49美元的定價(jià)過高?依舊產(chǎn)品使用起來不夠方便?也許是如此。只是，更可能的解釋是，盡管人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示許多家庭都需要理財(cái)打算，但實(shí)際上多數(shù)人并不預(yù)備動(dòng)手制定如此的打算。盡管這些人應(yīng)該擁有理財(cái)打算，甚至他們自己也表示應(yīng)該有如此的打算，但關(guān)鍵不在于此。事后看來，當(dāng)初產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組難以找到足夠的人員以組成一個(gè)焦點(diǎn)小組時(shí)，庫克就應(yīng)該對問題有所覺察。在顧客不想做的情況上下功夫、力圖降低做這些情況的難度和成本，這種吃力不討好的做法是專門難獲得成功的。設(shè)計(jì)對顧客有用的產(chǎn)品--除了極少數(shù)情況之外，人們需要或希望完成的每件工作都會(huì)涉及社會(huì)、功能和情感等方面的因素。營銷人員若能把握其中各種因素，便可設(shè)計(jì)出對完成這一工作大有關(guān)心的產(chǎn)品。換句話講，營銷人員假如希望開發(fā)出受顧客歡迎的產(chǎn)品，就應(yīng)該把顧客想完成的工作而不是顧客本身作為分析的差不多單位。--為了講明問題，我們來看看某快餐店是如何提高其奶昔營銷銷售額的(此例中的公司及產(chǎn)品均隱去真名)。公司營銷人員首先依照產(chǎn)品(即奶昔)細(xì)分市場，然后再按照經(jīng)常購買奶昔的顧客的人群特征及性格特點(diǎn)對市場做進(jìn)一步細(xì)分。接著，營銷人員便邀請符合這些特征的消費(fèi)者，確實(shí)是否要提高奶昔的濃稠度、增加巧克力味、降低價(jià)格、加大水果塊等問題，征詢他們的意見。參與者給出了明確的回答，公司也據(jù)此改進(jìn)了產(chǎn)品，但銷售仍毫無起色。后來一位新的市場研究人員便在快餐店內(nèi)待了一整天，試圖弄清顧客什么緣故會(huì)購買奶昔。每當(dāng)顧客買奶昔時(shí)，這位研究人員便記下顧客同時(shí)還買了哪些產(chǎn)品、是獨(dú)自一人依舊結(jié)伴而行、是堂吃依舊帶走等等。他驚奇地發(fā)覺，40%的奶昔是在清晨售出的。清晨出現(xiàn)的顧客常常是孤身一人，通常不買其他任何東西，而且往往是在自己車?yán)锵碛谩＿@位研究人員因此又去采訪那些手拿奶昔、正欲離開的顧客，問他們什么緣故要買奶昔。多數(shù)顧客的購買動(dòng)機(jī)都大同小異：他們差不多上獨(dú)自開車，將有一段漫長而無聊的車程，需要一些東西解悶。他們現(xiàn)在并不餓，但10點(diǎn)后，肚子就會(huì)餓了;因此想先吃些東西，以免到中午時(shí)饑腸轆轆。同時(shí)他們也面臨一些不便之處：時(shí)刻倉促，身著正裝，而且要開車，最多只能騰出一只手來。這位研究人員進(jìn)一步詢問顧客：“能不能談?wù)勀阍谙嗤那樾蜗聟s沒買奶昔的情況?您當(dāng)時(shí)買了什么?”他得知顧客有時(shí)會(huì)買硬面包圈。但硬面包圈太干了，若抹上奶昔或果醬又會(huì)把手指和方向盤都弄得黏糊糊的。這些駕車人有時(shí)人買一根香蕉，但香蕉專門快就吃光了，不足以打發(fā)無聊的車程。若吃甜甜圈，人到了上午10點(diǎn)依舊會(huì)餓。結(jié)果表明，奶昔的效果勝過所有其他食品。用一根細(xì)麥管把黏稠的奶昔喝完，得花20分鐘時(shí)刻，從而能夠打發(fā)無聊的車程。人們只需單手便可潔凈清爽地享用奶昔;到了上午10點(diǎn)，也不像吃其他食品那樣，肚子容易餓。奶昔不是健康食品，但這并不重要，因?yàn)槿藗兒饶涛舻囊o目的不是為了強(qiáng)身健體。這位研究者注意到，在一天中的其他時(shí)段，父母常常會(huì)給小孩買奶昔，作為正餐之外的飲品。父母為何這么做呢?原來他們已疲于總是向小孩們講“不”字，因此就將買奶昔作為一種無傷大雅的安撫小孩、顯示愛心的方法。這位研究者發(fā)覺，奶昔在這方面的效果并不理想。他注意到，一旦父母自己用餐完畢，等著小孩們費(fèi)勁地從細(xì)麥管中吸入濃稠的奶昔時(shí)，父母會(huì)顯得專門不耐煩。顧客購買奶昔有兩種截然不同的目的。但是，當(dāng)初營銷人員就需要改進(jìn)哪些產(chǎn)品特性詢問個(gè)不顧客的意見時(shí)，這些顧客中購買奶昔有的是出于上述兩種目的，有的則是出于其中一種目的，營銷人員將這些意見與目標(biāo)人群細(xì)分市場中其他顧客的意見進(jìn)行綜合考慮，結(jié)果就得到了一個(gè)誰也不適合的產(chǎn)品。只是，一旦營銷人員弄清顧客希望達(dá)到何種目的之后，哪些改進(jìn)可使奶昔效果更佳、哪些改進(jìn)沒有必要就一目了然了。關(guān)于打發(fā)無聊車程的顧客，如何改進(jìn)奶昔?增加奶昔的濃稠度，如此就能消磨更多時(shí)刻。加入一些小的水果塊，能夠讓人們在周而復(fù)始的單調(diào)的早晨獲得一份驚喜。同樣重要的是，快餐連鎖店還可提高奶昔購買過程的效率，比如將奶昔售貨機(jī)移到柜臺前，向顧客提供預(yù)付費(fèi)卡，以便顧客專門快地跑進(jìn)店里買好后，一踩油門便走人，如此還能夠幸免售貨通道擁堵。因此中午和晚間的顧客則需要一種全然不同的產(chǎn)品。--通過了解產(chǎn)品用途，改善產(chǎn)品在社會(huì)、功能及情感等方面的作用，以及提高產(chǎn)品功效，該公司的奶昔產(chǎn)品就能在真正的競爭中――對手不僅是其他連鎖店的奶昔，而且還包括香蕉、無聊情緒及硬面包圈等――贏得市場份額。這將擴(kuò)大產(chǎn)品品類，并由此得出一個(gè)重要結(jié)論，即按產(chǎn)品用途劃分的市場通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于按產(chǎn)品品類劃分的市場。營銷人員若是思想僵化，在市場規(guī)模與產(chǎn)品品類之間劃等號，就無法從顧客的角度動(dòng)身，看清自己的競爭對手究竟是誰。--請注意，在上面那個(gè)例子中，改進(jìn)產(chǎn)品不是靠了解“典型”顧客，而是靠對產(chǎn)品用途的分析與把握。再看以下的例證。--皮埃爾?奧米迪亞的Ebay網(wǎng)站不是針對“拍賣迷”設(shè)計(jì)的，他創(chuàng)建這一網(wǎng)站是為了關(guān)心人們出售自己的個(gè)人物品。建立Google網(wǎng)站的目的是為了查找信息，而不是為“搜索一族”服務(wù)。寶潔公司開發(fā)出大獲成功的“速易潔”除塵工具，得益于公司對地板清潔工作的研究分析，而不是對地板清潔者進(jìn)行的人群特征或消費(fèi)心理調(diào)查。--為何許多營銷人員都試圖去研究消費(fèi)者而不是產(chǎn)品的用途?其中一個(gè)緣故純粹是歷史緣故：在那些現(xiàn)代市場研究工具得以形成并得到驗(yàn)證的市場中，如婦女衛(wèi)生用品和嬰兒護(hù)理用品市場，其產(chǎn)品用途與顧客人群特征緊密相關(guān)，因此只要了解顧客，就能把握產(chǎn)品的用途。然而，這種巧合怎么講是少數(shù)。多數(shù)情況下，營銷人員若將關(guān)注點(diǎn)集中在顧客身上，就不能清晰地理解顧客的需求定位。依照用途拓展品類--公司設(shè)計(jì)出創(chuàng)新產(chǎn)品，并將品牌定位于目前尚無理想產(chǎn)品可供的用途上，就能開拓出新的成長型市場。實(shí)際上，以往依照產(chǎn)品品類對市場進(jìn)行細(xì)分、以此計(jì)算市場規(guī)模的公司通常會(huì)發(fā)覺，若改為按產(chǎn)品用途細(xì)分市場，公司的市場會(huì)比原先想象的大得多(而就某一用途而言，公司現(xiàn)有的產(chǎn)品份額就顯得小多了)。關(guān)于目光敏銳、渴望增長的公司，這但是個(gè)好消息。--索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫采納的顛覆性創(chuàng)新方法，關(guān)鍵就在于弄清并抓住產(chǎn)品的用途。盛田昭夫從不進(jìn)行傳統(tǒng)的市場研究。他和他的同事們將大量時(shí)刻用于觀看人們試圖處理生活中哪些事務(wù)，然后考慮能否通過索尼公司的電子產(chǎn)品小型化技術(shù)關(guān)心人們更好、理便捷、更省鈔票地完成這些工作。盛田昭夫倘若在推出隨身聽之前只研究磁帶播放機(jī)的銷售趨勢，那么他就會(huì)對隨身聽的市場規(guī)模做出錯(cuò)誤的推斷。因此，所有營銷人員都應(yīng)該行動(dòng)起來：關(guān)掉電腦，走出辦公室，進(jìn)行實(shí)地觀看。--再來看看Church&Dwight日用品公司如何運(yùn)用這一戰(zhàn)略來擴(kuò)大它的小蘇打產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。從19世紀(jì)60年代起，該公司就開始生產(chǎn)與哈默牌小蘇打;產(chǎn)品的標(biāo)志性包裝――黃色盒子以及“火與鍛冶之神伍爾坎”揮舞神錘的圖案，已成為“純正品質(zhì)”的永恒象征。公司的市場研究總監(jiān)巴里?戈德布拉特告訴我們，20世紀(jì)60年代末期，公司治理層開始運(yùn)用觀看法，對顧客使用阿姆與哈默牌小蘇打的各種不同方法進(jìn)行研究。公司發(fā)覺，一些消費(fèi)者將該產(chǎn)品加入洗衣粉中，另一些人則將它摻在牙膏里，有的人把它撒在地毯上，還有一些人打開盒子將它放在冰箱里。盡管阿姆與哈默牌小蘇打在清潔、除異味等方面有諸多功效，但大多數(shù)顧客只知其一。一件產(chǎn)品能有這么多的用途，但是它確實(shí)是沒有顧客提供他們需要的使用指南。--現(xiàn)在，Church&Dwight公司推出了針對不同用途的阿姆與哈默牌系列產(chǎn)品，從而使小蘇打的產(chǎn)品品類得到了極大的進(jìn)展。這些用途包括：·口腔清新爽潔：阿姆與哈默牌全效牙膏·口腔清新爽潔：阿姆與哈默牌全效牙膏·冰箱除臭：阿姆與哈默牌冰箱冷柜用小蘇打·腋下清新爽潔：阿姆與哈默牌超強(qiáng)除異味劑·地毯清潔除臭：阿姆與哈默牌免吸塵器地毯除臭劑·貓舍除臭：阿姆與哈默牌超級貓舍除臭劑·衣物清香：阿姆與哈默牌洗衣粉--黃盒子包裝的小蘇打業(yè)務(wù)現(xiàn)在在阿姆與哈默牌系列產(chǎn)品收入中所占的比例已不到10%。Church&Dwight公司的股價(jià)上漲速度幾乎等于其最強(qiáng)勁的競爭對手寶潔公司、聯(lián)合利華公司和高露潔-棕欖公司股價(jià)平均增長率的4倍。盡管阿姆與哈默牌對每一類產(chǎn)品增長的推動(dòng)作用是毋庸置疑的，但這種神速進(jìn)展的關(guān)鍵還在于，公司推出了一系列針對不同用途的產(chǎn)品，并借助信息溝通策略使顧客在需要做某件事時(shí)能夠意識到，某個(gè)產(chǎn)品完全右以成為自己的好幫手。建立用途型品牌--人們常常發(fā)覺自己需要完成某項(xiàng)工作，有時(shí)這種發(fā)覺過程是一種有意識的、明確的理性行為。而有的時(shí)候，一項(xiàng)工作差不多深深地融入于日常事務(wù)之中，因此顧客并未明確意識到它的存在。不管哪種情況，假如顧客運(yùn)氣好的話，在他需要完成某項(xiàng)工作時(shí)，他會(huì)發(fā)覺某個(gè)品牌的產(chǎn)品正好派上用場。我們把這種與產(chǎn)品用途緊密相連的品牌稱為“用途型品牌”。--聯(lián)邦快遞公司的進(jìn)展史確實(shí)是一個(gè)如何成功打造用途型品牌的好例子。有一種需求是生活中始終存在的，即“把一件東西完好無損地從這兒送到那兒，要求準(zhǔn)確無誤而且越快越好”。過去，有些美國人通過美國郵政總局的航空郵遞服務(wù)來完成這項(xiàng)工作，有些情急之下還雇專人乘飛機(jī)運(yùn)送，還有人甚至提早做安排，以便利用聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司的卡車來運(yùn)送物品。但所有這些方法要么太過笨拙，要么價(jià)格昂貴、準(zhǔn)確性差或不夠方便。由于當(dāng)時(shí)沒有哪家公司提供了完全針對此項(xiàng)需要的服務(wù)，人們對將就使用的服務(wù)并不中意，從而使相應(yīng)的品牌形象受損。然而自從聯(lián)邦快遞公司推出了此項(xiàng)服務(wù)，同時(shí)始終保持一流的服務(wù)質(zhì)量之后，每當(dāng)人們有相應(yīng)的需要時(shí)，腦海里就會(huì)出現(xiàn)FedEx那個(gè)品牌。因此FedEx便成為一個(gè)用途型品牌――事實(shí)上，在國際商業(yè)用語中已成了與此項(xiàng)工作密不可分的字眼。因此這已成為價(jià)值連城的品牌。--現(xiàn)在多數(shù)知名品牌――如佳潔士牙膏，星巴克咖啡，潔面巾紙，競拍網(wǎng)站，柯達(dá)影像等等，不一而足――它們最初差不多上用途型品牌。由于產(chǎn)品使用效果好，人們便津津樂道。品牌資產(chǎn)就如此建立起來了。--營銷人員若不把品牌與產(chǎn)品用途聯(lián)系起來，品牌資產(chǎn)就會(huì)毀于一旦。假如營銷人員試圖創(chuàng)建一個(gè)通用型品牌，而不告訴顧客產(chǎn)品適用或不適用于哪些場合，那么就有可能出現(xiàn)如此的問題，即顧客將產(chǎn)品用于設(shè)計(jì)范圍以外的其他用途上。這將導(dǎo)致顧客對該品牌失去信心――美國郵政部門就曾長期面臨如此的問題。--用途明確的品牌就像一只雙面指南針。其中一面關(guān)心顧客找到合適的產(chǎn)品，另一面則指導(dǎo)公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、營銷人員以及廣告商開發(fā)出更好的新產(chǎn)品，并將產(chǎn)品推向市場。一個(gè)好的用途型品牌會(huì)明確哪些產(chǎn)品特性和功能與該用途有關(guān)、哪些可能的改進(jìn)是無關(guān)緊要的。這種品牌的產(chǎn)品之因此能賣高價(jià)，確實(shí)是因?yàn)轭櫩颓樵笧槠放圃谶@兩方面所提供的指南額外付費(fèi)。--許多人在生活中都會(huì)不時(shí)產(chǎn)生如此一種需要，即希望自己或是有男子漢氣概，或是漂亮?xí)r髦，要不確實(shí)是備受寵愛或享有威望等。人們一旦發(fā)覺自己有此類需求，往往會(huì)求助于能滿足這種情感需求的品牌產(chǎn)品。比如講，古寶龍手表和維珍航空等差不多上用途型品牌。這些品牌能夠通過購物及使用過程中的體驗(yàn)，使有上述需求的顧客獲得情感上的滿足。這也許能夠稱為感受型用途。關(guān)于講求自我感受的顧客而言，有時(shí)真正起作用的是品牌本身，而不是產(chǎn)品的功能。廣告的作用--人們錯(cuò)誤地認(rèn)為建立品牌僅靠廣告即可，因此白費(fèi)了大量的廣告投入。廣告本身無法建立品牌，但廣告能讓人們明白某個(gè)已有品牌的產(chǎn)品所具備的出色功效。聯(lián)合利華公司亞洲業(yè)務(wù)部的治理者們意識到了那個(gè)道理，他們發(fā)覺許多辦公室工作人員在下午4點(diǎn)左右都有個(gè)重要需求，那確實(shí)是這些上班族現(xiàn)在已精疲力竭，但在下班之前仍有許多工作要做，為了提高工作效率，便采納喝咖啡、吃糖果、舒展軀體以及談天等手段，但這些方法各有利弊。--聯(lián)合利華公司針對這種需要專門設(shè)計(jì)出一種用微波爐加熱的即食湯――該產(chǎn)品使用簡便，既有營養(yǎng)又可不能吃得過飽。你能夠在辦公桌邊吃，把它拿去加熱時(shí)，你還能夠稍事休息一下。公司向上班放牧推出該產(chǎn)品時(shí)，采納了一個(gè)專門形象的品牌名稱――“靚湯小食”。然而，市場反應(yīng)平平?？恐约旱闹庇X，負(fù)責(zé)這一品牌的經(jīng)理重新推出產(chǎn)品，將品牌名改為“靚湯小食-4：00”，并通過廣告展示昏昏欲睡的職員喝了這種湯之后又變得精神抖擻。人們看了這些廣告之后的反應(yīng)是：“我4點(diǎn)時(shí)確實(shí)是那個(gè)模樣!”公司必須關(guān)心人們有意識地發(fā)覺自己的需求以及滿足這種需求的產(chǎn)品。上面的那廣告詞以及廣告畫面將一個(gè)原先只是對產(chǎn)品做簡單描述的品牌，趕忙轉(zhuǎn)變成一個(gè)用途型品牌，從而明確了產(chǎn)品適用的場合以及產(chǎn)品特點(diǎn)。該產(chǎn)品因此大獲成功。--請注意廣告在此過程中所起的作用。廣告明確指出產(chǎn)品的用途，使更多人意識到自己有此需求。廣告讓人們明白有產(chǎn)品能夠滿足這種需求，而且還給產(chǎn)品取了個(gè)好記的名字。然而，針對具體用途設(shè)計(jì)產(chǎn)品、確保產(chǎn)品特性和功能上的改進(jìn)不偏離產(chǎn)品用途，這些工作都廣告所不能替代的。多數(shù)成功的品牌早在其所有者進(jìn)行廣告宣傳之前就已在市場中站穩(wěn)腳跟。迪士尼，哈雷-戴維森，等便是明證。所有這些品牌在大做廣告之前就享有美譽(yù)。--假如公司的廣告企圖繞過上述過程，想一蹴而就地建立起人們都信任的品牌，結(jié)果只會(huì)白忙一場。福特，日產(chǎn)，梅西百貨商店，以及其他許多公司不惜投入數(shù)億美元，為的是讓寬敞消費(fèi)者記住自己公司或產(chǎn)品的名字。這些公司的產(chǎn)品大多不是針對具體用途設(shè)計(jì)的，因此一般無法在競爭中顯出特色。這些公司旗下的各種產(chǎn)品中極少有用途型品牌，公司也沒有創(chuàng)建此類品牌的明確戰(zhàn)略。這些公司的治理者們無意中將數(shù)十億美元的利潤拱手送給品牌代理商，幻想著用鈔票鋪出一條成功之路。更糟糕的是，許多公司認(rèn)為創(chuàng)建新品牌花費(fèi)過大，因此決定停止此類工作。通過廣告建立品牌，費(fèi)用之高確實(shí)令人望而卻步，但那是因?yàn)榻⑵放品椒ú粚︻^。--市場營銷專家總喜愛講，品牌是一些空洞的字眼，你必須使它們變得有意義。那個(gè)地點(diǎn)可要當(dāng)心了!一些公司主管認(rèn)為做廣告是給品牌給予意義的一種有效手段，因此就硬把某些含義塞進(jìn)自己的品牌，結(jié)果往往導(dǎo)致品牌含義模糊不清。廣告商和媒體公司是這種做法的大贏家，而那些硬要向品牌填塞含義的公司卻往往發(fā)覺，自己就像陷入了一場代價(jià)高昂、永無止境的軍備競賽，競爭對手的品牌也同樣含義模糊。--只是，這條規(guī)則不適用于旨在滿足顧客情感需求的用途型品牌，這睦品牌必須通過廣告形象來建立;然而，這類品牌的創(chuàng)建方法卻被恣意濫用在其他類型品牌的培育上。用途型品牌延伸的原則--一旦公司建立起了強(qiáng)大的用途型品牌，公司里的人總希望其他產(chǎn)品能利用這一優(yōu)勢。關(guān)于此類建議，公司高管必須三思而行。哪類品牌延伸能增強(qiáng)品牌實(shí)力，哪些會(huì)削弱品牌地位，公司是有章可循的。公司若希望延伸某個(gè)品牌，將它用于其他具有相同用途的產(chǎn)品上，那么公司大可放心，無需顧慮此舉會(huì)對品牌造成不利的阻礙。舉例來講，盡管索尼公司的便攜式CD播放機(jī)是不同于公司原先的收音和磁帶播放機(jī)產(chǎn)品，但產(chǎn)品設(shè)計(jì)用途卻是相同的，即關(guān)心人們忘卻生活的喧囂。因此，這一新產(chǎn)品能使顧客在上需求時(shí)，專門容易就在腦海中出現(xiàn)出隨身聽那個(gè)品牌。假如索尼公司當(dāng)初在數(shù)字音樂興起時(shí)沒有坐視不動(dòng)，而是推出一款隨身聽品牌的MP3播放機(jī)，那么此舉定會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)這一用途型品牌的實(shí)力，甚至可能阻止蘋果公司的用途型品牌Ipod在這一領(lǐng)域占得先機(jī)。--用途型品牌是針對特定工作而設(shè)計(jì)的，這就意味著，若將這種延伸至其他用途的產(chǎn)品上，就會(huì)失去其作為用途型品牌的明確意義，轉(zhuǎn)而進(jìn)展成一種不同性質(zhì)的品牌――背書品牌。背書品牌可為產(chǎn)品的總體質(zhì)量提供保障，因此在市場營銷中具有一定的價(jià)值。但背書品牌的產(chǎn)品涵蓋面廣，因此無法關(guān)心顧客發(fā)覺針對具體需求的產(chǎn)品。由于缺乏適當(dāng)引導(dǎo)，顧客就開始將背書品牌的產(chǎn)品用于設(shè)計(jì)用途以外的工作，而令人失望的結(jié)果則導(dǎo)致顧客對品牌失去信心。因此，除非公司在其品牌架構(gòu)中多加一項(xiàng)內(nèi)容，即在背書品牌的旁邊附加一個(gè)用途型品牌，否則背書品牌的價(jià)值就會(huì)慢慢受到侵蝕。不同的產(chǎn)品用途需要不同的用途型品牌。--萬豪國際集團(tuán)的高管們正是遵循這一原則，借助萬豪品牌的優(yōu)勢，滿足顧客在酒店選擇上的不同需求。萬豪集團(tuán)早先對自己酒店品牌的定位是為大型會(huì)議提供全方位優(yōu)質(zhì)服務(wù)。當(dāng)公司決定將這一品牌延伸至其他類型的酒店蛙，采取了二維品牌架構(gòu)，即把“萬豪”作為背書品牌，在此基礎(chǔ)上針對酒店不同的市場定位，給新增的各類連鎖酒店分不配上一個(gè)用途型品牌。因此，需要一個(gè)安靜整潔的環(huán)境以便夜間工作的商務(wù)旅行者就能夠選擇萬怡酒店，這種酒店是由商務(wù)旅行者設(shè)計(jì)并為商務(wù)旅行者服務(wù)的;而長期在外的旅行者則可入住ResidenceInn，如此等等。盡管就建筑和裝潢而言，新的連鎖酒店不如提供全方位服務(wù)的萬豪酒店那么高檔精巧，但由于這些酒店在各自市場中的表現(xiàn)出色，因此實(shí)際上給“萬豪”這一招牌又貼了一層金。密爾沃基電動(dòng)工具公司憑借其電動(dòng)工具系列的兩個(gè)產(chǎn)品(僅有兩個(gè)!)建立起自己的用途型品牌。密爾沃基是一種往復(fù)鋸，工匠們需要迅速割穿一堵墻但不明白墻面背后有何物時(shí)，便會(huì)使用這種工具。管道工若想在一個(gè)狹小空間里鉆孔，就會(huì)用到密爾沃基公司的直角鉆。諸如百得公司，博世公司和牧田公司等競爭對手也推出了類似性能和價(jià)格的往復(fù)鋸和直角鉆，但這些產(chǎn)品都沒有一個(gè)用途型品牌，能讓工匠們在需要從事上述工人時(shí)腦海里出現(xiàn)出這種產(chǎn)品的模樣來，幾十年來，密爾沃基公司在上述兩個(gè)領(lǐng)域中的市場占有率始終保持在80%以上。--有味的是，密爾沃基公司還通過背書品牌推出了一系列電動(dòng)工具，其中包括圓鋸、手槍鉆、打磨機(jī)和線鋸等。盡管就耐用性和相對價(jià)格而言，這些產(chǎn)品與Sawzall往復(fù)鋸和HoleHawg鉆孔機(jī)十分相近，但密爾沃基公司沒有為它們中的任何一個(gè)建立用途型品牌。這睦產(chǎn)品各自的市場占有率都不到5%――這也證明，用途型品牌的清晰定位比背書品牌給人的品質(zhì)保證更有價(jià)值。事實(shí)上，比起卓越的產(chǎn)品性能，定位清晰的用途型品牌往往能形成更強(qiáng)大的競爭壁壘，因?yàn)楹湍７庐a(chǎn)品性能相比，復(fù)制用途型品牌要難得多。--寶潔公司佳潔士品牌的起起落落演繹了一段公司產(chǎn)品從出色滿足顧客需求、到迷失方向以及此后重振旗鼓再度成為強(qiáng)大的用途型品牌的曲折故事。20世紀(jì)50年代中期推出的佳潔士是一個(gè)經(jīng)典的顛覆性技術(shù)。含氧化亞錫的佳潔士牙膏使人們能夠在家中即經(jīng)濟(jì)又方便地采納氟化物療法預(yù)防蛀牙，省卻了看牙醫(yī)的苦惱，后者費(fèi)用不菲而且頗為不便。盡管寶潔公司當(dāng)時(shí)能夠借用已有的牙膏品牌格利姆推出這一新產(chǎn)品，但公司治理者決定創(chuàng)建一個(gè)新的、滿足專門需求的用途型品牌――佳潔士。希望那些不愿看到小孩長蛀牙的媽媽們一看到或聽到“佳潔士”那個(gè)詞時(shí)，就明白該產(chǎn)品具有這種功能。由于產(chǎn)品效果極佳，媽媽們對該品牌的信心越來越足，甚至開始懷疑其他非“佳潔士”品牌的產(chǎn)品是否具有同樣的功效。這種毫不模糊的聯(lián)想使佳潔士成為一個(gè)含金量極高的品牌，在整整一代人的時(shí)刻里，佳潔士戰(zhàn)勝了所有的美國競爭對手，移居牙膏市場領(lǐng)頭羊的地位。--然而，在商場上不進(jìn)則退。競爭對手最終也推出了與佳潔士牙膏功效相仿的防蛀產(chǎn)品，從而使預(yù)防蛀牙成為大眾化牙膏的一種特征。隨著競爭對手在其他方面(包括味道、口感以及成分)的積極創(chuàng)新，佳潔士牙膏的市場份額出現(xiàn)下降。因此寶潔公司開始模仿對手產(chǎn)品的特點(diǎn)，并通過廣告加以宣傳。但與萬豪集團(tuán)不同，寶潔公司將“佳潔士”作為背書品牌的同時(shí)并未配以用途型品牌，于佳潔士品牌便開始喪失其獨(dú)特之處。到了20世紀(jì)90年代末，佳潔士產(chǎn)品的新一代治理層向市場推出了兩種顛覆性產(chǎn)品，而且各自配以明確的用途型品牌。治理層收購了一家名為Dr.John’s的新創(chuàng)公司，并將該公司的旗艦產(chǎn)品電動(dòng)牙刷改名為佳潔士電動(dòng)牙刷，這種電動(dòng)牙刷售價(jià)5美元――遠(yuǎn)低于當(dāng)時(shí)競爭產(chǎn)品的價(jià)格。治理層還推出了佳潔士凈白牙貼，讓人們僅花25美元就能夠在家中美白牙齒，這比看牙醫(yī)廉價(jià)得多。由于這些創(chuàng)新產(chǎn)品，佳潔士品牌迅速成長，并重新奪回整修口腔護(hù)理市場的龍頭地位。--“用途型品牌的延伸方法”給出了兩種方法，營銷人員能夠借此對用途型品牌進(jìn)行延伸而又不破壞其品牌價(jià)值。第一種方法是沿縱坐標(biāo)向上移，針對同一用途開發(fā)不同產(chǎn)品。索尼公司在推出CD隨身聽時(shí)就采納了這種方法。當(dāng)佳潔士仍是一個(gè)定位明確的用途型品牌時(shí)，寶潔公司本能夠采取這種方法，例如推出佳潔士品牌的氟化物漱口液，那么佳潔士品牌就有保持在用途上的明確定位。但寶潔公司并沒有這么做，因此讓強(qiáng)生公司的一個(gè)新品牌ACT打入了防蛀牙產(chǎn)品市場。由于寶潔公司采取的是第二種方法，即沿橫坐標(biāo)延伸品牌，覆蓋其他產(chǎn)品用途，它的用途型品牌就變成了背書品牌。打造用途型品牌的困難之處--既然用途型品牌在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化、提高產(chǎn)品價(jià)位以及失去業(yè)務(wù)增長等方面能制造各種機(jī)會(huì)，但制定明確戰(zhàn)略建立這種品牌的公司卻如此之少，這不有些驚奇嗎?--讓我們來看看汽車行業(yè)的情況。人們買車有各種各樣的目的，但只有少數(shù)公司針對其中一個(gè)細(xì)分市場推出了用途型品牌。陸虎曾是(至少能夠講，不久往常仍是如此)一個(gè)定位明確、專門有價(jià)值的用途型品牌(即“你能夠放心地駕車暢游任何地主”)。Volvo品牌的定位是安全性。保時(shí)捷、寶馬、梅賽德斯、賓利和勞斯萊斯等