如何做好管理(管理學(xué)原理)-第6章-設(shè)計與變革課件

第6章組織設(shè)計與組織變革

課程負責(zé)人：梅強主講人：課程組老師江蘇大學(xué)管理學(xué)院第6章組織設(shè)計與組織變革

課程負責(zé)人：梅強目錄第一節(jié)組織設(shè)計的概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的選擇

第二節(jié)組織變革目錄第一節(jié)組織設(shè)計的概述第二節(jié)組織結(jié)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解現(xiàn)代組織設(shè)計的內(nèi)容、任務(wù)和程序理解組織設(shè)計的基本原則，了解影響組織機構(gòu)設(shè)計的要素掌握部門的組建掌握一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計了解委員會的含義、優(yōu)點、缺點和作用了解組織變革的力量、阻力和基本趨勢本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解現(xiàn)代組織設(shè)計的內(nèi)容、任務(wù)和程序?qū)氚咐柕?/p>

“倒三角”組織結(jié)構(gòu)海爾集團創(chuàng)立于1984年。20世紀80年代，海爾的組織結(jié)構(gòu)也隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而改變。從實現(xiàn)“海爾”名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)，到實現(xiàn)“海爾”多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)，再到實現(xiàn)“海爾”國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，“海爾”走過了一條組織創(chuàng)新之路。海爾將原來的高層決策、安排資源、基層執(zhí)行的傳統(tǒng)管理模式變?yōu)?，基層根?jù)客戶要求提出資源要求，高層提供支持的模式。這種變化改變了海爾整個運營流程和信息系統(tǒng)?！暗谷恰钡慕M織架構(gòu)，就是使一線員工直接面對市場終端需求，倒逼企業(yè)體系提供支持資源，變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)下令為一線員工主動讓用戶滿意。導(dǎo)入案例海爾的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)海爾集團創(chuàng)立于1984年第一節(jié)組織設(shè)計概述組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計的步驟組織設(shè)計的依據(jù)組織設(shè)計的原則第一節(jié)組織設(shè)計概述組織設(shè)計的內(nèi)容一、組織設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計:職能設(shè)計框架設(shè)計協(xié)調(diào)方式的設(shè)計

組織設(shè)計的內(nèi)容

運行制度的設(shè)計

:規(guī)章制度設(shè)計人員設(shè)計激勵制度設(shè)計

一、組織設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計:組織設(shè)計的內(nèi)容運行制二、組織設(shè)計的步驟確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容確定組織結(jié)構(gòu)配備組織人員規(guī)定職責(zé)權(quán)限整體集成二、組織設(shè)計的步驟確定確定確定配備規(guī)定整體三、組織設(shè)計的依據(jù)

戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與發(fā)展階段組織設(shè)計不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動；

戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作重點以及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變。對職務(wù)和部門設(shè)計有影響對各個部門的關(guān)系有影響對組織結(jié)構(gòu)的總體特征有影響三、組織設(shè)計的依據(jù)組織設(shè)計的依據(jù)美國學(xué)者JThomasCannon提出了組織發(fā)展五階段的理論，認為組織的發(fā)展過程中的階段不同，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)會有不同的特征：階段特征創(chuàng)業(yè)階段決策由高層作出，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，對協(xié)調(diào)要求低，內(nèi)部信息溝通建立在非正式的基礎(chǔ)上；職能發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職能間的協(xié)調(diào)增加，信息溝通變得更重要、更困難；分權(quán)階段組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)為基礎(chǔ)來建立“小企業(yè)”小企業(yè)成了不同的利益集團，組織資源利用的靈活性減少總公司與小企業(yè)的重復(fù)性管理勞動增加，高層感到小企業(yè)失控參謀激增階段為加強對小企業(yè)的控制，公司一級的行政主管增加參謀助手，這會導(dǎo)致他們與直線的矛盾，影響組織中的命令統(tǒng)一；再集權(quán)階段分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題可能誘使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)力。信息處理的計算機化也使再集權(quán)成為可能。組織設(shè)計的依據(jù)美國學(xué)者JThomasCannon提出了組四、組織設(shè)計的原則

有效實現(xiàn)目標(biāo)與機構(gòu)精簡相結(jié)合原則有效幅度與合理層次相結(jié)合原則專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則四、組織設(shè)計的原則有效實現(xiàn)目標(biāo)與機構(gòu)精簡相結(jié)合原則第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的選擇機械式組織結(jié)構(gòu)的選擇有機式組織結(jié)構(gòu)的選擇二者的比較第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的選擇機械式組織結(jié)構(gòu)的選擇一、機械式組織結(jié)構(gòu)的選擇直線型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)一、機械式組織結(jié)構(gòu)的選擇直線型結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)特征：組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，費用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活。缺點：管理者負擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能。

適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定的小企業(yè)。廠長班組長車間主任班組長車間主任班組長班組長直線型結(jié)構(gòu)特征：組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能科職能科優(yōu)點：發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用缺點：多頭指揮。職能型組織結(jié)構(gòu)

特征：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。各單位負責(zé)人除了服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能科職能科優(yōu)點廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能科職能科優(yōu)點：既可保證集中統(tǒng)一指揮又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。直線職能型組織結(jié)構(gòu)特征：行政主管才有對下級進行指揮和下達命令的權(quán)力，職能機構(gòu)作為行政負責(zé)人的參謀發(fā)揮作用，對下級只起到業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。

廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能科職能科優(yōu)點總裁事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權(quán)的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特征：在直線職能制基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算、自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部?？偛檬聵I(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部

事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的本質(zhì)差別是什么？課堂討論事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的二、有機式組織結(jié)構(gòu)的選擇簡單結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)集團控股型結(jié)構(gòu)任務(wù)小組委員會結(jié)構(gòu)二、有機式組織結(jié)構(gòu)的選擇簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員收款員經(jīng)理特征：低復(fù)雜性、低正規(guī)化

職權(quán)集中在一個人手中優(yōu)點：反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責(zé)任明確．缺陷：只對小型組織適用

所有事情取決于老板一個人簡單結(jié)構(gòu)營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員收款員經(jīng)理特征：低復(fù)雜性、低正規(guī)化部門1部門2部門3項目1項目2項目3總裁缺點：難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便順利完成任務(wù)；無人對專家長遠開發(fā)負責(zé)；破壞統(tǒng)一指揮的原則。適用：主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征：按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成。優(yōu)點：將職能專家組合在一起，減少所需的人員；并促進專門化資源的共享。部門1部門2部門3項目1項目2項目3總裁缺點：矩陣型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組獨立的研發(fā)機構(gòu)廣告代理代理銷售商制造工廠優(yōu)點：靈活性大，適應(yīng)性強缺點：對管理的其他環(huán)節(jié)控制不利，產(chǎn)品質(zhì)量難以控制；產(chǎn)品設(shè)計上的創(chuàng)新容易被竊取。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征：以合同為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)外包。經(jīng)理小組獨立的廣告代理代理制造工廠優(yōu)點：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征：集團控股型關(guān)聯(lián)公司一般參股

子公司相對控股母公司絕對控股母公司與子公司和關(guān)聯(lián)公司的關(guān)系非上下級的行政管理關(guān)系，是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系；憑借股權(quán)優(yōu)勢派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，從而影響子公司的策略。集團控股型關(guān)聯(lián)公司子公司母公司母公司與子公司和關(guān)聯(lián)公司的關(guān)任務(wù)小組和委員會結(jié)構(gòu)任務(wù)小組任務(wù)小組結(jié)構(gòu)是一種臨時性結(jié)構(gòu)，其設(shè)計用來達成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)，可以看作是臨時性距陣的一種簡版。委員會結(jié)構(gòu)委員會結(jié)構(gòu)可以分為臨時性的和永久性的，臨時性委員會通常等同于任務(wù)小組，永久性的委員會和矩陣結(jié)構(gòu)相似，但是委員會只是一種附加設(shè)計。任務(wù)小組和委員會結(jié)構(gòu)任務(wù)小組有機式組織結(jié)構(gòu)VS.機械式組織結(jié)構(gòu)嚴格的層級關(guān)系固定的職責(zé)大量的規(guī)則正式的溝通渠道集權(quán)的決策高聳的結(jié)構(gòu)機械式

有機式合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)少量的規(guī)則非正式的溝通渠道分權(quán)的決策扁平的結(jié)構(gòu)有機式組織結(jié)構(gòu)VS.機械式組織結(jié)構(gòu)嚴格的層級關(guān)系有機式合作（三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計選擇選擇優(yōu)點使用的時間和地點直線型結(jié)構(gòu)簡單，費用低、決策迅速、責(zé)任明確、反應(yīng)靈活單純的制造工廠或者車間，比較穩(wěn)定和簡單的環(huán)境職能型專業(yè)化管理單一產(chǎn)品或者服務(wù)型組織直線職能統(tǒng)一指揮，專業(yè)管理較穩(wěn)定環(huán)境的中小企業(yè)事業(yè)部型對結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織，多種產(chǎn)品或者多個市場簡單型快速、靈活、經(jīng)濟小型組織，發(fā)展初期組織矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟性對產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個產(chǎn)品或者規(guī)劃，需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡(luò)型快速、靈活、經(jīng)濟企業(yè)發(fā)展初期，有很多可靠的供應(yīng)商集團控股產(chǎn)權(quán)管理，資金為紐帶大型企業(yè)，多種經(jīng)營任務(wù)小組靈活性某些重要任務(wù)有特定期限和績效標(biāo)準(zhǔn)，或任務(wù)是不常見的，需要跨職能界限委員會靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計選擇選擇優(yōu)點使用的時間和地點直線型結(jié)構(gòu)簡單，第三節(jié)組織變革組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計的步驟組織設(shè)計的依據(jù)組織設(shè)計的原則第三節(jié)組織變革組織設(shè)計的內(nèi)容一、組織變革的動因組織變革的概念組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。組織變革的原因推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分。一、組織變革的動因組織變革的概念外部環(huán)境因素宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化科技進步的影響環(huán)境資源的影響競爭觀念的改變外部環(huán)境因素宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化內(nèi)部環(huán)境因素組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求內(nèi)部環(huán)境因素組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求二、組織變革的內(nèi)容對人員的變革指員工在態(tài)度，技能、期望、認知和行為上的改變。對結(jié)構(gòu)的變革權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。對技術(shù)與任務(wù)的變革對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合；采用新工藝、新技術(shù)和新方法等。二、組織變革的內(nèi)容對人員的變革三、組織變革的過程和程序◆盧因(KurtLewin)把組織變革過程歸納為：解凍(Unfreezing)——變革(Changing)——再凍結(jié)(Refreezing)的連續(xù)過程。1.解凍階段

目的是明確變革的必要性，產(chǎn)生必須變革的共識。2.變革階段

這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。3.再凍結(jié)階段這是變革后的行為強化階段三、組織變革的過程和程序◆盧因(KurtLewin)把組織三、組織變革的過程和程序變革三部曲Lewin’sThree-StepProcess

UnfreezingChangingRefreezing三、組織變革的過程和程序UnfreezingChanging組織變革程序通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素制訂改革方案選擇正確方案實施變革計劃評價變革效果及時進行反饋組織變革程序組織變革程序通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素制訂改革方案四、組織變革的阻力及其管理團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響個人阻力：利益上的影響心理上的影響組織變革阻力四、組織變革的阻力及其管理團體阻力：個人阻力：組織變革阻力變革阻力來源◆員工個人角度:(1)變革導(dǎo)致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。(2)變革威脅到個人既得的利益。(3)變革與個人的習(xí)慣、價值觀發(fā)生沖突。(4)對變革的目的、意義了解不足。(5)員工性格使然。(6)能力或資源不足?！魪慕M織角度:(1)管理層不積極參與。(2)沒有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度。(3)不注重文化的重塑。變革阻力來源◆員工個人角度:消除組織變革阻力的管理對策