供應(yīng)鏈管理-基礎(chǔ)理論

供應(yīng)鏈管理—基礎(chǔ)理論張光明博士副教授武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)mzhang@部分企業(yè)業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)項(xiàng)目河南姚猛猛發(fā)電公公司河南人保保廣西南寧寧供電局局湖南省商商務(wù)廳勝利油田田通訊公公司全國(guó)農(nóng)電電系統(tǒng)哈哈爾濱會(huì)會(huì)議湖北省電電力調(diào)度度局\中試所黃石電廠廠、供電電局武漢聞遠(yuǎn)遠(yuǎn)公司湖北祥云云化工有有限公司司中聯(lián)藥業(yè)業(yè)武漢市經(jīng)經(jīng)委企業(yè)業(yè)干部培培訓(xùn)武漢紅人人集團(tuán)AKIRA湖北公司司武漢鐵路路局武漢某軟軟件開(kāi)發(fā)發(fā)公司湖北荊門(mén)門(mén)成長(zhǎng)型型企業(yè)總總裁班武漢重型型機(jī)床集集團(tuán)江淮汽車(chē)車(chē)富士康河柴重工工上海新杰杰物流集集團(tuán)引言不是最強(qiáng)強(qiáng)壯的物物種可以以生存，，也不是是最有智智慧的物物種可以以生存，，只有““適者””才能生生存。查爾斯.達(dá)爾文如果你在在供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作上上不具備備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，就就干脆不不要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。杰克·韋爾奇21世紀(jì)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)不再再是企業(yè)業(yè)與企業(yè)業(yè)之間的的競(jìng)爭(zhēng)，，而是供供應(yīng)鏈與與供應(yīng)鏈鏈之間的的競(jìng)爭(zhēng)。。市場(chǎng)上上只有供供應(yīng)鏈而而沒(méi)有企企業(yè)。M.Christopher主要內(nèi)容容1為什什么要供供應(yīng)鏈管管理2供應(yīng)應(yīng)鏈的本本質(zhì)3供應(yīng)應(yīng)鏈分析析4供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)計(jì)5供應(yīng)應(yīng)鏈庫(kù)存存控制6戰(zhàn)略略采購(gòu)與與供應(yīng)1為什么要要供應(yīng)鏈鏈管理？？供供應(yīng)應(yīng)鏈管理理要解決決什么關(guān)關(guān)鍵問(wèn)題題?企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境變變化？在這個(gè)全全球化、、信息化化的時(shí)代代，企業(yè)業(yè)面臨的的內(nèi)外環(huán)環(huán)境的不不確定性性增多，，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)策略略也層出出不窮。。企業(yè)要想想在供應(yīng)應(yīng)鏈改造造方面做做出成效效，必須須結(jié)合自自身的特特點(diǎn)，量量體裁衣衣，制定定適合自自己的供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略。環(huán)境資源市場(chǎng)企業(yè)文化客戶群體競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理難點(diǎn)點(diǎn)在哪里里?。。。預(yù)測(cè)精度環(huán)境不確定需求不確定產(chǎn)品品種利益分配、合作與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管管理要解解決的關(guān)關(guān)鍵問(wèn)題題？目標(biāo)標(biāo)？供應(yīng)鏈管理內(nèi)容全局優(yōu)化管理不確定性網(wǎng)絡(luò)配置庫(kù)存控制供應(yīng)鏈合同配送策略戰(zhàn)略合作伙伴外包和采購(gòu)產(chǎn)品設(shè)計(jì)信息技術(shù)顧客價(jià)值★★★★★★★★★★★★全局優(yōu)化化---維持一定定服務(wù)水水平、成成本最小小的供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作系統(tǒng)主要挑戰(zhàn)戰(zhàn)復(fù)雜的供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈不不同環(huán)節(jié)節(jié)的目標(biāo)標(biāo)不同甚甚至沖突突動(dòng)態(tài)的供供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)的環(huán)環(huán)境你所在企企業(yè)與供供應(yīng)商存存在目標(biāo)標(biāo)沖突嗎嗎不確定性性—一個(gè)令人人討厭的的幽靈??！供應(yīng)鏈上上不確定定性的多多種來(lái)源源客戶需求求的不確確定供應(yīng)商供供貨的不不確定生產(chǎn)過(guò)程程的不確確定環(huán)境的不不確定性性

訂貨量（（庫(kù)存））在供應(yīng)應(yīng)鏈上被被逐級(jí)放放大供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷(xiāo)商訂貨數(shù)量時(shí)間供應(yīng)鏈牛牛鞭效應(yīng)應(yīng)（Bullwhip）牛鞭效應(yīng)應(yīng)沿著供應(yīng)應(yīng)鏈上游游移動(dòng)，，需求變變動(dòng)程度度不斷增增大的現(xiàn)現(xiàn)象VAR((D)<<VAR((Q1))<VAR(Q2)<<VAR(Q3)VAR((Q1))/VAR(D)>1,VAR((Q2))/VAR(Q1)>>1,VAR(Q3)/VAR((Q2))>1結(jié)果在整個(gè)供供應(yīng)鏈中中有大量量庫(kù)存上級(jí)的庫(kù)庫(kù)存大于于下級(jí)的的庫(kù)存牛鞭效應(yīng)應(yīng)的理論論基礎(chǔ)假設(shè)零售售商用（（s，S）訂貨策策略（分分別表示示訂貨點(diǎn)點(diǎn)和最高高庫(kù)存））供應(yīng)商用用最近的的p個(gè)零售商商的定單單數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)估計(jì)零零售商的的需求需求D的方差與與定貨量量Q的方差之之比反應(yīng)應(yīng)了牛鞭鞭效應(yīng)的的大小VAR（Q）VAR（D）1++2Lp2Lp22提前期L=0,,牛鞭效應(yīng)應(yīng)為零提前期L越大，VAR((Q)越大于VAR((D)，牛鞭效效應(yīng)越大大抽樣數(shù)據(jù)據(jù)量p越小，牛牛鞭效應(yīng)應(yīng)越大牛鞭效應(yīng)應(yīng)：多級(jí)信息息分散的的供應(yīng)鏈鏈的牛鞭鞭效應(yīng)每級(jí)用前前級(jí)的定定單的方方差來(lái)確確定定單單量牛鞭效應(yīng)應(yīng)為方差差比分散多級(jí)級(jí)供應(yīng)鏈鏈的牛鞭鞭效應(yīng)與與級(jí)數(shù)成成指數(shù)關(guān)關(guān)系級(jí)數(shù)越大大，牛鞭鞭效應(yīng)也也越大級(jí)k級(jí)k-1級(jí)3級(jí)2級(jí)1…DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321VAR(Q)VAR(Q)VAR(D)VAR(Q)VAR(D)k-1=VAR(Q)VAR(Q)VAR(Q)k-1k-2321…=Π(1++)i=1k-12L2Lii2pp2k-1VAR(Q)/VAR(D)集中需求求信息對(duì)對(duì)牛鞭效效應(yīng)的影影響集中信息息的K級(jí)供應(yīng)鏈鏈每一級(jí)向向上一級(jí)級(jí)提供定定單與零零售商的的需求預(yù)預(yù)測(cè)信息息D每一級(jí)用用零售商商的預(yù)測(cè)測(cè)D與累積的的提前期期來(lái)確定定訂貨量量牛鞭效應(yīng)應(yīng)為集中信息息的供應(yīng)應(yīng)鏈的牛牛鞭效應(yīng)應(yīng)與總提提前期成成比例VAR(D)k-1VAR(Q)k-11++2(ΣL)i=12ΣLi=1k-1ii2pp2D級(jí)k級(jí)k-1級(jí)3級(jí)2級(jí)1…DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321DDDD需求信息息對(duì)多級(jí)級(jí)供應(yīng)鏈鏈的牛鞭鞭效應(yīng)的的影響分散信息息的供應(yīng)應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)應(yīng)與級(jí)數(shù)數(shù)成指數(shù)數(shù)關(guān)系集中信息息的供應(yīng)應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)應(yīng)與級(jí)數(shù)數(shù)無(wú)關(guān)，，只與總總提前期期成比例例結(jié)論集中信息息能顯著著減少牛牛鞭效應(yīng)應(yīng)集中信息息的供應(yīng)應(yīng)鏈的牛牛鞭小于于分散信信息的供供應(yīng)鏈的的牛鞭集中信息息并不能能消除牛牛鞭效應(yīng)應(yīng)曲棍球棒棒現(xiàn)象(Hockey-stick)在供需過(guò)過(guò)程中，，某一個(gè)個(gè)固定的的周期（（月、季季或年）），前期銷(xiāo)量量很低，，到期末末銷(xiāo)量會(huì)會(huì)有一個(gè)個(gè)突發(fā)性性的增長(zhǎng)長(zhǎng)，而且在在連續(xù)的的周期中中，這種種現(xiàn)象會(huì)會(huì)周而復(fù)復(fù)始，其其需求曲曲線的形形狀類似似于曲棍棍球棒，，因此被被稱為Hockey--stick現(xiàn)象。哪些要素素導(dǎo)致牛牛鞭效應(yīng)應(yīng)與曲棍棍球棒效效應(yīng)？客戶需求求的變化化；客戶規(guī)模模；提前期；；信息不對(duì)對(duì)稱；激勵(lì)政策策。。。。汽車(chē)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)庫(kù)存并非非緩沖需需求變動(dòng)動(dòng)和不確確定性的的唯一方方法庫(kù)存、產(chǎn)產(chǎn)能和時(shí)時(shí)間都是緩沖沖需求變變動(dòng)的方方法在所有緩緩沖方法法中，庫(kù)存是最最常用的的，往往往也是最最差的，它會(huì)掩掩蓋管理理系統(tǒng)中中的問(wèn)題題，出現(xiàn)現(xiàn)“冰山現(xiàn)象象”。生產(chǎn)運(yùn)作作與供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的挑戰(zhàn)戰(zhàn)就是找找到最合合理的緩沖組合合方法。如果生產(chǎn)產(chǎn)管理體體系只需需要最小化的的緩沖成成本，就叫做做“精益生產(chǎn)產(chǎn)”（JIT，TPS，LP）。生產(chǎn)和供供應(yīng)鏈體體系的緩緩沖基本本策略顧客需求求與商業(yè)業(yè)策略，，比如：：麥當(dāng)勞，，以“售售餐快速速”著稱稱，采用用庫(kù)存策略略（在暖臺(tái)臺(tái)上儲(chǔ)存存做好的的食品））MTS漢堡王，，提供顧顧客更多多品種選選擇（更更寬的備備選產(chǎn)品品線，準(zhǔn)準(zhǔn)備好基基本原料料組合，，隨時(shí)搭搭配），，以時(shí)間和產(chǎn)產(chǎn)能組合合策略替代庫(kù)存存策略MTO緩沖柔性性：減少生生產(chǎn)和供供應(yīng)鏈體體系要求求的緩沖沖總量。。柔性庫(kù)存存：存貨貨可以用用來(lái)滿足足一種以以上需求求（如運(yùn)運(yùn)動(dòng)服、、汽車(chē)根根據(jù)需求求上色，，中心庫(kù)庫(kù)存）柔性產(chǎn)能能：生產(chǎn)產(chǎn)平準(zhǔn)化化（平行行生產(chǎn)）），JIT（準(zhǔn)時(shí)制制）柔性時(shí)間間：動(dòng)態(tài)態(tài)交貨系系統(tǒng)（不不同顧客客、閑忙忙不同交交貨時(shí)間間）緩沖約束束與地點(diǎn)點(diǎn)（OPT、TOC）信息替代代庫(kù)存改變公司司運(yùn)作方方式引入預(yù)警/干預(yù)機(jī)制總量預(yù)測(cè)、聯(lián)合預(yù)測(cè)減少信息延遲和提前期降低需求波動(dòng)優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少級(jí)數(shù)鼓勵(lì)顧客提前預(yù)訂，可享受價(jià)格優(yōu)惠；與客戶溝通，降低產(chǎn)品的多樣性所有品種總量預(yù)測(cè)而不是單品種預(yù)測(cè)聯(lián)合預(yù)測(cè)（CPFR）時(shí)間越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)精度越低信息共享滾動(dòng)計(jì)劃JIT延遲戰(zhàn)略、集中配送謹(jǐn)慎促銷(xiāo)激勵(lì)政策減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理大數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)代（BigData:ARevolutionThatWillTransformHowWeLive,Work,andThink）作者：[英]維克托·邁爾-舍恩伯格格（ViktorMayer--Sch?nberger）著第一部分分大數(shù)數(shù)據(jù)時(shí)代代的思維維變革第1章更多多：不是隨機(jī)機(jī)樣本，，而是所所有數(shù)據(jù)據(jù)第2章更雜雜：不是精確確性，而而是混雜雜性第3章更好好：不是因果果關(guān)系，，而是相相關(guān)關(guān)系系第二部分分大數(shù)數(shù)據(jù)時(shí)代代的商業(yè)業(yè)變革第4章數(shù)據(jù)據(jù)化：一一切皆可可“量化化”第5章價(jià)值值：“取取之不盡盡，用之之不竭””的數(shù)據(jù)據(jù)創(chuàng)新第6章角色色定位：：數(shù)據(jù)據(jù)、技術(shù)術(shù)與思維維的三足足鼎立第三部分分大數(shù)數(shù)據(jù)時(shí)代代的管理理變革第7章風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：讓數(shù)數(shù)據(jù)主宰宰一切的的隱憂第8章掌控控：自由由與責(zé)任任并舉的的數(shù)據(jù)管管理2012年初，一一個(gè)男人人沖進(jìn)一一家位于于明尼蘇蘇達(dá)州阿阿波利斯斯市郊的的塔吉特特(Target)超市興師師問(wèn)罪：：為什么么超市不不停地向向他的還還是高中中生的女女兒郵寄寄嬰兒尿尿布樣品品和配方方奶粉的的折扣券券?“你們是在在鼓勵(lì)她她懷孕嗎嗎?”憤怒的父父親質(zhì)問(wèn)問(wèn)超市經(jīng)經(jīng)理。幾天過(guò)后后，超市市經(jīng)理打打電話向向這位父父親致歉歉，這位位父親的的語(yǔ)氣變變得平和和起來(lái)，，他反過(guò)過(guò)來(lái)道歉歉說(shuō)，他他的女兒兒確實(shí)懷懷孕了，，預(yù)產(chǎn)期期在8月份。對(duì)零售商商而言，，一個(gè)家家庭將要要孕育一一個(gè)新生生命，往往往是一一對(duì)夫妻妻改變消消費(fèi)觀念念的開(kāi)始始，也是是他們生生活方式式發(fā)生變變化的分分水嶺。。塔吉特特總部利利用大數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行行相關(guān)性性分析，，已經(jīng)為為時(shí)多年年。他們們可以在在不與準(zhǔn)準(zhǔn)媽媽們們對(duì)話的的前提下下，預(yù)測(cè)測(cè)一位女女性的“懷孕進(jìn)行行時(shí)”。塔吉特特的數(shù)據(jù)據(jù)分析團(tuán)團(tuán)隊(duì)，在在查看準(zhǔn)準(zhǔn)媽媽們們的消費(fèi)費(fèi)記錄之之后，找找出了20多種關(guān)聯(lián)聯(lián)物，通通過(guò)這些些關(guān)聯(lián)物物對(duì)顧客客進(jìn)行“懷孕趨勢(shì)勢(shì)”預(yù)測(cè)，并并寄送相相應(yīng)的優(yōu)優(yōu)惠券，，為消費(fèi)費(fèi)推波助助瀾。2供應(yīng)鏈的的本質(zhì)供應(yīng)鏈：是指生產(chǎn)產(chǎn)及流通通過(guò)程中中，涉及及將產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)提供給給最終用用戶活動(dòng)動(dòng)的上游游與下游游企業(yè)，，所形成成的網(wǎng)鏈鏈結(jié)構(gòu)。即圍繞繞核心企企業(yè)，通通過(guò)對(duì)信信息流、、物流、、資金流流的控制制，將原原材料供供應(yīng)商、、生產(chǎn)商商、分銷(xiāo)銷(xiāo)商、零零售商及及最終消消費(fèi)者連連接成一一體的功功能網(wǎng)鏈鏈結(jié)構(gòu)模模式。供應(yīng)鏈管管理：利用計(jì)算算機(jī)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技術(shù)全全面規(guī)劃劃供應(yīng)鏈鏈中的商流、物物流、信信息流、、資金流流等并進(jìn)行計(jì)計(jì)劃、組組織、協(xié)協(xié)調(diào)與控控制。供應(yīng)商制造商倉(cāng)儲(chǔ)或配送中心顧客

物流物流信息流供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)示意意圖供應(yīng)鏈管管理的精精髓--對(duì)價(jià)值鏈鏈進(jìn)行分分解、外外包和管管理增加利潤(rùn)潤(rùn)業(yè)務(wù)流物流信息流創(chuàng)造價(jià)值值資金流價(jià)值流資料閱讀讀與分析析：香港利豐豐集團(tuán)的的供應(yīng)鏈鏈管理一個(gè)最佳佳價(jià)值的的供應(yīng)鏈鏈，應(yīng)該該是一個(gè)個(gè)具有敏捷性(Agility)、適應(yīng)性性(Adaptability)和聯(lián)盟(Alignment)功能（3A）的供應(yīng)應(yīng)鏈(HauL..Lee,2004）---供應(yīng)鏈適適應(yīng)環(huán)境境、滿足足市場(chǎng)需需求變化化的特征征物流管理關(guān)系管理供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)

戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理管理:敏捷性、適應(yīng)性、聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)速度質(zhì)量成本柔性4C供應(yīng)鏈（（MiguelA.Lejeune,NevenaYakova，2005）---供應(yīng)鏈合合作伙伴伴的關(guān)系系特征CommunicativesupplychainCoordinatedsupplychainCollaborativesupplychainCo-opetitivesupplychain5V供應(yīng)鏈---戰(zhàn)略供應(yīng)應(yīng)鏈的特特征Visionarysupplychain有遠(yuǎn)見(jiàn)的的供應(yīng)鏈鏈Valuablesupplychain有價(jià)值的的供應(yīng)鏈鏈Vantagesupplychain有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的供供應(yīng)鏈Varietysupplychain多樣性的的供應(yīng)鏈鏈Visiblesupplychain可見(jiàn)性的的供應(yīng)鏈鏈6S供應(yīng)鏈---高效供應(yīng)應(yīng)鏈的特特征Succinctsupplychain簡(jiǎn)潔的供供應(yīng)鏈Smoothsupplychain流暢的供供應(yīng)鏈Sensitivesupplychain靈敏的供供應(yīng)鏈Seamlesssupplychain無(wú)縫鏈接接的供應(yīng)應(yīng)鏈Safetysupplychain安全的供供應(yīng)鏈Sharedsupplychain共享的供供應(yīng)鏈供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商顧客1個(gè)整合的供應(yīng)鏈—系統(tǒng)整合性2類需求匹配性—敏捷供應(yīng)鏈，精益供應(yīng)鏈3A明確目的性—敏捷性，適應(yīng)性，聯(lián)盟性4C協(xié)調(diào)合作性—可交流，可協(xié)調(diào)，可合作，合作競(jìng)爭(zhēng)6S運(yùn)作完備性—簡(jiǎn)潔，無(wú)縫鏈接，流暢，靈敏，安全，共享5V戰(zhàn)略全局性—有遠(yuǎn)見(jiàn)，有價(jià)值，有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多樣性，可見(jiàn)性階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)物料控制分銷(xiāo)銷(xiāo)售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷(xiāo)階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷(xiāo)制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷(xiāo)內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟供應(yīng)鏈管管理的本本質(zhì)—整合供應(yīng)鏈整整合的途途徑內(nèi)部整合合：組織織、資源源、物流流、信息息、流程程、績(jī)效效評(píng)價(jià)外部整合合：供應(yīng)鏈合合作關(guān)系系（局部部、低層層次、短短期、交交易性合合作---全面、高高層次、、長(zhǎng)期、、合作決決策與管管理支持持）信息共享享、合作作計(jì)劃與與預(yù)測(cè)（（CPFR）供應(yīng)鏈整整合：內(nèi)內(nèi)部整合合到外部部整合組織整合合流程（過(guò)過(guò)程）整整合資源整合合物流整合合信息整合合績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)整合1、TOPMANAGEMENTSUPPORT

2、CUSTOMERRELATIONSHIPS3、ORGANIZATIONALRE-STRUCTURING4、INTEGRATEDLOGISTICSMANAGEMENT

5、EDI6、INTERNETTECHNOLOGY供應(yīng)鏈實(shí)實(shí)施的促促進(jìn)1、FUNCTIONALSILOS2、INCOMPATIBLETECHNOLOGY/SYSTEMS3、LACKOFACOMMONSCMPERSPECTIVE4、CONFLICTAMONGSUPPLYCHAINMEMBERS5、INADEQUATEEMPLOYEESKILLS6、COMPLEXITYOFSCM7、ORGANIZATIONALSTRUCTURE8、INTERNALRESISTANCE供應(yīng)鏈實(shí)實(shí)施的主主要障礙礙一般層面面-DIFFERENTBUSINESSCULTURES--DIFFERENTSELF-AWARENESSOFPARTICIPATINGCOMPANIES--ABSENCEOFCOMMUNALVISION--LACKOFTRUSTBETWEENPARTNERS戰(zhàn)略層面面-INCOMPATIBLEOBJECTIVESANDMOTIVES--UNCLEARDEFINITIONOFSERVICEDEPTHS供應(yīng)鏈的的風(fēng)險(xiǎn)因因素-COMMUNICATIONDIFFICULTIESATINTERFACES--DIFFERENTQUALITYSTANDARDSFORPARTNERS--DIFFERENTPRODUCTIVITYOFPARTNERS--OPPORTUNISMOFPARTNERS--INCOMPATIBLEITSYSTEMS--LACKOFUP--TO--DATENATUREANDAVAILABILITYOFDATA運(yùn)作層面面討論：汽汽車(chē)廠商商供應(yīng)鏈鏈特點(diǎn)顧客需求求特點(diǎn)？？環(huán)境復(fù)雜雜性、動(dòng)動(dòng)態(tài)性？？參與成員員？合作伙伴伴關(guān)系？？網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)？一體體化還是是供應(yīng)鏈鏈管理？？供應(yīng)鏈深深度與廣廣度？供供應(yīng)鏈及及其管理理邊界？？地域的分分散性（（產(chǎn)業(yè)集集群）？？物流運(yùn)作作模式？？管理運(yùn)作作難點(diǎn)與與重點(diǎn)？？主要障礙礙與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)？市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境；；產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境（基基礎(chǔ)設(shè)施施）；企企業(yè)組織織模式；；技術(shù)障障礙；權(quán)權(quán)利障礙礙（優(yōu)勢(shì)勢(shì)企業(yè)處處于權(quán)力力核心地地位控制制其它企企業(yè)）案例供應(yīng)鏈整整合，誰(shuí)誰(shuí)來(lái)主帥帥？3供應(yīng)鏈分分析環(huán)境-市場(chǎng)-戰(zhàn)略分析析供應(yīng)鏈分分析顧客與市市場(chǎng)分析析系統(tǒng)松弛弛分析價(jià)值與核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析析流程分析析時(shí)間分析析成本分析析質(zhì)量分析析界面分析析關(guān)系分析析節(jié)點(diǎn)、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)分析析風(fēng)險(xiǎn)分析析其它分析析供應(yīng)鏈系系統(tǒng)松弛弛分析系統(tǒng)松弛弛是指沒(méi)沒(méi)有價(jià)值值的、未未充分利利用的、、不增加加價(jià)值的的資源。。如：閑置置的資金金、庫(kù)存存、不合合格品的的返修、、資源的的不合理理配置等等價(jià)值分析析波特在其其《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)》中將價(jià)值值分析方方法用于于企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈構(gòu)構(gòu)成的研研究，指指出企業(yè)價(jià)值值鏈由基基本活動(dòng)動(dòng)（物流流、生產(chǎn)產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)、服務(wù)務(wù)）和輔輔助活動(dòng)動(dòng)（采購(gòu)購(gòu)、技術(shù)術(shù)開(kāi)發(fā)、、人力資資源和企企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施））構(gòu)成，以以幫助企企業(yè)進(jìn)行行戰(zhàn)略定定位。他指出，，價(jià)值鏈鏈并不是是一些獨(dú)獨(dú)立活動(dòng)動(dòng)的集合合，而是是相互依依存的活活動(dòng)構(gòu)成成的一個(gè)個(gè)系統(tǒng)；；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常常源于活活動(dòng)之間間的聯(lián)系系，這種種聯(lián)系不不僅存在在于企業(yè)業(yè)價(jià)值鏈鏈內(nèi)部，，而且也也存在于于企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈與與供應(yīng)商商和渠道道的價(jià)值值鏈之間間。在供應(yīng)鏈鏈環(huán)境下下，供應(yīng)應(yīng)鏈價(jià)值值分析不不再是基基于單個(gè)個(gè)的企業(yè)業(yè)，而是是整個(gè)供供應(yīng)鏈，，供應(yīng)鏈物物流過(guò)程程實(shí)質(zhì)就就是價(jià)值值創(chuàng)造、、供應(yīng)鏈鏈整體價(jià)價(jià)值增值值的過(guò)程程波特價(jià)值值鏈模型型核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析析（Prahalad,Hamel，1996）組織內(nèi)的的集體學(xué)習(xí)習(xí)能力，尤其是是如何協(xié)協(xié)調(diào)各種種生產(chǎn)技技能并把把多種技技術(shù)整合在一起的的能力。。（供應(yīng)應(yīng)鏈管理理能力就就是一種種整合能能力）三個(gè)特征征：能為為公司進(jìn)進(jìn)入多個(gè)個(gè)市場(chǎng)提提供方便便；對(duì)最最終產(chǎn)品品為客戶戶帶來(lái)的的可感知知價(jià)值有有重大貢貢獻(xiàn)；競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手難以模模仿非核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力部部分外包（outsourcing），實(shí)行行供應(yīng)鏈鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力—核心產(chǎn)品品—最終產(chǎn)品品—價(jià)值流程分析析—流程再造造（BPR）對(duì)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行根本性地地再思考和和徹底性地地再設(shè)計(jì)，，以期獲獲得在成成本、質(zhì)質(zhì)量、服服務(wù)和時(shí)時(shí)間等方方面顯著性的改善。。核心：以以效率、企業(yè)職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變變?yōu)橐灶櫩托枨笄?、流程程（過(guò)程程）為導(dǎo)向基于時(shí)間間的流程程分析時(shí)間分析析最終消費(fèi)費(fèi)者原材料供供應(yīng)纖維紗線針織品成品織物物服裝配送中心心零售網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)紡紗針織染色分銷(xiāo)零售剪裁縫制制15天10天7天23天2天3天庫(kù)存20天庫(kù)存15天庫(kù)存15天庫(kù)存20天庫(kù)存20天庫(kù)存15天庫(kù)存10天流程時(shí)間間60天+流程庫(kù)存存時(shí)間115天=流程容量量175天成本增加加時(shí)間和和價(jià)值增增值時(shí)間間供應(yīng)鏈效效率=增值時(shí)間間/流程時(shí)間間增值時(shí)間成本增加時(shí)間原材料庫(kù)存生產(chǎn)成品庫(kù)存運(yùn)輸區(qū)域庫(kù)存配送案例壓縮時(shí)間間—寶潔潔供應(yīng)鏈鏈優(yōu)化質(zhì)量分析析顧客滿意意度分析析服務(wù)質(zhì)量量缺陷，，顧客投投訴與信信息反饋饋不合格與與缺陷分分析工序能力力分析（（SPC）質(zhì)量成本本分析質(zhì)量管理理體系審審核與管管理評(píng)審審產(chǎn)品研發(fā)發(fā)關(guān)系四種關(guān)系系模式：：標(biāo)準(zhǔn)件、、通用件件采購(gòu)委托加工工同步開(kāi)發(fā)發(fā)超前開(kāi)發(fā)發(fā)兩個(gè)決定定因素：：零部件企企業(yè)的研研發(fā)能力力供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)作關(guān)系系的緊密密程度關(guān)系分析析：汽車(chē)車(chē)供應(yīng)鏈鏈中零整整企業(yè)間間的基本本關(guān)系供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)作關(guān)系系四種協(xié)作作模式：：縱向一體體化水平分工工、自主主發(fā)展雙向壟斷斷網(wǎng)絡(luò)化（（供應(yīng)鏈鏈模式））三個(gè)決定定因素：：區(qū)域經(jīng)濟(jì)濟(jì)與貿(mào)易易文化的的特點(diǎn)供應(yīng)鏈體體系的規(guī)規(guī)模與成成熟程度度產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)基礎(chǔ)支支撐的水水平（技技術(shù)基礎(chǔ)礎(chǔ)+貿(mào)易環(huán)境境）汽車(chē)供應(yīng)應(yīng)鏈中零零整企業(yè)業(yè)間的基基本關(guān)系系日韓模式雙向共生生雙向共生生的特征征：沒(méi)有強(qiáng)強(qiáng)大整車(chē)車(chē)制造業(yè)業(yè)的拉動(dòng)動(dòng)，不可可能有發(fā)發(fā)達(dá)的零零部件產(chǎn)產(chǎn)業(yè)；反反之，沒(méi)沒(méi)有強(qiáng)大大的零部部件產(chǎn)業(yè)業(yè)基礎(chǔ)，，也不可可能擁有有獨(dú)立完完整、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)強(qiáng)大的整整車(chē)制造造業(yè)。零零部件承承擔(dān)著整整車(chē)60%左右的供供貨量，，對(duì)上、、下游相相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)有顯著著的帶動(dòng)動(dòng)作用；；作為科科技成果果應(yīng)用的的載體，，汽車(chē)知知識(shí)傳播播的載體體和售后后服務(wù)實(shí)實(shí)現(xiàn)的載載體，三三大載體體功能決決定了其其在產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈中的的強(qiáng)支撐撐地位。。汽車(chē)供應(yīng)應(yīng)鏈中零零整企業(yè)業(yè)間的基基本關(guān)系系供應(yīng)鏈類類型分析析按產(chǎn)品特特征分類類生產(chǎn)品、、消費(fèi)品品產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)鏈與服服務(wù)供應(yīng)應(yīng)鏈功能性產(chǎn)產(chǎn)品、創(chuàng)創(chuàng)新性產(chǎn)產(chǎn)品按功能特特征分類類：有效性、、反應(yīng)性性推動(dòng)式、、拉動(dòng)式式精益供應(yīng)應(yīng)鏈、敏敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈按照環(huán)境境變化分分類：穩(wěn)穩(wěn)定性和和動(dòng)態(tài)性性供應(yīng)鏈鏈按結(jié)構(gòu)特特征分類類:線狀、網(wǎng)網(wǎng)狀、星星狀按地域特特征分類類：?jiǎn)我灰坏貐^(qū)、、跨地區(qū)區(qū)、跨國(guó)國(guó)家按供應(yīng)鏈鏈驅(qū)動(dòng)主主體：制制造商主主導(dǎo)供應(yīng)應(yīng)鏈，經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商主主導(dǎo)供應(yīng)應(yīng)鏈。。。。功能性產(chǎn)產(chǎn)品與創(chuàng)創(chuàng)新性產(chǎn)產(chǎn)品特征征比較主要特征特征內(nèi)容功能產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)品特征生命周期（年）款式和多樣性品牌效應(yīng)邊際貢獻(xiàn)（%）大于2較少一般5~201~2或更短較多顯著20~60需求特征銷(xiāo)售預(yù)測(cè)平均錯(cuò)誤率平均缺貨率（%）季末降價(jià)率（%）市場(chǎng)需求的可測(cè)性101~20較高40~10010~4010~25較低生產(chǎn)特征按訂單生產(chǎn)的提前期6個(gè)月~1年數(shù)天或數(shù)周供應(yīng)鏈與與產(chǎn)品類類型的匹匹配性創(chuàng)新產(chǎn)品品與反應(yīng)應(yīng)性供應(yīng)應(yīng)鏈匹配配功能產(chǎn)品品與有效效性供應(yīng)應(yīng)鏈匹配配匹配不匹配匹配不匹配功能性產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)產(chǎn)品反應(yīng)性有效性根據(jù)供應(yīng)應(yīng)和需求求的不確確定性（（HauLee，2002）效率型供供應(yīng)鏈規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)型供應(yīng)應(yīng)鏈響應(yīng)型供供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈JohnGattorna持續(xù)補(bǔ)貨貨供應(yīng)鏈鏈精益供應(yīng)應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈完全靈活活供應(yīng)鏈鏈四種供應(yīng)應(yīng)鏈類型型精益持續(xù)補(bǔ)貨貨敏捷完全靈活活關(guān)注創(chuàng)新新性的解解決方案案需求的可可預(yù)測(cè)性性低高低同顧客關(guān)關(guān)系高關(guān)注效率率關(guān)注速度度和產(chǎn)能能關(guān)注顧客客關(guān)系保保持比較持續(xù)補(bǔ)貨精益敏捷完全靈活基本定義需求已知，具有可預(yù)見(jiàn)性需求周期性，可預(yù)見(jiàn)性，產(chǎn)品成熟低風(fēng)險(xiǎn)通常未計(jì)劃，敵意顧客，需求波動(dòng)大需求未知，緊急，例外，突發(fā)組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)（顧客經(jīng)理）過(guò)程結(jié)構(gòu)（過(guò)程經(jīng)理）模塊化結(jié)構(gòu)群體結(jié)構(gòu)（快速反應(yīng)部隊(duì)）流程標(biāo)準(zhǔn)化，可重現(xiàn)性標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程與產(chǎn)品流程再造，標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化結(jié)合情景模擬，應(yīng)急機(jī)制，創(chuàng)新性方法績(jī)效KPI顧客保持率，忠誠(chéng)度，關(guān)系長(zhǎng)度，信息共享度預(yù)測(cè)精確性，質(zhì)量，成本顧客需求反應(yīng)速度，首次入市能力顧客滿意度（商業(yè)事件），責(zé)任，生命（突發(fā)事件）顧客需求求特點(diǎn)與與供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作界界面供應(yīng)商制造商銷(xiāo)售商顧客以預(yù)測(cè)為為依據(jù)，，制造并并運(yùn)送至至當(dāng)?shù)貍}(cāng)倉(cāng)庫(kù)shiptostock制造后庫(kù)庫(kù)存或運(yùn)運(yùn)送至中中心倉(cāng)庫(kù)庫(kù)maketostock根據(jù)訂單單裝配生生產(chǎn)assembletoorder根據(jù)訂單單制造生生產(chǎn)maketoorder根據(jù)訂單單購(gòu)入原原材料生生產(chǎn)buytoorder根據(jù)訂單單要求設(shè)設(shè)計(jì)定制制、采購(gòu)購(gòu)、生產(chǎn)產(chǎn)ETO、ETO++推拉可否否結(jié)合？？實(shí)質(zhì)上就就是延遲遲戰(zhàn)略原材料最終顧客客推拉邊界界庫(kù)存/訂單推拉延遲策略略—推拉結(jié)合合，何時(shí)時(shí)延遲？？需求需求預(yù)測(cè)推動(dòng)部分拉動(dòng)部分正常生產(chǎn)延遲差異化一般的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)和生產(chǎn)產(chǎn)流程模模式毛坯零零件工藝藝產(chǎn)產(chǎn)品多樣樣化裝配配基于延遲遲制造的的供應(yīng)鏈鏈(Postponement)制造顧顧客客化包裝裝案例宇通客車(chē)車(chē)的大規(guī)規(guī)模定制制4供應(yīng)鏈體體系設(shè)計(jì)計(jì)設(shè)計(jì)原則則：自上而下下與自下下而上結(jié)結(jié)合簡(jiǎn)潔性原原則集優(yōu)（互互補(bǔ)）原原則協(xié)調(diào)性原原則動(dòng)態(tài)原則則創(chuàng)新原則則：價(jià)值值創(chuàng)新戰(zhàn)略原則則：供應(yīng)鏈的的設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃(如產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃和市市場(chǎng)規(guī)劃劃)保持一致致討論：供應(yīng)鏈就就是要“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)聯(lián)合”嗎嗎？供應(yīng)鏈系系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)三個(gè)層層次戰(zhàn)略層供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)境與基基本平臺(tái)臺(tái)供應(yīng)鏈成成員價(jià)值值鏈與核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)與組織織的設(shè)計(jì)計(jì)每一個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)的工作作設(shè)計(jì)戰(zhàn)術(shù)層供應(yīng)商選選擇采購(gòu)庫(kù)存策略略配送策略略：選址址、方法法、數(shù)量量等運(yùn)輸和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運(yùn)方案案的選擇擇信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)與技術(shù)術(shù)運(yùn)作層訂單及作作業(yè)計(jì)劃劃同步制造造（生產(chǎn)產(chǎn)）、準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)物流流(Just-in-Time)車(chē)輛送貨貨路線供應(yīng)鏈管管理體系系設(shè)計(jì)主主要內(nèi)容容供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)境與基基本平臺(tái)臺(tái)供應(yīng)鏈生生命周期期與戰(zhàn)略略定位供應(yīng)鏈成成員結(jié)構(gòu)構(gòu),價(jià)值觀、、核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力分分析（是是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)聯(lián)合還是是優(yōu)勢(shì)互互補(bǔ)？））客戶需求求預(yù)測(cè)（（CPFR）,產(chǎn)品類型型,銷(xiāo)售能力力組織設(shè)計(jì)計(jì)：關(guān)系系、協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制技術(shù)設(shè)計(jì)計(jì)：生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)、、信息技技術(shù)、供供應(yīng)商選選擇、采采購(gòu)模式式、3PL、庫(kù)存模模式、物物流配送送網(wǎng)絡(luò)等等基于產(chǎn)品品的供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)計(jì)考慮企業(yè)業(yè)所提供供的產(chǎn)品品屬性或或顧客需需求特點(diǎn)點(diǎn)功能性產(chǎn)產(chǎn)品與創(chuàng)創(chuàng)新性產(chǎn)產(chǎn)品MTO,,MTS,ETO,ETO+討論：每一種產(chǎn)產(chǎn)品都需需要一個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈嗎？可否設(shè)計(jì)計(jì)一個(gè)通通用的供供應(yīng)鏈適適用于所所有產(chǎn)品品？案例：惠惠普基于于產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)供應(yīng)應(yīng)鏈模式式惠普產(chǎn)品品種類繁繁多，因因此不存存在一種種適用所所有產(chǎn)品品生產(chǎn)和和配送的的萬(wàn)能供供應(yīng)鏈。。合并康康柏之后后，基于于所提供供的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，惠普普整合出出5大類供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作模式。。1．“無(wú)接接觸”或或“低接接觸”供供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作模式式。一是不不接觸，，惠普為為供應(yīng)商商提出設(shè)設(shè)計(jì)目標(biāo)標(biāo)，然后后供應(yīng)商商根據(jù)設(shè)設(shè)計(jì)要求求自行采采購(gòu)、制制造和完完成生產(chǎn)產(chǎn)；二是是低度接接觸，為為以較低低成本介介入某些些制造業(yè)業(yè)務(wù)，惠惠普從分分銷(xiāo)中心心拿出未未完全裝裝配的產(chǎn)產(chǎn)品，迅迅速對(duì)其其客戶定定制，然然后快速速交給客客戶。2．縱向整合合高速供供應(yīng)鏈模模式。伴隨著著2006年惠普““掌控個(gè)個(gè)性生活活”戰(zhàn)略略，惠普普史無(wú)前前例地加加大了進(jìn)進(jìn)攻定制制化產(chǎn)品品市場(chǎng)的的力度。。譬如，，從設(shè)計(jì)計(jì)、制造造到銷(xiāo)售售全部由由惠普來(lái)來(lái)完成的的打印機(jī)機(jī)供應(yīng)鏈鏈，其生生產(chǎn)、研研發(fā)、銷(xiāo)銷(xiāo)售地點(diǎn)點(diǎn)分散，，并且不不同地區(qū)區(qū)對(duì)電源源、語(yǔ)言言等有不不同要求求。以前前采用備備貨生產(chǎn)產(chǎn)模式，，占用了了大量流流動(dòng)資金金，推行行縱向整整合模式式后，惠惠普采用用標(biāo)準(zhǔn)組組件法設(shè)設(shè)計(jì)印機(jī)機(jī)，并將將產(chǎn)品個(gè)個(gè)性化的的程序從從生產(chǎn)車(chē)車(chē)間推進(jìn)進(jìn)到地區(qū)區(qū)分銷(xiāo)中中心進(jìn)行行。重新新設(shè)計(jì)結(jié)結(jié)果是，，為了達(dá)達(dá)到98%的訂貨服服務(wù)目標(biāo)標(biāo)，原來(lái)來(lái)需要7周的成品品庫(kù)存量量現(xiàn)只需需要5周；制造造成本比比在生產(chǎn)產(chǎn)車(chē)間進(jìn)進(jìn)行個(gè)性性化時(shí)稍稍高，但但總制造造、運(yùn)輸輸和存貨貨成本降降低了25%。3．增值系統(tǒng)統(tǒng)解決方方案的供供應(yīng)鏈模模式。完全根據(jù)據(jù)客戶需需求，把把服務(wù)器器、工作作站、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備備等進(jìn)行行搭建并并測(cè)試，，從而為為顧客提提供高附附加值服服務(wù)。譬譬如，惠惠普提出出“瀑布布計(jì)劃””，為中中小企業(yè)業(yè)提供基基于開(kāi)放放平臺(tái)、、符合行行業(yè)專業(yè)業(yè)化要求求、適合合其自身身特點(diǎn)、、軟硬件件一體、、經(jīng)過(guò)優(yōu)優(yōu)化并預(yù)預(yù)先測(cè)試試過(guò)的整整體解決決方案，，以減少少風(fēng)險(xiǎn)。。4．服務(wù)后勤勤供應(yīng)鏈鏈模式。為迎接接分銷(xiāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)分散散、退貨貨緩慢、、現(xiàn)場(chǎng)備備件缺乏乏可見(jiàn)度度和按時(shí)時(shí)交付等等諸多挑挑戰(zhàn)，惠惠普在TNT的幫助下下，在全全球范圍圍內(nèi)共同同實(shí)現(xiàn)高高效的備備件管理理和售后后服務(wù)支支持。5．直銷(xiāo)供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作模式?；萜张c與伙伴公公司合作作，根據(jù)據(jù)訂單配配置產(chǎn)品品。這種種模式允允許公司司將產(chǎn)品品的實(shí)體體管理和和組裝作作業(yè)外包包給其他他公司，，供應(yīng)商商可直接接向合同同生產(chǎn)商商或合作作伙伴提提供零部部件，并并使惠普普公司避避免參與與原料管管理作業(yè)業(yè)，同時(shí)時(shí)又不會(huì)會(huì)失去資資金流的的控制權(quán)權(quán)力；并并且，惠惠普產(chǎn)品品設(shè)計(jì)采采購(gòu)的合合作伙伴伴也由原原來(lái)的合合同制造造商(CMs)逐漸轉(zhuǎn)變變?yōu)樵际荚O(shè)計(jì)制制造商(ODMs)。保證體系系1、規(guī)則的的建立與與管理2、績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)3、數(shù)據(jù)管管理4、庫(kù)存管管理5、資產(chǎn)管管理6、運(yùn)輸管管理7、供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)管管理8、服從規(guī)規(guī)章制度度9、特定的的流程管管理基于供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作參考SCOR模型設(shè)計(jì)計(jì)供應(yīng)鏈鏈P3制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2外購(gòu)計(jì)劃P1供應(yīng)鏈計(jì)計(jì)劃計(jì)劃S1外購(gòu)MTS產(chǎn)品S2外購(gòu)MTO產(chǎn)品S3外購(gòu)ETO產(chǎn)品M1MTS生產(chǎn)M2MTO生產(chǎn)M3ETO生產(chǎn)D1MTS產(chǎn)品交貨貨D2MTO產(chǎn)品交貨貨D3ETO產(chǎn)品交貨貨外購(gòu)制造交貨供應(yīng)商用戶計(jì)劃外外購(gòu)購(gòu)制制造交交貨回流計(jì)劃劃回流R1回流次品品R2回流MTO產(chǎn)品R3回流多余余產(chǎn)品供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作參考考模型目目標(biāo)與功功能SCOR的目標(biāo)為提高供供應(yīng)鏈效效率提供供指導(dǎo)為供應(yīng)鏈鏈構(gòu)建、、優(yōu)化、、績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)提供供一套標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)運(yùn)作模式式SCOR基本功能能一個(gè)以流流程為核核心的參參考模式式三個(gè)要素素框架提供供應(yīng)應(yīng)鏈的表表述績(jī)效指標(biāo)標(biāo)提供測(cè)量量供應(yīng)鏈鏈績(jī)效的的指標(biāo)最佳實(shí)踐踐和IT解決方案案提供如何何改進(jìn)供供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作的幫幫助提供供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作改進(jìn)的的標(biāo)桿提供一種種描述供供應(yīng)鏈的的共同語(yǔ)語(yǔ)言基于成本本設(shè)計(jì)供供應(yīng)鏈，，就是找找尋供應(yīng)應(yīng)鏈總成成本最低低的供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作方案，，實(shí)質(zhì)上上就是精精益供應(yīng)應(yīng)鏈，實(shí)實(shí)施精益益管理基于多級(jí)級(jí)代理設(shè)設(shè)計(jì)供應(yīng)應(yīng)鏈，就就是基于于外包、、多級(jí)供供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)，構(gòu)構(gòu)建一個(gè)個(gè)優(yōu)化的的供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)，，實(shí)現(xiàn)特特定的供供應(yīng)鏈管管理目標(biāo)標(biāo)基于信息息的供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)計(jì)在以信息息為中心心設(shè)計(jì)供供應(yīng)鏈時(shí)時(shí)，應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以下下策略：：第一，應(yīng)應(yīng)強(qiáng)調(diào)信信息技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施的建建設(shè)和IT系統(tǒng)的開(kāi)開(kāi)發(fā)。第二，應(yīng)應(yīng)強(qiáng)調(diào)通通過(guò)信息息分析和和數(shù)據(jù)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)解決決供應(yīng)鏈鏈中的信信息供應(yīng)應(yīng)問(wèn)題。。第三，應(yīng)應(yīng)注意通通過(guò)高效效的IT系統(tǒng)的開(kāi)開(kāi)發(fā)。第四，以以信息為為中心的的供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)需需要相當(dāng)當(dāng)大的投投資。問(wèn)題先優(yōu)化企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈，再再設(shè)計(jì)信信息系統(tǒng)統(tǒng)？還是根據(jù)據(jù)信息系系統(tǒng)改進(jìn)進(jìn)企業(yè)供供應(yīng)鏈？？事實(shí)上，，企業(yè)供供應(yīng)鏈的的設(shè)計(jì)，，不會(huì)只只考慮產(chǎn)產(chǎn)品、成成本。。。的某一一個(gè)方面面，側(cè)重重點(diǎn)可以以不同，，都要兼兼顧供應(yīng)鏈物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品品從原材材料起點(diǎn)點(diǎn)到市場(chǎng)場(chǎng)需求終終點(diǎn)的整整個(gè)物流流流通渠渠道的結(jié)結(jié)構(gòu)，包包括物流流節(jié)點(diǎn)的的類型、、數(shù)量與與位置，，節(jié)點(diǎn)所所服務(wù)的的相應(yīng)客客戶群體體，相應(yīng)應(yīng)產(chǎn)品類類別以及及產(chǎn)品在在節(jié)點(diǎn)之之間的運(yùn)運(yùn)輸配送送方式等等。供應(yīng)鏈物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)的的核心功功能是實(shí)實(shí)現(xiàn)原材材料或產(chǎn)產(chǎn)品從產(chǎn)產(chǎn)地到消消費(fèi)者之之間的空空間轉(zhuǎn)移移。即在在既定的的自然和和社會(huì)環(huán)環(huán)境下，，通過(guò)中中間節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的布局局配置，，有效地地實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈物物流始點(diǎn)點(diǎn)和終點(diǎn)點(diǎn)的聯(lián)結(jié)結(jié)。供應(yīng)鏈物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)涉及的的主要要要素廠商客戶物流節(jié)點(diǎn)點(diǎn)（物流流中心、、配送中中心、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)）運(yùn)輸線路路信息系統(tǒng)統(tǒng)物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)組織供應(yīng)鏈物物流運(yùn)作作模式傳統(tǒng)自營(yíng)營(yíng)物流模模式自營(yíng)物流生產(chǎn)物流銷(xiāo)售物流采購(gòu)物流供應(yīng)商庫(kù)存制造商庫(kù)存銷(xiāo)售物流采購(gòu)物流分銷(xiāo)商配送中心零售商客戶庫(kù)存功能性外外包物流流模式生產(chǎn)物流銷(xiāo)售物流采購(gòu)物流供應(yīng)商庫(kù)存功能性物流制造商庫(kù)存銷(xiāo)售物流采購(gòu)物流分銷(xiāo)商零售商客戶庫(kù)存功能性物流功能性物流配送中心心第三方物物流模式式采購(gòu)物流銷(xiāo)售物流采購(gòu)物流銷(xiāo)售物流生產(chǎn)物流供應(yīng)商庫(kù)存制造商庫(kù)存第三方物流庫(kù)存分銷(xiāo)商配送中心零售商第三方物流庫(kù)存最終客戶供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)訂單處理貨物代理包裝加工運(yùn)輸裝卸倉(cāng)儲(chǔ)第四方物物流模式式生產(chǎn)物流供應(yīng)商庫(kù)存制造商庫(kù)存第三方物流庫(kù)存分銷(xiāo)商配送中心零售商第三方物流庫(kù)存最終客戶供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)訂單處理--貨物代理--包裝加工--運(yùn)輸裝卸倉(cāng)儲(chǔ)--第四方物流（提供綜合供應(yīng)鏈物流解決方案、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)監(jiān)督、咨詢建議等）案例—雅芳供應(yīng)應(yīng)鏈改造造有何啟示示？5供應(yīng)鏈庫(kù)庫(kù)存控制制策略級(jí)（Echelon）:供應(yīng)鏈的的每個(gè)階階段或每每一層次次，如制制造商級(jí)級(jí)、分銷(xiāo)銷(xiāo)商級(jí)和和零售商商級(jí)。級(jí)庫(kù)存（（echeloninventory）:在一個(gè)配配送系統(tǒng)統(tǒng)中，每每一個(gè)階階段或?qū)訉哟蔚膫}(cāng)倉(cāng)庫(kù)或零零售商稱稱為一級(jí)級(jí)。系統(tǒng)統(tǒng)中的級(jí)級(jí)庫(kù)存等等于該級(jí)級(jí)現(xiàn)有庫(kù)庫(kù)存加上上所有下下游庫(kù)存存。級(jí)提前期期(EchelonLeadTime))本級(jí)的訂訂購(gòu)提前前期加上上所有下下級(jí)的訂訂購(gòu)提前前期例：分銷(xiāo)銷(xiāo)商級(jí)庫(kù)庫(kù)存分銷(xiāo)商零售商零售商零售商分銷(xiāo)商級(jí)庫(kù)存分銷(xiāo)商級(jí)提前期制造商思考考慮一個(gè)個(gè)制造商商、轉(zhuǎn)運(yùn)運(yùn)中心和和兩個(gè)零零售商組組成的供供應(yīng)鏈。。L1為從制造造商到轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運(yùn)中心心的提前前期，L2為轉(zhuǎn)運(yùn)中中心到零零售商的的提前期期。L=L1+L2固定。比比較兩個(gè)個(gè)系統(tǒng)的的安全庫(kù)庫(kù)存：一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)L1=L,L2=0另一個(gè)系系統(tǒng)L1=0,L2=L為了降低低安全庫(kù)庫(kù)存，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運(yùn)中心心應(yīng)該靠靠近制造造商還是是零售商商？對(duì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運(yùn)中心心和零售售商的訂訂貨點(diǎn)分分別有何何影響？？供應(yīng)商管管理庫(kù)存存--VMI((VendorManagedInventory)VMI是一種在在用戶和和供應(yīng)商商之間的的合作性性策略，，以對(duì)雙雙方來(lái)說(shuō)說(shuō)都是最最低的成成本優(yōu)化化產(chǎn)品的的可獲性性，在一一個(gè)相互互同意的的目標(biāo)框框架下由由供應(yīng)商商管理庫(kù)庫(kù)存，并并且經(jīng)常常性監(jiān)督督和修正正該目標(biāo)標(biāo)框架以以形成一一種連續(xù)續(xù)改進(jìn)的的環(huán)境。。我國(guó)的國(guó)國(guó)標(biāo)定義義是：““供應(yīng)商商等上游游企業(yè)基基于其下下游客戶戶的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和和庫(kù)存信信息，對(duì)對(duì)下游客客戶的庫(kù)庫(kù)存進(jìn)行行管理與與控制。?！盫MI與傳統(tǒng)庫(kù)庫(kù)存管理理的區(qū)別別供應(yīng)商管理庫(kù)存策略傳統(tǒng)的庫(kù)存管理策略庫(kù)存關(guān)系供應(yīng)商掌握庫(kù)存，用戶可以不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，可實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。用戶掌握庫(kù)存，供需雙方都要設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，庫(kù)存水平高雙方的關(guān)系友好，雙贏的合作關(guān)系敵對(duì)，互斥的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系信息關(guān)系信息共享信息保密進(jìn)貨方式多批次、小批量少批次、大批量貨檢工作免檢嚴(yán)檢協(xié)議程度強(qiáng)弱供應(yīng)鏈庫(kù)存成本低高VMI管理系統(tǒng)統(tǒng)的原則則（1）合作精精神（合合作性原原則）。在實(shí)施施該策略略中，相相互信任任與信息息透明是是很重要要的，供供應(yīng)商和和用戶（（零售商商）都要要有較好好的合作作精神，，才能夠夠相互保保持較好好的合作作。（2）使雙方方成本最最?。ɑセセ菰瓌t則）。VMI不是關(guān)于于成本如如何分配配或誰(shuí)來(lái)來(lái)支付的的問(wèn)題，，而是關(guān)關(guān)于減少少成本的的問(wèn)題。。通過(guò)該該策略使使雙方的的成本都都獲得減減少。（3）框架協(xié)協(xié)議（目目標(biāo)一致致性原則則）。雙方都都明白各各自的責(zé)責(zé)任，觀觀念上達(dá)達(dá)成一致致的目標(biāo)標(biāo)。如庫(kù)庫(kù)存放在在哪里，，什么時(shí)時(shí)候支付付，是否否要管理理費(fèi)，要要化費(fèi)多多少等問(wèn)問(wèn)題都要要回答，，并且體體現(xiàn)在框框架協(xié)議議中。（4）連續(xù)改改進(jìn)原則則。使供需需雙方能能共享利利益和消消除浪費(fèi)費(fèi)。討論VMI是否將庫(kù)庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁嫁給了供供應(yīng)商？？案例1：長(zhǎng)虹實(shí)實(shí)施VMI每年采購(gòu)購(gòu)金額85億，28萬(wàn)種物料料，采取取VMI后，同1158家供應(yīng)商商中的922家簽訂協(xié)協(xié)議，庫(kù)庫(kù)存資金金占用從從22億下降到到8億，每年年減少庫(kù)庫(kù)存10億，僅資資金利息息就減少少2000萬(wàn)。案例2：深科技技實(shí)施VMI由于磁頭頭等產(chǎn)品品原材料料高價(jià)值值，每半半年庫(kù)存存金額達(dá)達(dá)3億，2004年實(shí)行VMI,,對(duì)前年排排名前20的物料選選定為VMI范圍，并并指定UTIHK公司為VMI管理者，，使庫(kù)存存資金大大為下降降。VMI的實(shí)施必須具備備以下條條件：①供應(yīng)商商和零售售商必須須建立先先進(jìn)的信信息系統(tǒng)統(tǒng)。②供應(yīng)商商和零售售商必須須建立戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系。。③企業(yè)最最高管理理層的支支持是非非常重要要的。④供應(yīng)商商和零售售商必須須簽訂合合同。VMI的實(shí)施條條件?JITⅡⅡ--VMI的延伸是指供應(yīng)應(yīng)商派專專人(供應(yīng)商駐駐廠代表表)在制造商商企業(yè)里里辦公，，根據(jù)制制造商實(shí)實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)用料情情況來(lái)組組織對(duì)制制造商物物料和零零部件的的補(bǔ)充供供給在JITⅡⅡ結(jié)構(gòu)模型型中，供供應(yīng)商與與制造商商之間增增加了一一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)(供應(yīng)商駐駐廠代表表)。供應(yīng)商商駐廠代代表在JITⅡⅡ中扮演了了“信息息使者””的角色色；他在在制造商商企業(yè)里里被賦予予原料計(jì)計(jì)劃員、、采購(gòu)員員的權(quán)力力?？梢砸酝耆?、準(zhǔn)確、、及時(shí)地地掌握企企業(yè)的生生產(chǎn)用料料情況．．并根據(jù)據(jù)制造商商的生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度及及時(shí)地把把原材料料的使用用情況匯匯報(bào)給供供應(yīng)商．．供應(yīng)商根根據(jù)駐廠廠代表提提供的信信息準(zhǔn)時(shí)時(shí)為制造造商提供供供給．．通過(guò)這這種“信信息使者者”．制制造商可可以把原原材料真真正降低低到零庫(kù)庫(kù)存，即即減少了了采購(gòu)時(shí)時(shí)間，又又消除了了庫(kù)存成成本。同同時(shí)取消消了原有有的原料料計(jì)劃員員、采購(gòu)購(gòu)員。為為制造商商降低了了人力成成本．而而供應(yīng)商商則可以以根據(jù)駐駐廠代表表提供的的制造商商的需求求信息，，進(jìn)行有有計(jì)劃的的生產(chǎn)，，切實(shí)做做到按需需、按時(shí)時(shí)生產(chǎn)。。提高了了自身企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作效率率。新型型供應(yīng)鏈鏈關(guān)系JITⅡⅡ把供應(yīng)商商與制造造商從傳傳統(tǒng)的企企業(yè)關(guān)系系中解放放出來(lái)。。使他們們能夠““親如一一家”，，攜手合合作，實(shí)實(shí)現(xiàn)雙方方的互贏贏互利聯(lián)合庫(kù)存存管理（（JMI，局部?jī)?yōu)優(yōu)化）JMI是解決供供應(yīng)鏈系系統(tǒng)中由由于各節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)的相互互獨(dú)立庫(kù)庫(kù)存運(yùn)做做模式導(dǎo)導(dǎo)致的需需求放大大現(xiàn)象，，提高供供應(yīng)鏈的的同步化化程度的的一種有有效方法法。JMI和VMI不同，它它強(qiáng)調(diào)雙雙方同時(shí)時(shí)參與，，共同制制定庫(kù)存存計(jì)劃，，使供應(yīng)應(yīng)鏈過(guò)程程中的每每個(gè)庫(kù)存存管理者者（供應(yīng)應(yīng)商、制制造商、、分銷(xiāo)商商）都從從相互之之間的協(xié)協(xié)調(diào)性考考慮，保保持供應(yīng)應(yīng)鏈相鄰鄰的兩個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)之之間的庫(kù)庫(kù)存管理理者對(duì)需需求的預(yù)預(yù)期保持持一致，，從而消消除了需需求變異異放大現(xiàn)現(xiàn)象。任何相鄰鄰節(jié)點(diǎn)需需求的確確定都是是供需雙雙方協(xié)調(diào)調(diào)的結(jié)果果，庫(kù)存存管理不不再是各各自為政政的獨(dú)立立運(yùn)作過(guò)過(guò)程，而而是變成成供需連連接的紐紐帶和協(xié)協(xié)調(diào)中心心。一般模型型聯(lián)合庫(kù)存存管理(JMI)模式平方根原原則（squarerootrule）總庫(kù)存費(fèi)費(fèi)用與倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)數(shù)的的平方根根成正比比例：原來(lái)來(lái)25個(gè)倉(cāng)庫(kù)，，現(xiàn)4個(gè)，則總總費(fèi)用比比為5：2，即減少少60%為實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈的的同步化化提供了了條件和和保證；；減少了供供應(yīng)鏈中中需求扭扭曲現(xiàn)象象，降低低了諸多多不確定定性因素素的影響響，提高高了供應(yīng)應(yīng)鏈的穩(wěn)穩(wěn)定性；；庫(kù)存為供供需雙方方的信息息交流和和協(xié)調(diào)的的紐帶，，可以暴暴露供應(yīng)應(yīng)鏈管理理中的缺缺陷，為為改進(jìn)供供應(yīng)鏈管管理水平平提供了了依據(jù)；；為實(shí)現(xiàn)零零庫(kù)存管管理、JIT采購(gòu)以及及精細(xì)供供應(yīng)鏈管管理創(chuàng)造造了條件件；進(jìn)一步體體現(xiàn)了供供應(yīng)鏈管管理的資資源共享享和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分擔(dān)的的原則。。聯(lián)合庫(kù)存存管理的的優(yōu)點(diǎn)基于3PL的JMI模型供應(yīng)商零售商分銷(xiāo)商零售商制造商原材料聯(lián)合管理庫(kù)存最終客戶成品聯(lián)合管理庫(kù)存第三方物流第三方物流集成化供供應(yīng)（IntegratedSupply）模式多個(gè)供應(yīng)應(yīng)商服務(wù)務(wù)于單個(gè)個(gè)用戶，，起源于于九十年年代初期期。多見(jiàn)見(jiàn)于企業(yè)業(yè)維修、、運(yùn)作采采購(gòu)等。。供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4供應(yīng)商5集成商（IS）用戶(企業(yè))集成供應(yīng)應(yīng)商承擔(dān)擔(dān)全部的的物流計(jì)計(jì)劃、采采購(gòu)、儲(chǔ)儲(chǔ)存、運(yùn)運(yùn)送、管管理等責(zé)責(zé)任深圳華僑僑城國(guó)際際工業(yè)原原料城2003年起構(gòu)建建紡織、、電子等等多個(gè)行行業(yè)原材材料、配配件采購(gòu)購(gòu)交易城城，面積積達(dá)170萬(wàn)平米，，入住供供應(yīng)商5000多家，為為相關(guān)行行業(yè)、區(qū)區(qū)域企業(yè)業(yè)提供服服務(wù)。該模式正正推廣到到南昌、、南寧等等地。多級(jí)庫(kù)存存策略（（全局優(yōu)優(yōu)化）目標(biāo)：總總庫(kù)存成成本最低低兩種方法法：中心心化（集集中）與與非中心心化（分分布式））策略，，實(shí)際中中相結(jié)合合非中心化化策略是各個(gè)庫(kù)庫(kù)存點(diǎn)獨(dú)獨(dú)立地采采取各自自的庫(kù)存存策略，，這種策策略在管管理上比比較簡(jiǎn)單單，但是是并不能能保證產(chǎn)產(chǎn)生整體體的供應(yīng)應(yīng)鏈優(yōu)化化，如果果信息的的共享度度低，多多數(shù)情況況產(chǎn)生的的是次優(yōu)優(yōu)的結(jié)果果，因此此非中心心化策略略需要更更多信息息共享。。中心化策策略，所有庫(kù)庫(kù)存點(diǎn)的的控制參參數(shù)是同同時(shí)決定定的，考考慮了各各個(gè)庫(kù)存存點(diǎn)的相相互關(guān)系系，通過(guò)過(guò)協(xié)調(diào)的的辦法獲獲得庫(kù)存存的優(yōu)化化。但是是中心化化策略在在管理上上協(xié)調(diào)的的難度大大，特別別是供應(yīng)應(yīng)鏈的層層次比較較多，即即供應(yīng)鏈鏈的長(zhǎng)度度增加時(shí)時(shí)，更增增加了協(xié)協(xié)調(diào)控制制的難度度。多層級(jí)庫(kù)庫(kù)存選擇擇原理當(dāng)目標(biāo)是是以最小小的庫(kù)存存投資來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)高高水平的的客戶服服務(wù)時(shí)，，低需求量量、高需需求變動(dòng)動(dòng)以及高高成本的零件應(yīng)應(yīng)該存儲(chǔ)儲(chǔ)在中心心（高））層級(jí)處處；而高需求量量、低需需求變動(dòng)動(dòng)以及低低成本的零件應(yīng)應(yīng)該在本本地（低低）層級(jí)級(jí)存儲(chǔ)。。當(dāng)然，最最優(yōu)的數(shù)數(shù)量還取取決于其其它參數(shù)數(shù)，如供供應(yīng)商送送貨時(shí)間間、不同同層級(jí)庫(kù)庫(kù)存間運(yùn)運(yùn)輸時(shí)間間及客戶戶期望。。6戰(zhàn)略采購(gòu)購(gòu)與供應(yīng)應(yīng)管理基本概念念購(gòu)買(mǎi)（Buying）：描述的是是選購(gòu)的的過(guò)程，，用貨幣幣換取商商品的交交易過(guò)程程。包括括了解需需求、找找尋供應(yīng)應(yīng)商、處處理訂單單、價(jià)格格談判、、貨物交交運(yùn)。采購(gòu)（Purchasingorprocurement）：比購(gòu)買(mǎi)含含義更廣廣泛，包包括購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)、儲(chǔ)存存、運(yùn)輸輸、接收收、檢驗(yàn)驗(yàn)及廢料料處理。。是獲取取資源的的過(guò)程，，既是一一種商流過(guò)程程，也是一一種物流過(guò)程程（越來(lái)越越多的企企業(yè)采用用3PL）。供應(yīng)（Supply）：是采購(gòu)部部門(mén)面向向增值的的業(yè)務(wù)活活動(dòng)，強(qiáng)強(qiáng)化與供供應(yīng)商的的關(guān)系，，以流程程為導(dǎo)向向整合企企業(yè)內(nèi)外外資源的的戰(zhàn)略性性活動(dòng)過(guò)過(guò)程。隨隨著供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的興起起，供應(yīng)應(yīng)一詞正正在逐步步取代采采購(gòu)這一一職能稱稱呼。采購(gòu)管理理：對(duì)企業(yè)業(yè)采購(gòu)活活動(dòng)進(jìn)行行計(jì)劃、、組織、、協(xié)調(diào)和和控制，，以適時(shí)時(shí)適量、、保證質(zhì)質(zhì)量、費(fèi)費(fèi)用最省省地滿足足企業(yè)物物資供應(yīng)應(yīng)。采購(gòu)重要要性美國(guó)本田田汽車(chē)采采購(gòu)前副副總裁說(shuō)說(shuō),本田意識(shí)識(shí)到采購(gòu)購(gòu)重要性性的原因因之一是是一輛車(chē)車(chē)成本的的80%都是采購(gòu)購(gòu)成本,”怎樣采購(gòu)購(gòu)就是怎怎樣經(jīng)營(yíng)營(yíng)本田””.在生產(chǎn)企企業(yè)中,物料價(jià)值值平均占占銷(xiāo)售額額52%,,采購(gòu)額(含設(shè)備采采購(gòu))平均占銷(xiāo)銷(xiāo)售額56%采購(gòu)的兩兩種績(jī)效效評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)/供應(yīng)的作作用運(yùn)作性:保證供應(yīng)應(yīng)防止差錯(cuò)錯(cuò),無(wú)投訴戰(zhàn)略性:機(jī)會(huì)最大大化，滿足顧客客需求，，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)直接的:對(duì)生產(chǎn)、、成本、、利潤(rùn)的影影響間接的:提高其它它部門(mén)的的績(jī)效戰(zhàn)略采購(gòu)購(gòu)框架下下的日常運(yùn)運(yùn)作：關(guān)注具體體的質(zhì)量、數(shù)數(shù)量、成本、交交貨期等等供應(yīng)鏈框框架的建建立：供應(yīng)商選選擇、評(píng)評(píng)價(jià)、優(yōu)化、關(guān)關(guān)系管理理、采購(gòu)管理理體系、、信息系統(tǒng)統(tǒng)等傳統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)到戰(zhàn)略略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)購(gòu)思想戰(zhàn)略采購(gòu)購(gòu)是由著著名咨詢?cè)児究瓶茽柲?A.T.Kearney)于20世紀(jì)80年代首次次提出的的1997年Carr和Smeltzer將戰(zhàn)略采采購(gòu)定義義為“計(jì)劃、實(shí)實(shí)施、控控制戰(zhàn)略略性和操操作性采采購(gòu)決策策的過(guò)程程，目的的是指導(dǎo)導(dǎo)采購(gòu)部部門(mén)的所所有活動(dòng)動(dòng)都圍繞繞提高企企業(yè)能力力展開(kāi)，，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景計(jì)劃劃”。它注重的的是“最低總成成本”，而常常規(guī)采購(gòu)購(gòu)注重的的是“單單一最低低采購(gòu)價(jià)價(jià)格”，，它用于于系統(tǒng)地地評(píng)估一一個(gè)企業(yè)業(yè)的采購(gòu)購(gòu)需求及及確認(rèn)內(nèi)內(nèi)部和外外部機(jī)會(huì)會(huì)，從而而減少采采購(gòu)的總總成本。。采購(gòu)流程程與成本本曲線總擁有成成本TCO總成本TotalcostofOwnership采購(gòu)價(jià)格格PurchasePrice獲取成本本CostofAcquisition運(yùn)營(yíng)成本本CostofOperation處置成本本CostofDisposal=+++資料閱讀讀：戰(zhàn)略采購(gòu)購(gòu)—棋盤(pán)博弈弈法（哈哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論））采購(gòu)驅(qū)動(dòng)動(dòng)型增長(zhǎng)長(zhǎng)：提升升價(jià)值的的新途徑徑戰(zhàn)略采購(gòu)購(gòu)和運(yùn)作作采購(gòu)的的分離戰(zhàn)略性采采購(gòu)運(yùn)作性采采購(gòu)供應(yīng)商管管理(選選擇、評(píng)評(píng)價(jià)、談?wù)勁?、維維護(hù)、解解決沖突突、尋找找新供應(yīng)應(yīng)商)供應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)的研究究和分析析制定降低低成本的的計(jì)劃和和具體實(shí)實(shí)施改善采購(gòu)購(gòu)流程的的計(jì)劃和和實(shí)施制定采購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略和和采購(gòu)策策略對(duì)交貨期期、成本本、供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量量、付款款期等重重要指標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同同的制定定支持新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)需求預(yù)測(cè)測(cè)制定物料料需求計(jì)計(jì)劃下訂單庫(kù)存管理理貨物的接接收、檢檢驗(yàn)支付與生產(chǎn)部部門(mén)的協(xié)協(xié)調(diào)過(guò)程控制制運(yùn)作采購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)把主要精精力放在在優(yōu)化供供應(yīng)商與技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)更好好的協(xié)調(diào)調(diào)和合作作采購(gòu)策略略/流程程方案的的優(yōu)化和和監(jiān)督實(shí)實(shí)施得到到加強(qiáng)可以有更更多的時(shí)時(shí)間和精精力對(duì)供供應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)行分分析和研研究，從從而提高高整體采采購(gòu)的能能力與生產(chǎn)部部門(mén)更緊緊密協(xié)作作更有效地地保證采采購(gòu)績(jī)效效可以把主主要的精精力放在在保證生生產(chǎn)和提提高物流流效率上上對(duì)定貨過(guò)過(guò)程的控控制改善物流流的計(jì)劃劃戰(zhàn)略采購(gòu)購(gòu)和運(yùn)作作采購(gòu)分分開(kāi)的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購(gòu)和運(yùn)作采購(gòu)在一起無(wú)法體現(xiàn)現(xiàn)采購(gòu)的的80//20原原則缺乏良好好的監(jiān)督督機(jī)制管管理資源源得不到到優(yōu)化配配置生產(chǎn)與采采購(gòu)的協(xié)協(xié)調(diào)難度度較大，，容易出出現(xiàn)扯皮皮現(xiàn)象供應(yīng)商優(yōu)優(yōu)化工作作無(wú)法系系統(tǒng)開(kāi)展展容易陷入入日常的的業(yè)務(wù)采購(gòu)與技技術(shù)開(kāi)發(fā)發(fā)的協(xié)調(diào)調(diào)容易出出現(xiàn)脫節(jié)節(jié)戰(zhàn)略采購(gòu)購(gòu)步驟與與基本內(nèi)內(nèi)容步驟建立采購(gòu)購(gòu)類別定義目前前的使用用情況分析供應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)與與自身的的優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)采購(gòu)分類類采購(gòu)市場(chǎng)場(chǎng)分析與與優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)分析設(shè)計(jì)采購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略評(píng)估供應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)的的發(fā)展動(dòng)動(dòng)態(tài)分析供應(yīng)應(yīng)商的成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)分析備選選的采購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略適合不同同采購(gòu)類類別的采采購(gòu)戰(zhàn)略略建立供應(yīng)應(yīng)商名單單收集詳細(xì)細(xì)的供應(yīng)應(yīng)商信息息獲取潛在在的供應(yīng)應(yīng)商名單單定義評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)對(duì)潛在的的供應(yīng)商商名單進(jìn)進(jìn)行篩選選合格的供應(yīng)商名名單選擇實(shí)施施方式評(píng)估可行行的實(shí)施施方法符合各采采購(gòu)類別別的采購(gòu)購(gòu)實(shí)施方方式與供應(yīng)商商運(yùn)營(yíng)整整合設(shè)計(jì)新的的流程和和程序分析和預(yù)預(yù)計(jì)整合合的主要要問(wèn)題設(shè)計(jì)過(guò)渡渡實(shí)施方方案監(jiān)督結(jié)果果與供應(yīng)商商采購(gòu)操操作整合合的具體體實(shí)施方方案選擇供應(yīng)應(yīng)商設(shè)計(jì)并發(fā)發(fā)出詢價(jià)價(jià)設(shè)計(jì)談判判戰(zhàn)略實(shí)施談判判分析供應(yīng)應(yīng)商的反反應(yīng)設(shè)計(jì)完成成的談判判戰(zhàn)略實(shí)施的具具體談判判及結(jié)果果不斷與市市場(chǎng)基準(zhǔn)準(zhǔn)比較跟蹤分析析供應(yīng)市市場(chǎng)主要要成本驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素的發(fā)展展動(dòng)態(tài)指派職責(zé)責(zé)、時(shí)間間和范圍圍設(shè)計(jì)監(jiān)督督和評(píng)估估的系統(tǒng)統(tǒng)定期/不定期的的采購(gòu)市市場(chǎng)信息息反饋工作內(nèi)容成果1234567供應(yīng)商的的分類與與選擇分類矩陣陣（ABC分類）有影響力力的供應(yīng)應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)應(yīng)商普通供應(yīng)應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性供供應(yīng)商增值率競(jìng)爭(zhēng)力：：供應(yīng)商商在設(shè)計(jì)計(jì)能力、、特殊工工藝能力力、柔性性和項(xiàng)目目管理能能力對(duì)供應(yīng)商商的依賴賴采購(gòu)金額額ITC瓶頸日常關(guān)鍵杠桿供應(yīng)商定定位模型供應(yīng)商關(guān)關(guān)系深度度與回報(bào)報(bào)關(guān)系深度度與回報(bào)報(bào)關(guān)注短期產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品品/服務(wù)關(guān)注過(guò)程程關(guān)注持續(xù)改進(jìn)可接受供應(yīng)商好供應(yīng)商商優(yōu)先供應(yīng)商聯(lián)盟或合作伙伴伴不可接受供應(yīng)商商共同前進(jìn)進(jìn)共同改進(jìn)進(jìn)優(yōu)惠價(jià)格格忠誠(chéng)度供應(yīng)商評(píng)評(píng)估的一一般要素素潛在的評(píng)估要素研發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、引進(jìn)廠房與設(shè)備產(chǎn)能品質(zhì)計(jì)劃財(cái)務(wù)與成本控制供應(yīng)商地理位置、距離計(jì)劃彈性產(chǎn)品范圍物流、整合創(chuàng)新(產(chǎn)品、流程)其它基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商管理階層的承諾銷(xiāo)售服務(wù)技術(shù)服務(wù)投訴回應(yīng)行政服務(wù)組織結(jié)構(gòu)環(huán)保計(jì)劃數(shù)量達(dá)成勞動(dòng)力穩(wěn)定匯率風(fēng)險(xiǎn)EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸/包裝保證/懲罰檢查服務(wù)道德地方保護(hù)準(zhǔn)時(shí) ?服務(wù)回應(yīng)交貨時(shí)間 ?減少周轉(zhuǎn)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) ?送貨時(shí)間/彈性退貨 ?ISO9000標(biāo)準(zhǔn)維修保養(yǎng)對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)控制原材料 ?存貨毛利經(jīng)常性支出能力合作/服務(wù)其它成本時(shí)間品質(zhì)對(duì)供應(yīng)市市場(chǎng)的分分析小組分析析與討論論篩選評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估要素的時(shí)候，通常會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過(guò)小組的討論通過(guò)的。每一個(gè)采購(gòu)類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。挑選出的評(píng)估要素供應(yīng)商的的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)價(jià)運(yùn)作評(píng)價(jià)價(jià)運(yùn)作/操作評(píng)價(jià)價(jià)（針對(duì)對(duì)現(xiàn)有供供應(yīng)商的的交付評(píng)評(píng)價(jià)，評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)示例））項(xiàng)目分值標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量43210數(shù)量全部正確不正確交付小于5%不正確交付5%-10%不正確交付10-20%不正確交付大于20%質(zhì)量被拒絕或不一致43210沒(méi)有不一致的送貨不一致送貨小于5%不一致送貨5%-10%不一致送貨10-20%不一致送貨大于20%供應(yīng)鏈合合作伙伴伴關(guān)系