人才盤點操作及應(yīng)用(簡版)

講師：林榮增人才盤點操作及應(yīng)用我們的人才管理決策做得怎么樣？選擇什么樣的人？培養(yǎng)什么類型的人？關(guān)注什么類型的人？給什么樣的人股權(quán)激勵？給什么樣的人調(diào)薪？誰是不合適的人？如何打通人才管理體系？為什么要進行人才盤點？課程大綱人才盤點模型360度測評操作技巧目錄01人才盤點的價值020507人才盤點結(jié)果應(yīng)用人才質(zhì)量盤點03人才數(shù)量盤點04人才盤點會議0601人才盤點的價值知識點:認清“人才盤點的價值”企業(yè)一般都會定期的進行貨品、固定資產(chǎn)的盤點，但往往忽略對人這一重要資產(chǎn)的審視和關(guān)注，導(dǎo)致企業(yè)的“沉默成本”在增加人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發(fā)明的，龍湖地產(chǎn)在2006年，阿里巴巴在2008年開始做人才盤點人才盤點、激活人才、識別庸才我們的人才管理決策做得怎么樣？1人才盤點能解決什么問題？1摸清家底提供人才決策參考梯隊培養(yǎng)挖掘培養(yǎng)可造之材體系搭建數(shù)據(jù)驅(qū)動人才管理人才盤點能解決什么問題？1摸清家底提供人才決策參考大規(guī)模的企業(yè)，中層以下人員對高管來說就是一個“黑箱”“大規(guī)模企業(yè)，能詳細掌握人才信息的300～400人左右”特殊時期，企業(yè)的人才決策需要更有力的參考“領(lǐng)導(dǎo)新上任、業(yè)務(wù)調(diào)整或轉(zhuǎn)型，人員極速擴增……”人才盤點能解決什么問題？1梯隊培養(yǎng)挖掘培養(yǎng)可造之材人才盤點與匹配人才任用內(nèi)外部人才供應(yīng)鏈（出池管理）人才選拔人才培養(yǎng)發(fā)展內(nèi)外部人才供應(yīng)鏈（入池管理）分層入池優(yōu)秀人才出池管理類人才專業(yè)類人才人才缺口分析與補給人才盤點能解決什么問題？1體系搭建數(shù)據(jù)驅(qū)動人才管理02人才盤點模型知識點:不是簡單的盤人，盤業(yè)務(wù)，盤組織你想像的人才盤點構(gòu)成要素是什么？素質(zhì)價值觀績效考核九宮格盤人……2人才盤點模型提升人效戰(zhàn)略梳理組織能力組織架構(gòu)①戰(zhàn)略與組織分析②人才需求規(guī)劃人才數(shù)量規(guī)劃人才質(zhì)量規(guī)劃⑤人才盤點會議人才地圖人才發(fā)展計劃人才標準人才測評九宮格人效分析人才結(jié)構(gòu)分析人才地圖人才發(fā)展計劃④人才質(zhì)量盤點③人才數(shù)量盤點人才激勵人才培養(yǎng)招人與減人⑥盤點結(jié)果應(yīng)用2人才盤點模型通過尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略的必備舉措，確定戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵組織能力必備舉措關(guān)鍵能力組織要素訴求市場布局強大的市場開拓能力良好的品牌形象能力強大及創(chuàng)新性的營銷高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊伍市場宣傳人才開拓應(yīng)用場景較強的產(chǎn)品設(shè)計能力較強的商務(wù)洽談能力具有創(chuàng)新性的設(shè)計人才具有商務(wù)談判能力的人才設(shè)計創(chuàng)新較強的產(chǎn)品設(shè)計能力具有創(chuàng)新性的設(shè)計人才戰(zhàn)略對組織要求的推導(dǎo)邏輯（示例）

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化組織架構(gòu)、能力訴求人才盤點方向關(guān)鍵能力2戰(zhàn)略與組織分析確定關(guān)鍵能力需求后，對現(xiàn)有組織架構(gòu)進行診斷，明確未來調(diào)整的方向縱向分析橫向分析管理層級：最高一級到最低一級的管理層次

管理幅度：一名管理人員領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)

影響組織內(nèi)部信息傳遞效率、組織決策效率管理資源的利用效率職能界定：尤其注重關(guān)鍵職能的界定和調(diào)整部門調(diào)整：根據(jù)職能對部門進行合并、取消或拆分確保部門職責(zé)清晰，人員配置合理各部門之間能夠高效協(xié)同2戰(zhàn)略與組織分析2人才盤點的邏輯明晰戰(zhàn)略厘清組織盤點人才未來戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標關(guān)鍵舉措關(guān)鍵組織能力組織架構(gòu)支撐關(guān)鍵崗位設(shè)置人才需求規(guī)劃人才數(shù)量盤點人才質(zhì)量盤點人才盤點會議人才盤點不僅僅是盤點過程，從需求的分析到結(jié)果應(yīng)用都緊密相連03人才數(shù)量盤點知識點:不僅盤人的質(zhì)量，同時需要盤人的數(shù)量人才需求規(guī)劃對上承接戰(zhàn)略和組織需要，對下明確人才配置的標準和要求，提出了后續(xù)人才數(shù)量和人才質(zhì)量盤點的實施重點人才數(shù)量規(guī)劃人才質(zhì)量規(guī)劃明確全員需具備的素質(zhì)能力明確各類關(guān)鍵崗位的素質(zhì)能力規(guī)劃員工總?cè)藬?shù)范圍明確業(yè)務(wù)/職能/管理類員工的數(shù)量明確關(guān)鍵崗位的配置飽和度明確人才數(shù)量需求3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點定崗定編德爾菲專家法人員配比法標桿對照法預(yù)算控制法回歸預(yù)測法工作分析法流程分析法勞動效率法定性分析定量分析人才數(shù)量的規(guī)劃方法的操作難度和精準度各有不用，實際規(guī)劃中經(jīng)常會組合起來使用，起到相互印證、相互補充的效用常見的人才數(shù)量規(guī)劃方法

3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點在結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，分析價值產(chǎn)出，對標行業(yè)水平，判斷是否存在人員冗余或不足人員總數(shù)人員性別比例年齡分布司齡分布學(xué)歷分布職級分布職類分布管理幅度流失率人均凈利潤單位人工成本產(chǎn)出率管理人員內(nèi)部晉升比率關(guān)鍵崗位人員流失率基礎(chǔ)分析人效分析3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點人效分析——直觀判斷人才配置的合理性單位人工成本產(chǎn)出效率=銷售額或凈利潤/人工成本總額人均凈利潤=凈利潤額/總?cè)藬?shù)3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點驅(qū)動人效實現(xiàn)的三大指標敬業(yè)度管理人才晉升率高潛人才流失率3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點六種隱藏的人才結(jié)構(gòu)風(fēng)險警惕人才配置與戰(zhàn)略不符：關(guān)鍵人才數(shù)量不足、能力不突出警惕臃腫的后臺：后臺人員占比較高警惕官僚的管理層：管理者人數(shù)占比較高警惕中層“腰部”力量過弱：中層人數(shù)數(shù)量多、能力弱警惕關(guān)鍵崗位人才鏈斷裂：人才儲備和供給數(shù)量不足警惕“老齡化”：司齡長、50歲以上人員占比較高3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點04人才質(zhì)量盤點知識點:九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績無論是通用電氣（GE）、聯(lián)合利華、還是阿里巴巴，京東，包括國內(nèi)各大銀行等擁有龐大的人才庫的企業(yè)，普遍使用的是“人才九宮格”的工具對人才進行盤點。4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績優(yōu)秀行為榜樣優(yōu)秀有待提高有待提高重要貢獻者有待提高不達標有待提高GE人才九宮格成長價值觀業(yè)績超出期望滿足期望需要改進滿足期望超出期望需要改進【通用電氣】從價值觀和業(yè)績兩個維度進行人才盤點業(yè)績不佳但價值觀適合的人，GE的方法是：再給一次機會換個工作分析是否由一些客觀原因造成的業(yè)績雖好，但價值觀有問題，GE的理念是：雖然這些人能夠在短期內(nèi)給公司帶來效益，但長期是有害的，最終還是要離開重用、激勵淘汰4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績【聯(lián)合利華】傾向于考核績效結(jié)果和達成績效結(jié)果的行為在每年的人才盤點中，通過對員工個人的績效結(jié)果和為達成績效結(jié)果的行為來評價員工的當前績效，將員工區(qū)分為關(guān)鍵人才、需關(guān)注的員工和低績效的員工。評估后會根據(jù)人才劃分的區(qū)別制定人才戰(zhàn)略，例如，將關(guān)鍵人才的發(fā)展需求及與其對應(yīng)的關(guān)鍵崗位相匹配并做重點培養(yǎng)。4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績【阿里巴巴】從價值觀和業(yè)績兩個維度進行人才盤點牛野狗明星無小白兔業(yè)績價值觀消滅“野狗”

清理“老白兔”多年未晉升業(yè)績平平?jīng)]有功勞有苦勞霸占資源發(fā)現(xiàn)、治理、淘汰有能力對目標和價值觀認可度低如不能提高價值觀，則反作用巨大零容忍，從快處理4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績【華為】人才盤點工具（方格圖）縱軸是績效或KPI

或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當中達到的業(yè)績的結(jié)果和行為，或結(jié)果和過程。了解隊伍狀態(tài)和人才特點，制定針對性培養(yǎng)計劃推動上級輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬幫助員工認識、發(fā)展自我為人才使用提供依據(jù)4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績高價值觀中低低中高業(yè)績高能力中低低中高業(yè)績高潛力中低低中高業(yè)績看中員工對企業(yè)價值觀的踐行和遵守注重員工當下的通用和專業(yè)能力的發(fā)展評估員工未來的發(fā)展?jié)摿蛢r值創(chuàng)造能力，可用于管理梯隊選拔或者高潛質(zhì)人才評價4根據(jù)企業(yè)的需要選擇合適的人才盤點九宮格4業(yè)績與素質(zhì)能力都是評價員工的重要維度用什么標準來平價員工？當績效考核不完整、業(yè)績難以量化時，業(yè)績無法對人做出客觀評判職能代表過去的價值貢獻，不能保證未來的持續(xù)產(chǎn)出業(yè)績的高低受團隊、宏觀等外在因素影響，不夠客觀冰山下素質(zhì)影響員工的長期持續(xù)的貢獻更好的預(yù)測員工的表現(xiàn)業(yè)績反應(yīng)過去表現(xiàn)反應(yīng)未來成就素質(zhì)最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績?nèi)瞬疟P點采用素質(zhì)和業(yè)績兩個維度，最終將人才分為六類，進而更好地對人才進行分類管理4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績高3業(yè)績不佳但素質(zhì)尚可

15-20%2+

核心骨干15%1

超級明星

10-15%素質(zhì)中2

中堅力量

25-35%2+

核心骨干

15%低5

失敗者

5%4

素質(zhì)不佳但業(yè)績尚可10%低中高業(yè)績1超級明星、2+核心骨干、2中堅力量是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者4素質(zhì)不佳但業(yè)績尚可需要有改進計劃，如果沒有發(fā)現(xiàn)改進的方法和趨勢，要放棄3業(yè)績不佳但素質(zhì)尚可需要有改進或調(diào)崗計劃，如果沒有發(fā)現(xiàn)改進的方法和趨勢，也要放棄5失敗者3個月內(nèi)需要解聘50%6個月內(nèi)需要解聘100%04人才質(zhì)量盤點知識點:定性業(yè)績評價，定量業(yè)績評價如何進行業(yè)績評價？如有完善績效管理機制，參考過去的績效考核結(jié)果績效等級分成5級績效等級分成3級人才盤點業(yè)績維度高中低A（優(yōu)秀）A（優(yōu)秀）高B（良好）C（一般）B（勝任）中D（待改進）E（不合格）C（不合格）低4輕松掌握業(yè)績評價標準貢獻（重要性、難度、工作量）質(zhì)量（質(zhì)量標準的達成程度）及時性（計劃時間或客戶需求）在企業(yè)沒有經(jīng)過驗證、成熟的績效評價體系情況下，業(yè)績打分表是經(jīng)過上百家企業(yè)使用過的相對客觀、公正的評價工具。業(yè)績維度評分標準工作貢獻度崗位工作貢獻超出預(yù)期（6-7分）崗位工作貢獻達到預(yù)期（4-5分）崗位工作貢獻勉強達到預(yù)期（2-3分）崗位工作貢獻遠未達到預(yù)期（0-1分）

工作及時性工作都能及時或提前完成（6-7分）大部分情況下能按時完成工作（4-5分）部分工作能按時完成，偶爾出現(xiàn)拖延（2-3分）工作幾乎不能及時完成，常出現(xiàn)拖延（0-1分）

工作質(zhì)量工作質(zhì)量超出預(yù)期，完全勝任崗位要求（6-7分）工作質(zhì)量符合期望，能夠滿足崗位要求（4-5分）工作質(zhì)量勉強符合要求（2-3分）工作質(zhì)量都達不到期望，不符合崗位要求（0-1分）如果未建立起完善的績效管理機制，可通過工作貢獻、工作及時性和工作質(zhì)量三個方面進行評價4輕松掌握業(yè)績評價標準04人才質(zhì)量盤點知識點:素質(zhì)能力是價值創(chuàng)造的根本美國外交官的選拔困境20世紀60年代，美國外交官選拔作為戰(zhàn)后美國的形象代言人，外交官是個很有社會地位的崗位，所以有很多人競聘，當時美國選擇的方式是：受過高等教育、智力測驗表現(xiàn)良好、熟練掌握外語。通過這種方式，最后選擇了很多外交官。

但是這些外交官上任之后，出現(xiàn)了很多問題，比如美國人是比較傲慢的，種族歧視的現(xiàn)象比較嚴重，到別的國家經(jīng)常顯得高高在上，甚至出言不遜，這引發(fā)了很多外交沖突，損害了美國的國際形象，美國政府大為頭疼。

后面美國政府沒辦法，邀請了美國哈佛大學(xué)的麥克利蘭教授做外交官招聘的優(yōu)化。4素質(zhì)模型的起源表現(xiàn)優(yōu)異組表現(xiàn)一般組BEI訪談對照結(jié)論：成功的外交官，其決定性因素在于跨文化的人際敏感性對人的正面看法，尊重文化差異快速識別和理清政治領(lǐng)域的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，抓住關(guān)鍵人物及其核心利益訴求的能力4麥克利的做法知識經(jīng)驗技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力潛力社會動機顯性的，表象的，易于判斷隱性的，潛在的，需要挖掘冰山上冰山下冰山模型冰山下的素質(zhì)是決定人的行為和業(yè)績的關(guān)鍵要素4素質(zhì)模型的理論基礎(chǔ)——冰山模型勇于承擔責(zé)任面對困難不輕言放棄具有注冊會計師證書發(fā)現(xiàn)問題積極協(xié)調(diào)各方解決英語聽說讀寫能力5年財務(wù)管理經(jīng)驗準確理解目標并快速行動碩士研究生學(xué)歷公文寫作能力以大局為重JAVA語言編程能力做什么事都要做到最好系統(tǒng)性分析問題的能力（冰山下）（冰山下）（冰山上）（冰山上）（冰山上）（冰山上）（冰山下）（冰山上）（冰山下）（冰山上）（冰山下）（冰山下）（冰山下）7下面哪些要素是冰山上素質(zhì)，哪些是冰山下素質(zhì)

通用電氣的企業(yè)文化，表現(xiàn)為善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。Passion激情Energy活力Energize鼓動力Edge決斷力Execute執(zhí)行力4素質(zhì)模型的應(yīng)用舉例——通用電氣IBM在九十年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要是通過引入外部機構(gòu)建立素質(zhì)模型，以組織與文化轉(zhuǎn)型撬動戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型IBM通過建立素質(zhì)模型，匹配戰(zhàn)略要求，選拔和任用領(lǐng)導(dǎo)層，同時薪酬上給予傾斜，支持文化轉(zhuǎn)型4素質(zhì)模型企業(yè)的素質(zhì)模型需綜合考慮現(xiàn)有的文化特征、當前人員的素質(zhì)水平，并借助心理學(xué)和組織行為學(xué)等進行構(gòu)建戰(zhàn)略推導(dǎo)外部標桿參照BEI訪談高績效人員素質(zhì)分析心理學(xué)組織行為學(xué)人員素質(zhì)模型文化特征、崗位特征、崗位勝任能力高層討論4素質(zhì)模型構(gòu)建方法高層領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略思維事業(yè)雄心先人后事組織塑造對環(huán)境的感知——政策依賴性：產(chǎn)業(yè)政策、競爭形勢變化迅速，高層需具備預(yù)判能力，并提前規(guī)劃和部署對事業(yè)的追求——初創(chuàng)期：業(yè)務(wù)前景廣闊，但需要高層的引領(lǐng)，只有具備事業(yè)雄心和成就動機，才能更好地自我驅(qū)動并帶領(lǐng)員工對人才的重視——人才吸引：人才儲備是未來業(yè)務(wù)發(fā)展的基石，高層管理者應(yīng)率先垂范，重視人才的選拔、激勵和培養(yǎng)對體系的建設(shè)——與發(fā)展階段同步：有方向、有激情、有人還不夠，還需要穩(wěn)健的組織制度、流程以及運行機制等，高層管理者需要具有搭建體系的能力愿景：成為亞太地區(qū)富有創(chuàng)意的城鎮(zhèn)生活空間提供者從愿景、使命和戰(zhàn)略目標推導(dǎo)出領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型示例4戰(zhàn)略推導(dǎo)他山之石可以攻玉，在建立素質(zhì)模型的過程中，可以參考外部標桿追求的共性價值阿里巴巴客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)京東正直坦誠、勇于擔當、信守承諾、互信合作、大局為重、永不放棄、不斷改進、持續(xù)學(xué)習(xí)騰訊正直、進取、合作、創(chuàng)新華為成就客戶、團隊合作、至誠守信、開放進取、自我批判、艱苦奮斗萬科客戶導(dǎo)向、開放溝通、合作意識、學(xué)習(xí)成長、前瞻思維龍湖盡職敬業(yè)、團隊協(xié)作、客戶導(dǎo)向、學(xué)習(xí)能力、有效溝通4學(xué)習(xí)標桿通過對績優(yōu)及一般員工人員的訪談，獲取較高績效相關(guān)的素質(zhì)信息什么是行為事件訪談法？行為事件訪談法（BehavioralEventInterview，BEI）是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授麥克萊蘭德（DavidC.McClelland）開發(fā)，通過對績優(yōu)以及一般員工的訪談，獲取與高績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法?！靶袨槭录钡囊饬x在于通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的某些關(guān)鍵事件的詳盡描述，揭示與挖掘當事人的素質(zhì)，特別是隱藏在冰山下的潛能部分，用以對當事人未來的行為及其績效產(chǎn)生預(yù)期，并發(fā)揮指導(dǎo)作用。訪談?wù)邔τ陉P(guān)鍵事件的描述必須至少包括以下內(nèi)容：（1）這項工作是什么？（2）誰參與了這項工作？（3）訪談?wù)呤侨绾巫龅?？?）為什么？（5）這樣做的結(jié)果怎樣？4BEI訪談教練+引導(dǎo)+促動在初步提煉素質(zhì)項的基礎(chǔ)上面向全員進行問卷調(diào)研全員素質(zhì)項管理者素質(zhì)項員工投票最高的五個全員素質(zhì)項依次為：勤勞敬業(yè)、團隊協(xié)作、認真負責(zé)誠實守信、溝通協(xié)調(diào)投票最高的五個管理者素質(zhì)項依次為：以身作則、團隊管理、解決問題全局意識、激勵人心示例4調(diào)研與歸納中高層管理者團隊管理統(tǒng)籌規(guī)劃全體員工誠信正直認真負責(zé)團隊協(xié)作高效執(zhí)行序號全體員工中高層管理者生產(chǎn)技術(shù)人員業(yè)務(wù)人員職能人員1誠信正直誠信正直誠信正直誠信正直誠信正直2認真負責(zé)認真負責(zé)認真負責(zé)認真負責(zé)認真負責(zé)3團隊協(xié)作團隊協(xié)作團隊協(xié)作團隊協(xié)作團隊協(xié)作4高效執(zhí)行高效執(zhí)行高效執(zhí)行高效執(zhí)行高效執(zhí)行5

團隊管理工匠精神市場敏銳服務(wù)意識6

統(tǒng)籌規(guī)劃傳授經(jīng)驗資源整合解決問題生產(chǎn)技術(shù)人員工匠精神傳授經(jīng)驗業(yè)務(wù)人員市場敏銳資源整合職能人員服務(wù)意識解決問題根據(jù)全體員工問卷調(diào)研結(jié)果，結(jié)合現(xiàn)場訪談信息，經(jīng)過與高管溝通之后，提煉出客戶素質(zhì)模型示例4問卷調(diào)研及高管研討針對崗位建模針對序列建模針對層級建模綜合建模4素質(zhì)模型構(gòu)建的四種類型不同崗位的職責(zé)、任務(wù)、能力需求肯定有所差別，因此以崗位建模是最科學(xué)，也是最精細化的建模方式，一般用于人才的招聘部門崗位素質(zhì)模型研發(fā)部實施工程師勇?lián)?zé)任、溝通協(xié)作、邏輯思維、堅韌抗壓、高效執(zhí)行產(chǎn)品經(jīng)理勇?lián)?zé)任、溝通協(xié)作、邏輯思維、堅韌抗壓、學(xué)習(xí)鉆研java開發(fā)工程師鉆研創(chuàng)新、勇?lián)?zé)任、邏輯思維、高效執(zhí)行、工作激情架構(gòu)師勇?lián)?zé)任、鉆研創(chuàng)新、堅韌抗壓、系統(tǒng)思維、溝通協(xié)作示例4崗位建?！粋€崗位建一個勝任力模型針對崗位性質(zhì)相似的序列建立素質(zhì)模型，一般用于任職資格標準的建立管理序列素質(zhì)模型銷售序列素質(zhì)模型研發(fā)序列素質(zhì)模型統(tǒng)籌協(xié)調(diào)解決問題培養(yǎng)他人組織塑造說服影響堅韌抗壓客戶導(dǎo)向社交公關(guān)學(xué)習(xí)鉆研謹慎細致堅韌抗壓邏輯思維示例4序列建模一般按照全員通用、中層管理者和高層領(lǐng)導(dǎo)力建模，層級建模更適合人才盤點，便于同一層級的橫向比較類別管理自我管理任務(wù)管理他人高層管理人員通用素質(zhì)中層管理人員通用素質(zhì)全員核心價值觀事業(yè)雄心以身作則誠信正直變革創(chuàng)新解決問題領(lǐng)導(dǎo)激勵精準高效培養(yǎng)他人團隊合作示例4層級建模領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型聯(lián)想全員核心勝任力客戶關(guān)系項目管理信息技術(shù)能力業(yè)務(wù)流程分析應(yīng)用市場信息分析產(chǎn)品知識技術(shù)渠道規(guī)劃建設(shè)渠道管理支持營銷策劃實施市場信息分析產(chǎn)品知識技術(shù)客戶關(guān)系管理銷售業(yè)務(wù)管理IT咨詢序列渠道銷售序列大客戶直銷序列該序列通用能力該序列通用能力該序列通用能力全員核心能力序列通用能力領(lǐng)導(dǎo)力4綜合建模——多種方式合并建模04人才質(zhì)量盤點知識點:素質(zhì)標準如何有效的區(qū)分，并讓全員接受如何以素質(zhì)模型開展評價

——充分的描述4構(gòu)建全員共識的行為素質(zhì)標準素質(zhì)項素質(zhì)定義素質(zhì)結(jié)構(gòu)行為等級行為分級描述示例素質(zhì)項定義0-1分（待發(fā)展）2-3分（合格）4-5分（優(yōu)秀）6-7分（卓越）先人后事把對人才資源的投入和配置，作為優(yōu)先工作把人當做普通資源，對人才管理缺乏重視、投入不足堅持正確的用人標準，客觀對待人才評估、任用、培養(yǎng)與激勵，發(fā)揮人才價值，堅決淘汰不能適應(yīng)公司發(fā)展的人對人才工作投入足夠的精力和時間，敢于投入成本，積極引入、培養(yǎng)和激勵優(yōu)秀人才以公司發(fā)展為目標，率先推動人才選擇、激勵和培養(yǎng)機制的建立和完善，把人才作為先于業(yè)務(wù)和資金的重要戰(zhàn)略路徑每項素質(zhì)的內(nèi)容和呈現(xiàn)形式，包括名稱、定義、行為等級4素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)素質(zhì)項定義0-1分（待發(fā)展）2-3分（合格）4-5分（優(yōu)秀）6-7分（卓越）先人后事把對人才資源的投入和配置作為優(yōu)先的工作把人當做普通資源，對人才管理缺乏重視、投入不足堅持正確的用人標準，客觀對待人才評估、任用、培養(yǎng)與激勵，發(fā)揮人才價值，堅決淘汰不能適應(yīng)公司發(fā)展的人對人才工作投入足夠的精力和時間，敢于投入成本，積極引入、培養(yǎng)和激勵優(yōu)秀人才以公司發(fā)展為目標，率先推動人才選擇、激勵和培養(yǎng)機制的建立和完善，把人才作為先于業(yè)務(wù)和資金的重要戰(zhàn)略路徑待發(fā)展：具備適應(yīng)崗位的基本素質(zhì)能力，但相比于公司的要求，尚有欠缺合格：滿足崗位素質(zhì)能力和公司要求，隨公司發(fā)展而自我提升優(yōu)秀：高于崗位要求的素質(zhì)能力，比大部分同事更快地進步提升，對同事有示范性與引領(lǐng)性卓越：有遠遠領(lǐng)先于崗位要求的素質(zhì)能力，甚至超越最嚴格標準，對公司有引領(lǐng)和榜樣作用，甚至在業(yè)內(nèi)都是標桿各等級的邏輯區(qū)分1.難度/復(fù)雜性的增加2.意愿/投入度/頻率的增加3.影響范圍的增加（影響團隊或公司）行為分級描述示例4素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)——如何做好分級描述？一般以一個維度為主區(qū)分維度，另外再選一個維度為輔助區(qū)分維度進行描述示例：“服務(wù)意識”分級描述（行動強度為主，主動程度為輔）待發(fā)展：在客戶或上級領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)催促下被動響應(yīng)服務(wù)，怠慢客戶，不能滿足客戶合理的服務(wù)要求勝任：主動了解客戶的服務(wù)需要，立即采取服務(wù)措施，但服務(wù)僅停留在滿足客戶直接提出的、表面的需求上優(yōu)秀：能夠分析、理解客戶深層次的、真正的需求，并采取有效的服務(wù)措施卓越：對服務(wù)進行后續(xù)跟蹤，預(yù)見客戶潛在的問題并事先采取措施，避免問題的發(fā)生4素質(zhì)模型分級描述阿里巴巴在快速發(fā)展期，員工數(shù)量快速膨脹，很多員工的表現(xiàn)與阿里巴巴的要求完全不匹配，為了防止文化被稀釋，阿里巴巴提出了六脈神劍

素質(zhì)項定義12345客戶第一客戶是衣食父母尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達到客戶和公司都滿意具有超前服務(wù)意識，防患于未然團隊合作共享共擔，平凡人做非凡事積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍擁抱變化迎接變化，勇于創(chuàng)新適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高誠信誠實正直，言出必踐誠實正直，言行一致，不受利益和壓力的影響通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應(yīng)建議，直言有諱不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)勇于承認錯誤，敢于承擔責(zé)任；客觀反映問題，對損害公司利益的不誠信行為嚴厲制止能持續(xù)一貫地執(zhí)行以上標準激情樂觀向上，永不言棄喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷尋求突破，并獲得成功不斷設(shè)定更高的目標，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求敬業(yè)專業(yè)執(zhí)著，精益求精上班時間只做與工作有關(guān)的事情；沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果4構(gòu)建全員共識的行為素質(zhì)標準維度素質(zhì)項定義一級二級三級四級發(fā)展客戶關(guān)注客戶致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求響應(yīng)明確的客戶需求解決客戶的擔憂，主動發(fā)現(xiàn)并滿足客戶未明確表達的需求。探索并滿足客戶潛在的需求想客戶所未想，創(chuàng)造性地服務(wù)客戶建立伙伴關(guān)系愿意并能夠找出華為與其他精心選擇的合作伙伴之間的共同點、與他們建立具有互利共贏的伙伴關(guān)系來更好地為華為的客戶服務(wù)對外開放，建立聯(lián)系開展對話共同發(fā)展伙伴關(guān)系尋求共識，實現(xiàn)雙贏發(fā)展組織團隊領(lǐng)導(dǎo)運用影響、激勵、授權(quán)等方式來推動團隊成員關(guān)注要點、鼓舞團隊成員解決問題以及運用團隊智慧等方法來領(lǐng)導(dǎo)團隊任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定高績效團隊的行為期望授權(quán)團隊鼓舞士氣，影響團隊塑造組織辨別并發(fā)現(xiàn)機會，以不斷提升組織能力、流程和結(jié)構(gòu)理解執(zhí)行組織、流程，并識別需要改進的領(lǐng)域。指導(dǎo)團隊匹配人力資源，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)后備干部進行組織或流程的重新設(shè)計，建立干部梯隊，一持續(xù)提升績效跨部門合作為了公司整體利益而主動與其他團隊合作、提供支持性幫助并獲得其他部門承諾尊重他人，并貢獻自己的觀點處理沖突，愿意妥協(xié)主動理解其他部門需要，采取行動提供幫助，尋找雙贏整體利益最大化發(fā)展個人理解他人準確地捕捉和理解他人沒有直接表露或只是部分表達出來的想法、情緒以及對其他人看法識別情緒和狀態(tài)理解情緒和表達理解真實意圖理解深層問題組織承諾為了支持公司的發(fā)展需要和目標，愿意并能夠承擔任何職責(zé)和挑戰(zhàn)努力融入組織展現(xiàn)公司形象認同及傳播公司核心價值觀，以實際行動支持公司為公司利益做出犧牲戰(zhàn)略思維在復(fù)雜模糊的情境中、用創(chuàng)造性或前瞻性的思維方式來識別潛在問題、制定戰(zhàn)略性解決方案通過發(fā)展趨勢來實施戰(zhàn)略運用復(fù)雜的理念去實施戰(zhàn)略深入淺出地去洞察戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)重新構(gòu)思或創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)概念成就導(dǎo)向關(guān)注團隊最終目標，并關(guān)注可以為公司帶來最大利益的行動把事情做得更好設(shè)定并實現(xiàn)挑戰(zhàn)做出成本/效益分析敢于冒經(jīng)過評估的風(fēng)險4華為領(lǐng)導(dǎo)力組織模型第一次應(yīng)用第二次應(yīng)用第三次應(yīng)用測評準確度與效果應(yīng)用次數(shù)素質(zhì)模型的應(yīng)用深度與準確性，是一個逐步提升的過程4素質(zhì)模型的三次法則顧問公司為IBM做的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，本來有11條，后來為了落地生根，被郭士納簡化成了3條美國南加州大學(xué)的JayA.Conger，報告了一項關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力標準的研究發(fā)現(xiàn)：最佳實踐公司領(lǐng)導(dǎo)力標準的數(shù)量，顯著少于對照組公司。簡單每一類3-6條素質(zhì)印象深刻易記，過目不忘邏輯性符合“相互獨立，完全窮盡”原則，不要你中有我、我中有你，也不要有重大遺漏權(quán)威與參與度第一領(lǐng)導(dǎo)人的精神及員工代表的思考有效對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)重要、緊缺的好的素質(zhì)模型，有哪些特征？4素質(zhì)模型特征05360度測評操作技巧知識點：360度搜集素質(zhì)能力評價，如何提高盤點數(shù)據(jù)的精準度收集并確定評價關(guān)系根據(jù)素質(zhì)模型設(shè)計測評問卷問卷發(fā)放準時回收數(shù)據(jù)分析及結(jié)果呈現(xiàn)人才盤點會議校準問卷結(jié)果360測評結(jié)果反饋前期準備階段測評階段校準反饋階段5360度測評實施六大步驟在360測評開始前，沒有對參與人員就素質(zhì)模型、評價標準等內(nèi)容進行充分宣貫，導(dǎo)致測評數(shù)據(jù)容易出現(xiàn)變差，最終的測評結(jié)果參考性較弱。誤區(qū)一：只按照崗位架構(gòu)分配評價對象，容易導(dǎo)致評價人對被評價不清楚，無法作出評價。誤區(qū)二：因缺乏宣貫與評價原則的培訓(xùn)，評價人在進行評價時沒有嚴格遵守評價規(guī)則，或無法保證客觀心態(tài)進行評價。誤區(qū)三：不同人對素質(zhì)項和分數(shù)標準的理解不同，會使得不同人的評分尺度不同，進而導(dǎo)致不公平的心態(tài)產(chǎn)生，每個人都覺得自己標準較嚴格，而別人標準較寬松。誤區(qū)四：360度測評結(jié)束后沒有進行反饋，被測評人不了解自己的優(yōu)劣勢，沒有實質(zhì)性的提高。誤區(qū)五：5360度測評操作中的常見誤區(qū)360度測評進行前，需要針對測評規(guī)則、測評流程、注意事項等進行詳細培訓(xùn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)培訓(xùn)內(nèi)容宣導(dǎo)方法參與人員360度測評前素質(zhì)模型研討借助世界咖啡或其他行動學(xué)習(xí)的方法中高層人員及核心人才盤點的目的和意義針對中高管人員面對面培訓(xùn)針對基層員工借助線上視頻、語音宣導(dǎo)或組織多場線下培訓(xùn)會議全員360度測評時素質(zhì)模型構(gòu)建過程和行為素質(zhì)能力行為描述解釋借助線上視頻、語音宣導(dǎo)或組織多場線下培訓(xùn)會議直線上級部門內(nèi)宣導(dǎo)未參與素質(zhì)模型討論的人員360度測評問卷說明測評問卷填寫注意事項，打分原則借助線上視頻、語音宣導(dǎo)或組織多場線下培訓(xùn)會議直線上級部門內(nèi)宣導(dǎo)

全員360度測評后人才盤點會議規(guī)則和流程線下培訓(xùn)管理人員360度測評報告反饋方法線下培訓(xùn)管理人員5360度測評操作技巧確保搜集到的數(shù)據(jù)真實且保證評價關(guān)系保密人員信息5360度評價關(guān)系設(shè)計對素質(zhì)模型及業(yè)績標準進行學(xué)習(xí)與認知統(tǒng)一分類素質(zhì)項定義0-1分（待發(fā)展）2-3分（合格）4-5分（優(yōu)秀）6-7分（卓越）全體員工誠信正直坦率真誠，信守承諾；堅持原則，公平公正，尊重不同意見，勇于承認和糾正錯誤職業(yè)道德觀念淡薄，不能說到做到，掩飾問題；處理事情不能公平公正，對不良行為不管不問管理自我：言行一致，遵守承諾，說到做到，不傳播未經(jīng)證實的消息；公平公正，不利用工作便利謀取私利管理他人：面臨壓力時仍信守承諾；敢于堅持原則、講真話，指出他人錯誤，幫助他人糾正成為楷模：積極踐行和弘揚誠信精神，是企業(yè)中的榜樣，面對極大困難時仍能信守承諾；面對誘惑恪守奉公認真負責(zé)工作仔細，有頭有尾，交付之前會經(jīng)過多次檢查；不推諉，勇于承擔責(zé)任工作交付不及時，會有差錯；出現(xiàn)問題，選擇推諉而不是主動承擔履行職責(zé)：工作及時，極少出現(xiàn)差錯；踏實做好分內(nèi)工作，不推卸責(zé)任主動承擔:高質(zhì)量完成工作，滿足上級期望；即使存在客觀原因，依然主動承擔責(zé)任推動影響：工作中不斷超越上級期望，根據(jù)組織需要挺身而出，高質(zhì)量解決問題后，推動組織優(yōu)化，杜絕類似問題重復(fù)發(fā)生團隊協(xié)作具備團隊意識和集體榮譽感；積極合作，達成團隊目標團隊意識不強，不能與他人有效協(xié)作，將失敗歸咎于他人或客觀原因，抱怨而不是自我反省配合執(zhí)行：理解團隊目標和自身角色，主動融入并配合團隊完成工作，能夠完成團隊目標；遇到問題不回避，與他人協(xié)作解決主動協(xié)作：團隊內(nèi)職責(zé)不清時，仍主動承擔，集體榮譽高于個人榮譽；合作中主動分享資源，積極響應(yīng)他人訴求，幫助團隊高效達成目標團隊第一：時刻把團隊目標放在第一位，以共贏的心態(tài)進行高效協(xié)作，創(chuàng)造卓越業(yè)績的同時，能夠正面影響團隊，幫助成員共同成長高效執(zhí)行快速、高質(zhì)量完成工作；一切行動聽指揮，不找借口，不打折扣工作關(guān)鍵節(jié)點把握不準確，速度和質(zhì)量一般；工作中找借口、找理由，需要跟進和督促才能完成工作完成任務(wù)：對任務(wù)進行分解和計劃，根據(jù)輕重緩急安排工作，能夠把握關(guān)鍵節(jié)點，做到今日事今日畢精準無誤：基于流程和經(jīng)驗，主動與任務(wù)布置人溝通反饋，工作迅速、高效、思路清晰，結(jié)果符合預(yù)期，及時總結(jié)改進帶動他人：精確把握工作關(guān)鍵節(jié)點，提前完成任務(wù)，結(jié)果超出預(yù)期，主動將優(yōu)秀工作經(jīng)驗分享，帶動他人高效工作定義0-1分2-3分4-5分6-7分工作貢獻度崗位工作貢獻遠未達到預(yù)期崗位工作貢獻勉強達到預(yù)期崗位工作貢獻達到預(yù)期崗位工作貢獻超出預(yù)期工作及時性工作幾乎不能及時完成，常出現(xiàn)拖延部分工作能按時完成，偶爾出現(xiàn)拖延大部分情況下能按時完成工作工作都能及時或提前完成工作質(zhì)量工作質(zhì)量都達不到期望，不符合崗位要求工作質(zhì)量勉強符合要求工作質(zhì)量符合期望，能夠滿足崗位要求工作質(zhì)量超出預(yù)期，完全勝任崗位要求示例5培訓(xùn)與宣貫素質(zhì)模型打分時注意要點：保持客觀心態(tài)，從幫助他人準確認知自我的角度進行評價嚴格按照分級行為描述進行打分，避免過多主觀性基于本人對被測評人的認知，不受他人對該同事評價的影響根據(jù)被測評人的實際表現(xiàn)、近期表現(xiàn)（一年內(nèi)）進行評價根據(jù)被測評人整體、大部分情況下的表現(xiàn)進行評價，避免以偏概全每個素質(zhì)維度都必須進行打分，避免出現(xiàn)所有素質(zhì)項評分相同、普遍得分極高或普遍極低的情況，根據(jù)實際情況給予高低分值盡可能在一段集中的時間內(nèi)完成，保證尺度一致性5培訓(xùn)與宣貫素質(zhì)評價—在線測評系統(tǒng)（客觀題）得分落在四個區(qū)間，分別是待提升、勝任、優(yōu)秀、卓越示例5測評系統(tǒng)——問卷星評價與建議不能為空素質(zhì)評價——在線測評系統(tǒng)（主觀題）示例5測評系統(tǒng)——問卷星06人才盤點會議知識點：“三問十維”告訴你：人才盤點會議到底干什么如何確保人才盤點結(jié)果的客觀、公平性？6人才盤點會議角色分工人才盤點會議人才盤點會議是人才盤點工作中不可缺少的環(huán)節(jié)，起到關(guān)鍵的作用對人才評價達成共識讓結(jié)果更加真實公允全面了解人才現(xiàn)狀提升管理者人才管理能力6人才盤點會議角色分工直接上級是校準會議評價的主導(dǎo)者，間接上級、斜線上級和HR代表進行意見補充、維持平衡并進行監(jiān)督直接上級:評價主導(dǎo)者介紹個人信息說明業(yè)績、能力的評估結(jié)果,闡述行為事例給予職業(yè)目標和能力提升建議給予崗位繼任者建議間接上級:列席者與平衡者了解間接下級的信息了解直接下級的人才盤點表現(xiàn)平衡與解決部門內(nèi)分歧HR代表:平衡者與監(jiān)督者通知參會人員,協(xié)調(diào)時間和秩序監(jiān)督會議流程,控制時間記錄者:過程記錄與整理外部咨詢顧問:會議主持者會議引導(dǎo)專業(yè)評估工具培訓(xùn)監(jiān)督流程和規(guī)則給予專業(yè)指導(dǎo)和第三方觀點斜線上級:提供信息了解其他部門的人才狀況66如何確保人才盤點會議效果——會前準備人才盤點會議的準備會議培訓(xùn)會議材料準備物料準備會議計劃表人才盤點會議的目的人才盤點會議的角色分工人才盤點評價內(nèi)容人才盤點會議流程人才盤點會議注意事項員工基本背景信息知識技能關(guān)鍵經(jīng)歷業(yè)績評價結(jié)果素質(zhì)能力評價結(jié)果，如360度測評報告或90度測評報告性格測評離職風(fēng)險繼任者計劃在既定的時間內(nèi)完成人才盤點會議工作，同時遵循職位的高低至下而上的安排人才盤點會議計劃表紙質(zhì)版人才盤點會議流程圖紙質(zhì)版九宮格示意圖紙質(zhì)版人才盤點注意事項紙質(zhì)版鐘表初步的人才盤點九宮格定位分析——紅綠燈匯總表6如何確保人才盤點會議效果——會前準備基本信息素質(zhì)評價線上評價結(jié)果定位校準會定位優(yōu)劣勢任用建議（能力建議，必須可操作性、可執(zhí)行）離職風(fēng)險關(guān)鍵崗位內(nèi)部后備人才計劃姓名崗位直接上級間接上級素質(zhì)得分素質(zhì)等級業(yè)績得分業(yè)績等級紅綠燈定位調(diào)整后素質(zhì)等級調(diào)整后業(yè)績等級調(diào)整后紅綠燈定位基于素質(zhì)及崗位發(fā)展的優(yōu)勢基于素質(zhì)及崗位發(fā)展的待提升點晉升及職位準備度保留原崗位（擴大職責(zé)、賦予挑戰(zhàn)性工作、向高手學(xué)習(xí)、導(dǎo)師帶教）/轉(zhuǎn)崗降級/辭退離職風(fēng)險離職影響是/否1年以內(nèi)1-2年張三主任郭山李四3.5中4.33中2石一商務(wù)中心總監(jiān)郭山王二2.5低2.67中4劉武業(yè)務(wù)經(jīng)理郭山王二2.83中3.67中2陳平化驗室主任郭山王二3.83中5.00高2+姜軍經(jīng)理郭山李四3.33中4.67中2張曉主管楊天王二6.00高6.00高1人才盤點會具體流程，通過六個步驟輸出人才盤點內(nèi)容人力資源部主持會議控制流程和規(guī)則第一步：分析被評價人的測評報告，總結(jié)優(yōu)劣勢第二步：回顧打分情況，校準素質(zhì)能力和業(yè)績得分第三步：間接上級補充討論，得出人才盤點初步結(jié)果第四步：用含義驗證九宮格定位，確定最終結(jié)果第五步：給出發(fā)展建議、離職風(fēng)險、繼任計劃等盤點信息第六步：基于盤點信息明確人員編制與部門改進計劃6如何確保人才盤點會議效果——會議流程人才盤點會議討論的過程不是靜態(tài)的看待目前的用人標準和需求，需要從更長遠的規(guī)劃來進行判斷，一切從為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)服務(wù)的角度進行思考看優(yōu)勢更看差距看過去更看未來關(guān)注關(guān)鍵崗位6如何確保人才盤點會議效果——會議參與人員的關(guān)注點紅綠燈結(jié)果九宮格結(jié)果6如何確保人才盤點會議效果——人才盤點結(jié)果呈現(xiàn)6人才盤點會議“三問十維”“三問”“十維”目的一、他現(xiàn)在干的怎么樣？1、素質(zhì)了解他當前的崗位勝任度2、業(yè)績3、人才定位二、未來想讓他怎么干？4、優(yōu)勢給出他未來的職業(yè)發(fā)展建議5、不足6、潛力7、發(fā)展建議三、如果他不干了，組織怎么辦？8、離職風(fēng)險分析他的離職和繼任情況，防范組織風(fēng)險9、離職影響10、繼任者06人才盤點會議知識點：繪制人才地圖，直觀了解人才現(xiàn)狀不同類別理想的人才定位占比九宮格定位整體理想占比關(guān)鍵崗位參考比例部門管理層理想比例后臺人員理想比例1超級明星5%-10%

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2+核心骨干15%

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2中堅力量35-50%

≈

3業(yè)績不佳但素質(zhì)尚可10-15%

—

≈

4素質(zhì)不佳但業(yè)績尚可10%

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5失敗者5%

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6分析九宮格：人才結(jié)構(gòu)這個人員分布你發(fā)現(xiàn)了什么？人才結(jié)構(gòu)整體相對穩(wěn)健，呈現(xiàn)紡錘型但未來發(fā)展?jié)摿ο鄬θ狈Y(jié)論人才結(jié)構(gòu)：呈紡錘形，相對穩(wěn)健1類人員較少，火車頭動力不足；2類人員較多，占比超出總?cè)藬?shù)的50%；3、4、5類人員相比理想比例偏低；人才結(jié)構(gòu)仍有優(yōu)化空間；公司整體人才結(jié)構(gòu)53%16%14%13%4%35%15%20%15%5%10%理想人才結(jié)構(gòu)6分析九宮格：人才結(jié)構(gòu)人才地圖幫助企業(yè)清晰地展現(xiàn)組織的人才現(xiàn)狀，為管理者指明了人才使用和發(fā)展的路徑，也量化人才缺口。人才地圖簡單理解為是一種集合了組織架構(gòu)、關(guān)鍵人才以及人才盤點信息的地圖。人才地圖根據(jù)展現(xiàn)的信息不同可以分為九宮格人才地圖、繼任者人才地圖、離職信息人才地圖以及綜合性人才地圖等。研發(fā)項目部研發(fā)2部研發(fā)1部劉亞張存功李林李恒紅綠燈結(jié)果2+紅綠燈結(jié)果2紅綠燈結(jié)果5紅綠燈12+2345總計人數(shù)1203051342占比2.4%4.8%71.4%11.9%2.4%7.1%100.0%12+2345總計人數(shù)0060006占比0.0%0.0%100%0.0%0.0%0.0%100.0%12+2345總計人數(shù)11721214占比7.1%7.1%50%14.3%7.1%14.3%100.0%12+2345總計人數(shù)011630121占比04.8%76.2%14.3%0.0%4.8%100.0%示例6繪制人才地圖張建（4/4）繼任者：唐可/-市場部國際貿(mào)易部銷售部電商張三（24/20）營銷副總繼任者：張建/無2+2李源（9/8）繼任者：李四/無馮闖（6/5）繼任者：無/無劉志（5/3）繼任者：無/無42離職風(fēng)險高中低離職影響高中低紅綠燈結(jié)果12+23453最常見的是綜合性人才地圖，其是將多種信息如職位、人才盤點結(jié)果、繼任者、部門編制數(shù)、離職風(fēng)險等與公司或部門組織架構(gòu)結(jié)合的人才地圖示例6繪制人才地圖隨堂思考Q1：你覺得人才地圖中還可以增加哪些信息？06人才盤點會議知識點：公司需要重點提升的素質(zhì)能力是什么？對員工的素質(zhì)能力差距進行分析，可以幫助組織確定人員培養(yǎng)需求職位要求素質(zhì)能力描述員工目前素質(zhì)描述創(chuàng)新思維領(lǐng)導(dǎo)力團隊合作123456培訓(xùn)計劃以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)依據(jù)員工素質(zhì)差距分析確定具體所需培養(yǎng)提供的培訓(xùn)員工培養(yǎng)計劃123456√———√√溝通影響學(xué)習(xí)改進客戶導(dǎo)向理念宣貫行為塑造技能練習(xí)輪崗鍛煉知識積累6分析九宮格：人才素質(zhì)分析高管團隊在誠信、戰(zhàn)略思維得分較為突出，但在組織塑造與學(xué)習(xí)創(chuàng)新上得分較低6高素質(zhì)能力分析中層人員素質(zhì)能力得分顯示在培養(yǎng)他人與全局意識維度得分較低，也是中層人員素質(zhì)能力提升的關(guān)鍵6中層素質(zhì)能力分析結(jié)合目前現(xiàn)狀，培養(yǎng)人才成了第一要務(wù)，需在工作實戰(zhàn)中刻意的訓(xùn)練和培養(yǎng)，提高管理者對下屬的培養(yǎng)意識與能力培養(yǎng)他人定期的人才盤點時刻關(guān)注讓有培養(yǎng)能力的人做管理者將培養(yǎng)繼任者作為升職的必備條件定期回顧下屬人員業(yè)績和能力，時刻清楚部門人才結(jié)構(gòu)，并結(jié)合360報告對下屬進行定期的績效發(fā)展面談，對其采取針對性的培養(yǎng)措施提倡在日常的管理中肯定下屬的價值，并公眾表揚下屬在工作中的貢獻，提倡用心培養(yǎng)的標桿管理者構(gòu)建管理者的精準畫像，并挑選有培養(yǎng)能力的人作為管理者，讓個人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力除了考察相應(yīng)的業(yè)績目標，也可增加對手下能力提升者的質(zhì)量與數(shù)量考核，作為升值的門檻條件6中層素質(zhì)能力分析——培養(yǎng)他人從素質(zhì)能力得分來看，誠信與團隊精神得分較高，但市場導(dǎo)向與學(xué)習(xí)創(chuàng)新及專業(yè)能力得分較低任用建議：市場導(dǎo)向——加強對市場需求的關(guān)注度，增強與商務(wù)部門的溝通協(xié)作，以免錯失市場良機

專業(yè)能力——面對市場的快速變化，要主動學(xué)習(xí)，不斷精進業(yè)務(wù)技能，提升專業(yè)能力6技術(shù)人員素質(zhì)能力分析07人才盤點結(jié)果應(yīng)用知識點：3、4和5類人員如何處理業(yè)績不達標的3類人員新入職或剛升轉(zhuǎn)職到新崗位，暫無業(yè)績表現(xiàn)A在本崗位時間較久，不能接受新事物，變革意識弱B外在因素（如政策改變、環(huán)境變化等）導(dǎo)致業(yè)績下降C個人能力達不到要求D7冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員業(yè)績較好，價值觀與公司不相符A發(fā)展?jié)摿π。ㄈ缒昙o較大），跟不上公司速度B素質(zhì)能力不達標的4類人員7冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員員工5員工4基層開始招聘優(yōu)秀人才關(guān)鍵崗位持續(xù)招聘預(yù)見性招聘員工1員工2員工3員工n減掉3類人員老白兔減掉不改進的4類人員減掉雙低的5類人員經(jīng)濟性減人九宮格思維去招聘通過人才盤點激活人才池7招人與減人平衡，不斷地激活人才池10/20/2022人才合格率指合格的員工數(shù)量占比，簡單的說就是九宮格中1、2+和2類員工的人數(shù)占比，通常情況下人才合格率在80%（？）以上才能支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，將人才合格率作為最重要的人才管理指標，可以提升管理者人員優(yōu)化的意識好處一關(guān)注招聘：從招聘環(huán)節(jié)就關(guān)注員工的能力，避免引入日后可能成為345類的員工好處二主動淘汰：更有決心對末位人才進行優(yōu)化淘汰，確保團隊人才結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化好處二關(guān)注培養(yǎng)：更加關(guān)注對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)，提高員工的盤點結(jié)果20人才優(yōu)化是所有管理者的職責(zé)01.業(yè)務(wù)調(diào)整減人賠償給到位02.業(yè)績達不到要求不合適的人及相應(yīng)的人力資源介入方式03.價值觀不符盡快剝離組織通過人才盤點，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中不合適的人大致分為以下3類持續(xù)未改進，需盡快剝離組織7冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員10/20/2022減人≠增效減人目的在于增效，然而不少研究表明，如果減人的措施不當，不僅不會帶來效益的提升，而且在個體和組織層面上還會產(chǎn)生消極的影響，導(dǎo)致績效停滯甚至降低！因此，減人不是簡單的讓員工離開企業(yè)，而是一套系統(tǒng)的策略，需要經(jīng)過周密的計劃，才能將減人帶來的負面影響降到最低。20冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員優(yōu)化政策指導(dǎo)7人員優(yōu)化舉措離職補償合算07人才盤點結(jié)果應(yīng)用知識點：持續(xù)性與預(yù)見性招聘10/20/2022提前規(guī)劃和儲備，降低對空降兵的依賴優(yōu)秀企業(yè)的穩(wěn)健人才供應(yīng)鏈關(guān)注潛力降級招聘持續(xù)招聘全員招聘結(jié)構(gòu)化行為面試7招聘策略一善用九宮格管理思維九宮格不是到年底盤點時才會用到的工具，管理者要將九宮格的管理思維運用到日常的人員管理中7招聘策略二高3業(yè)績不佳但素質(zhì)尚可

15-20%2+

核心骨干15%1

超級明星

10-15%素質(zhì)中2

中堅力量

25-35%2+

核心骨干

15%低5

失敗者

5%4

素質(zhì)不佳但業(yè)績尚可10%低中高業(yè)績關(guān)鍵崗位持續(xù)性招聘關(guān)鍵性高關(guān)鍵性低緊急性高緊急性低不惜成本的招聘持續(xù)招聘渠道維護渠道維護避免緊急招聘，關(guān)鍵崗位要持續(xù)招聘7招聘策略三預(yù)見性招聘內(nèi)部人才現(xiàn)狀：這個崗位的人才培養(yǎng)的難度是多大？培養(yǎng)的周期是多久？人才的流動性如何？一般多長時間，新員工就可以勝任該崗位？外部人才存量：目前市場上該類型人才的存量如何？一般到崗的周期是多久？人才流動性如何？人才畫像：對于稀缺人才，管理者還需要進行更深入的分析，比如目標人群的年齡范圍？集中分布在哪些企業(yè)？個人習(xí)慣和喜好是什么？家庭情況如何？人才需求規(guī)劃需要與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，必要的時候需要進行人才的內(nèi)部儲備，以防止未來需要時，在外部人才市場上，招聘不到預(yù)期的人才。因此管理者需要做出以下了解：7招聘策略四07人才盤點結(jié)果應(yīng)用知識點：人才盤點用于薪酬激勵激勵機制不是為了讓不合適的員工做出正確的舉動，而是要讓合適的員工能上車，并保證他們能留在那兒。

——吉姆·柯林斯人才盤點是識別合適員工和不合適員工的有效工具7人才盤點用于薪酬激勵123定薪調(diào)薪分配年終獎人才盤點用于薪酬激勵7人才盤點在薪酬激勵中的應(yīng)用崗位越關(guān)鍵，定薪越高人員越關(guān)鍵，定薪越高

人才崗位一般人才關(guān)鍵人才職能崗位50分位75分位研發(fā)75分位90分位銷售75分位90分位操作工50分位＞50分位7人才盤點在薪酬激勵中的應(yīng)用——定薪時間增長率銷售收入增長曲線人力成本增長曲線調(diào)薪空間人才盤點/薪酬滲透率≤25%≤50%≤75%≤100%>100%1（超級明星）18%15%12%10%按特殊薪酬點，實施個性化的薪酬調(diào)整策略2+（核心骨干）15%12%10%8%2（中堅力量）12%10%8%5%3（待提升者）6%4%0%0%4（問題員工）0%0%0%0%5（失敗者）0%0%0%0%說明：薪酬滲透率體現(xiàn)了該員工在當前職級中薪酬所處的位置，薪酬滲透率越低，說明在同職級人員中其薪酬水平越低。薪酬滲透率=（薪酬現(xiàn)狀-當前薪級最低值）/（當前薪級最高值-最低值）7人才盤點在薪酬激勵中的應(yīng)用——調(diào)薪

年終獎的發(fā)放需考慮兩大因素，首先考慮公司整體業(yè)績達成情況，同時考慮個人價值貢獻，個人價值貢獻通過人才盤點結(jié)果體現(xiàn)年終獎發(fā)放辦法年終獎計算方法方法一年終獎=團隊業(yè)績獎勵基數(shù)×團隊業(yè)績系數(shù)+個人年終獎基數(shù)×個人價值貢獻獎勵系數(shù)方法二年終獎=個人年終獎基數(shù)×團隊業(yè)績獎勵系數(shù)×個人價值貢獻系數(shù)7人才盤點在薪酬激勵中的應(yīng)用——分配年終獎

年終獎的發(fā)放需考慮兩大因素，首先考慮公司整體業(yè)績達成情況，同時考慮個人價值貢獻，個人價值貢獻通過人才盤點結(jié)果體現(xiàn)全年業(yè)績目標團隊業(yè)績獎勵系數(shù)銷售額**萬回款額**萬兩項目標全部達成，獎勵系數(shù)為1僅完成1項目標，獎勵系數(shù)為0.5兩項目標都沒有完成，獎勵系數(shù)為0九宮格定位個人價值貢獻系數(shù)122+1.52130.540.5507人才盤點在薪酬激勵中的應(yīng)用——分配年終獎在評優(yōu)工作中有效減少“獎勵一個，打擊一片”或“輪流做莊”的現(xiàn)象；在晉升工作中成為任職資格的重要衡量維度之一；在人才培養(yǎng)工作中實現(xiàn)人才的分類管理和差異化的培養(yǎng)人才盤點九宮格可作為評優(yōu)、晉升和人才培養(yǎng)等非物質(zhì)激勵的重要參考依據(jù)7人才盤點在薪酬激勵外的非物質(zhì)獎勵隨堂思考Q1：人才盤點除了能用于薪酬激勵，還能用于哪些激勵？07人才盤點結(jié)果應(yīng)用知識點：反饋是禮物—360度測評報告如何反饋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格任務(wù)/結(jié)果導(dǎo)向91人際導(dǎo)向56差值35員工：李欣

職位：營銷副總經(jīng)理紅綠燈結(jié)果1素質(zhì)高業(yè)績高優(yōu)勢1、思路清晰，邏輯清晰；2、覺悟高，預(yù)見性強待提升點1、工作效率有待提升；2、