《管理學(xué)基礎(chǔ)》(第三版)方振邦 答案

《管理學(xué)基礎(chǔ)》(第三版)方振邦答案《管理學(xué)基礎(chǔ)》(第三版)方振邦答案《管理學(xué)基礎(chǔ)》(第三版)方振邦答案V:1.0精細(xì)整理，僅供參考《管理學(xué)基礎(chǔ)》(第三版)方振邦答案日期：20xx年X月第1章管理與管理學(xué)1、什么是組織組織的基本特征有哪些組織：組織是一切管理活動的載體，是由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。具有三種共同的特征，首先，每個組織都是由兩個以上的人員組成的。其次，每個組織都是有一個明確的目的。最后，每個組織都具有系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。2、如何理解管理的內(nèi)涵管理的概念：本書將管理定義為一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的目標(biāo)。（1）管理是一個協(xié)調(diào)工作的過程，這個過程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能活動；（2）管理是與他人一起或通過他人實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這就區(qū)分了管理崗位和非管理崗位；（3）效率和效果是管理活動追求的兩大目標(biāo)。效率（efficiency）是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出；效果（effect）是指所從事的工作和活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。可見效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果。3、論述管理的性質(zhì)及其一般特征管理的性質(zhì)：1．管理的自然屬性和社會屬性。2．現(xiàn)代管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。管理的一般特征：1.管理最基本的任務(wù)是實現(xiàn)有效的社會協(xié)作。2.管理最基本的形式是組織。3.管理最主要的內(nèi)容是處理人際關(guān)系。4.管理發(fā)展的主要動力是變革與創(chuàng)新。4、簡述管理者在組織中扮演的角色1．人際關(guān)系。管理者在人際關(guān)系方面的角色有三種，分別是掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。2．信息傳遞。在組織的信息傳遞過程中，管理者也就成了組織中的信息監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。3．決策制定。決策制定是做出抉擇的活動，管理者扮演著包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種角色。5、簡述管理的環(huán)境。管理的環(huán)境：是指能夠?qū)芾砘顒拥某尚Мa(chǎn)生潛在影響的何種因素的總和，可以將其劃分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。6、如何對管理的外部環(huán)境進(jìn)行評估和管理根據(jù)外部環(huán)境的特點和客觀形勢的變換采取相應(yīng)的技術(shù)和方法對其進(jìn)行評估與管理。（1）評估環(huán)境就是評估其不確定性程度。組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度是評估環(huán)境不確定性的兩個維度。就變化程度而言，可以分為動態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境。就復(fù)雜化程度而言，可以分為簡單與復(fù)雜。兩個維度交叉，可以組成四種不同形式的環(huán)境特征組合。穩(wěn)定簡單的環(huán)境，代表了不確定性水平最低的環(huán)境。復(fù)雜動態(tài)環(huán)境所代表的不確定性水平最高。（2）利益相關(guān)者關(guān)系管理。利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中影響組織決策和行動或受其影響的任何相關(guān)者，既包括組織內(nèi)部的工會、員工，也包括組織外部的顧客、競爭者、供應(yīng)商、政府、社區(qū)、行業(yè)協(xié)會等群體。可以從以下四個方面進(jìn)行：1）誰是組織的利益相關(guān)者2）這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么3）對于組織決策和行動來說，每一個利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度如何4）通過什么具體方式來管理這些利益相關(guān)者利益相關(guān)者的管理方式取決于它們對組織的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。由此形成二維矩陣，有跨域管理、利益相關(guān)者伙伴關(guān)系、利益相關(guān)者管理、掃描和監(jiān)控環(huán)境四種具體的管理方式。7、論述管理學(xué)研究的過程和方法過程包括：確定研究目的、概念化、選擇研究方法、操作化、總體和抽樣、收集資料、處理資料、分析資料、應(yīng)用。方法包括：實驗法、調(diào)查法、實地研究法、非介入性研究法、評估研究法。8、如何認(rèn)識學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的意義管理的重要性決定了研習(xí)管理學(xué)的必要性。學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的意義具體表現(xiàn)在以下三個方面：首先，學(xué)習(xí)管理學(xué)有助于把握現(xiàn)代管理規(guī)律，提高人類社會實踐活動的能力。其次，學(xué)習(xí)管理學(xué)有助于合理組織生產(chǎn)力的要素，提高生產(chǎn)力水平，充分發(fā)揮生產(chǎn)力在人類文明進(jìn)步中的作用。最后，學(xué)習(xí)管理學(xué)也是個人謀職和從事社會活動的必要準(zhǔn)備。第2章管理理論的發(fā)展與演變1、請簡述管理理論萌芽時期的時代背景工業(yè)革命前，歐洲各國長期外在中世紀(jì)反對商業(yè)、反對獲取成就、反人道的文化價值準(zhǔn)則的嚴(yán)重束縛下，社會與經(jīng)濟(jì)停滯不前。文藝復(fù)興時期，在新教倫理、自由倫理和市場倫理三股力量的驅(qū)動下，歐洲各國在社會、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面經(jīng)歷了巨大的變動，終于打破了封建主義的樊籠，迎來了資產(chǎn)階級革命的勝利和產(chǎn)業(yè)革命的春天。隨著機(jī)器大生產(chǎn)和工廠制度的普遍出現(xiàn)，如何合理計劃、組織和控制早期企業(yè)的生產(chǎn)活動等一系列的問題越來越突出，巨大的壓力迫使理論家和實踐者不斷積累和總結(jié)管理經(jīng)驗形成了早期的管理思想。2、請論述管理理論發(fā)展與演變的歷史階段管理理論的萌芽時期、古典管理理論時期、管理理論發(fā)展的過渡時期、現(xiàn)代管理理論的形成時期、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期、現(xiàn)代管理理論的深入時期、管理理論的多元化時期、當(dāng)代管理理論的繁榮時期。3、請簡述泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容謀求最高生產(chǎn)率的科學(xué)管理思想原則；強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理和激勵性工資的作業(yè)管理理論；推崇職能化管理和例外原則；認(rèn)為雇傭雙方要通過合作提高生產(chǎn)率，從而實現(xiàn)雇主低成本和雇員高工資的雙重目標(biāo)。4、請簡述法約爾的一般管理理論。法約爾一般管理理論包括：（1）企業(yè)的基本活動與管理的職能（2）提出社會有機(jī)體概念（3）管理中具有普遍意義的14項原則即勞動分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個體利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級序列、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)精神（4）進(jìn)行管理教育和創(chuàng)立管理理論的必要性5、試論述德魯克的主要理論成就。（1）事業(yè)理論。德魯克以三個著名的問題簡單而深刻地闡明了“事業(yè)理論”：你的業(yè)務(wù)是什么誰是你的客戶客戶認(rèn)知的價值是什么（2）戰(zhàn)略規(guī)劃。德魯克認(rèn)為，戰(zhàn)略可以將“事業(yè)理論”轉(zhuǎn)變成行動，其目的是使企業(yè)能在變化莫測的環(huán)境中果斷地把握機(jī)會以達(dá)成希望獲得的結(jié)果。（3）管理的任務(wù)。為了使機(jī)構(gòu)能執(zhí)行其職能并作出貢獻(xiàn)，管理必須完成以下三項同等重要而又極不相同的任務(wù)：1>明確組織的特殊目的和使命。2>使工作富有活力，并使員工有成就。3>明確組織對社會的影響和對社會的責(zé)任。（4）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。（5）有效管理者。德魯克通過自己的研究和觀察，提出了管理者要做到有效性必須養(yǎng)成的五種思想習(xí)慣：1>知道把時間用在什么地方。2>注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。3>把工作建立在優(yōu)勢上——自己的優(yōu)勢，上級、同是和下級的優(yōu)勢以及情境的優(yōu)勢。4>把精力集中于少數(shù)領(lǐng)域，在這領(lǐng)域里優(yōu)異的工作將產(chǎn)生杰出的成果。5>做有效的決策（6）績效精神。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，因此組織的成功不是以良好的人際關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，而是建立在充分發(fā)揮個人的長處，這就是所謂的績效精神。6、試論述安索夫的主要觀點。（1）安索夫范式。此范式包括下面五個要素：1>不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略模式。2>企業(yè)的成敗取決于其所處環(huán)境的動蕩水平。3>企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須隨著環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整，否則企業(yè)不可能做得很成功。4>決定企業(yè)成功與否的另一因素是企業(yè)的管理能力是否與環(huán)境相適應(yīng)。5>影響企業(yè)成功的內(nèi)在變量包括：認(rèn)知變量、心理變量、社會變量、政治變量和人文變量。（2）PEST分析框架。戰(zhàn)略行為是企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)以及由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。（3）協(xié)同觀念。所謂協(xié)同，是指相對于各獨立組成部分進(jìn)行簡單匯總而形成的企業(yè)整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，即兩個企業(yè)之間共生互長的關(guān)系，它是在資源共享的基礎(chǔ)上生產(chǎn)。（4）戰(zhàn)略決策模型。戰(zhàn)略決策模型是指對公司擴(kuò)張和公司業(yè)務(wù)多元化予以分別處理，而不是將戰(zhàn)略規(guī)劃視為一體。（5）安索夫矩陣。安索夫矩陣是以2×2的矩陣代表企業(yè)試圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品延伸、多元化經(jīng)營四種不同的成長戰(zhàn)略來達(dá)到增收目的。7、請簡述卡斯特和羅森茨韋克的系統(tǒng)觀念和權(quán)變觀念。（1）系統(tǒng)觀念。系統(tǒng)觀念為現(xiàn)代組織理論和管理實踐提供了完整的基礎(chǔ)。把組織系統(tǒng)分為5個子系統(tǒng)：目標(biāo)與價值、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、社會心理、管理子系統(tǒng)，3個層次：作業(yè)、協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略子系統(tǒng)。（2）權(quán)變觀念。權(quán)變觀念更為具體，重點研究各子系統(tǒng)中的具體特征和相互關(guān)系模式，其基本設(shè)想是，組織及其環(huán)境應(yīng)有一致性。第三章計劃與決策1、簡述計劃工作的目的和意義1)明確方向，指導(dǎo)組織成員的工作2)減少環(huán)境變化的沖擊，降低風(fēng)險3)減少浪費和重復(fù)，提高效率4)設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn)，保障目標(biāo)的實現(xiàn)2、簡述計劃工作的步驟。1)識別機(jī)會，是編制計劃的真正起點。2)設(shè)立目標(biāo)3)擬訂前提條件。4)確定可供選擇的方案。5)評價可供選擇的方案。6)選擇方案。7)編制支持（派生）計劃。8)編制預(yù)算。3、簡述目標(biāo)管理的過程及優(yōu)缺點。目標(biāo)管理的過程可分為：目標(biāo)制定、目標(biāo)實施和績效評價三大步驟。優(yōu)點：（1）目標(biāo)管理既可以進(jìn)行有效的控制，又具有激勵員工的作用。（2）目標(biāo)管理是實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃在實施過程中主要是自我管理和自我控制，并結(jié)合上級的定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，容易形成自我調(diào)節(jié)和自我完善的機(jī)制。（3）目標(biāo)管理可以促進(jìn)更好的管理。（4）目標(biāo)管理使得管理人員詳細(xì)考慮組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)，使得各個目標(biāo)都有負(fù)責(zé)人，從而進(jìn)行有效的管理，因此，有利于管理人員對組織結(jié)構(gòu)有更加清晰的認(rèn)識，并根據(jù)實際情況進(jìn)行有利的調(diào)整。（5）目標(biāo)管理鼓勵個人投入，激勵員工專心于他們的目標(biāo)。（6）目標(biāo)管理有助于開展有效的控制工作。缺點：（1）目標(biāo)管理忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設(shè)過于樂觀，使目標(biāo)管理的效果在實施過程中大打折扣。（2）目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費大量的時間和成本。（3）目標(biāo)管理績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定。（4）目標(biāo)管理會使得員工在制定目標(biāo)時，傾向于選擇短期目標(biāo)，即可以在考核周期內(nèi)加以衡量的目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員為了達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。4、簡述并比較幾中主要決策模型。決策模型概括起來主要有理性模型、有限理性模型和政治模型。理性模型指的是個體或團(tuán)隊為了增加自身決策的邏輯性和作出最佳選擇的可能性，而應(yīng)該遵循的一系列階段。有限理性模型就是制定出一套令人滿意的標(biāo)準(zhǔn)，只要達(dá)到或超過了這個標(biāo)準(zhǔn)就是可行方案。政治模型認(rèn)為，決策是根據(jù)強(qiáng)有力的外部和內(nèi)部利益相關(guān)者的利益和目標(biāo)對決策結(jié)果進(jìn)行博弈的過程。理性模型、有限理性模型和政治模型的區(qū)別：理性模型，清晰的問題與目標(biāo)、充滿確定性的條件、關(guān)于方案及其結(jié)果的完整信息、追求結(jié)果最大化而進(jìn)行理性抉擇。有限理性模型，含糊的問題與目標(biāo)、充滿不確定的條件、關(guān)于方案及其結(jié)果的有限信息、利用直覺解決問題的滿意性抉擇。政治模型，多元性、矛盾的目標(biāo)、充滿不確定性和含混性的條件、不一致的觀點：含混的信息、聯(lián)盟成員之間討價還價和辯論。5、請說明科學(xué)決策的過程?？茖W(xué)決策的過程包括六個步驟。分別是識別和界定問題（決策的第一步）、確定決策標(biāo)準(zhǔn)（就是確定哪些因素與制定決策有關(guān)）、擬定和評價備選行動方案（一旦界定好了問題，就可以根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)擬定一個或幾個可行的方案）、選擇一種行動方案（權(quán)衡各種備選方案的過程必須停留在一個地方）、實施方案（把決策付諸實踐）、評價結(jié)果（直到對結(jié)果進(jìn)行評價，決策才算完成）。6、你認(rèn)為計劃工作面臨的問題主要有哪些動態(tài)環(huán)境下計劃工作的有效性問題，由于計劃工作中目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的行動一旦確定，其隱含假設(shè)是環(huán)境在計劃期內(nèi)的穩(wěn)定性。環(huán)境若發(fā)生變化，則原有的目標(biāo)和行動計劃就可能喪失可行性。而環(huán)境又往往是動態(tài)的，變化的，因此要求計劃工作的靈活性，這與計劃可能造成的剛性是矛盾的。7、計劃的定性方法主要有哪些定性計劃方法主要包括：專家會議法、德爾菲法和層次分析法。8、計劃的定量方法主要有哪些定量計劃方法主要包括：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源分配和活動安排的簡單排程技術(shù)、預(yù)測技術(shù)、運籌學(xué)方法和現(xiàn)代計劃技術(shù)（項目管理和腳本技術(shù)）。第4章戰(zhàn)略管理1.請概述戰(zhàn)略形成的主要流派。1）設(shè)計學(xué)派:代表人物錢德勒和安德魯斯。主要觀點戰(zhàn)略形成過程是把企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢與外部機(jī)會和威脅相匹配的過程。建立了著名的SWOT模型。2）計劃學(xué)派：代表人物伊戈爾.安索夫。主要觀點戰(zhàn)略形成是一個程序化的過程。建立了經(jīng)驗曲線、增長份額矩陣等。3）定位學(xué)派：代表人物邁克爾.波特。主要觀點戰(zhàn)略形成是一個分析過程。提出了五力模型、價值鏈等。4）企業(yè)家學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個構(gòu)筑愿景的過程。5）認(rèn)識學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個心智過程，是一種發(fā)生在戰(zhàn)略家思想中的認(rèn)知過程。6）學(xué)習(xí)學(xué)派：代表人物林德布洛姆、奎因。主要觀點戰(zhàn)略的制定只能在不斷學(xué)習(xí)的過程中形成和發(fā)展。7）權(quán)力學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個協(xié)商過程，是組織內(nèi)部各種權(quán)力沖突或與組織外部各種控制力量相互妥協(xié)和談判的結(jié)果。8）文化學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個集體思維過程，將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過程。9）環(huán)境學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個適應(yīng)性過程，重視外部環(huán)境對戰(zhàn)略制定的影響。10）結(jié)構(gòu)學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個變革過程，結(jié)構(gòu)體從一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)的飛躍過程。2.戰(zhàn)略管理是指什么其目的和意義是什么戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)是一組管理決策和行動，是外部競爭策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。對外而言，戰(zhàn)略是確定并實施產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇、定位和關(guān)鍵競爭方式的方法；對內(nèi)而言，戰(zhàn)略是選擇并實施組織最優(yōu)經(jīng)營管理的方法。戰(zhàn)略管理的最終目的是使企業(yè)面臨競爭環(huán)境得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。意義：1）有效整合資源2）引導(dǎo)組織發(fā)展3）適應(yīng)環(huán)境變化3.戰(zhàn)略管理的過程有哪幾個步驟構(gòu)成請分別進(jìn)行闡述。戰(zhàn)略管理的過程包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估。戰(zhàn)略分析是指通過對企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部機(jī)會和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢的分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略主體在了解、分析了外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，確定了本身所有的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的機(jī)會和威脅后，應(yīng)擬定并設(shè)計賴以生存和發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的行動階段，是使既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。戰(zhàn)略評估和控制：進(jìn)一步印證外界環(huán)境的分析是否正確，所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效等，從而發(fā)現(xiàn)問題和差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，根據(jù)變化的環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，并采取矯正性措施，使戰(zhàn)略行動與環(huán)境及目標(biāo)相協(xié)調(diào)。4.戰(zhàn)略分析的內(nèi)容包括哪些包括：使命、愿景、目標(biāo)、外部分析和內(nèi)部分析。使命即回答企業(yè)是什么，企業(yè)存在的理由。愿景即回答企業(yè)在將來成為什么樣的企業(yè)。目標(biāo)是指組織希望取得的中短期成就，反映了組織的使命、愿景是如何被付諸實施的。外部分析是指通過對組織的運營環(huán)境進(jìn)行考察，分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會以及所受到的各種戰(zhàn)略威脅。內(nèi)部分析主要分析組織的核心競爭力。5.什么是組織的核心能力核心競爭力是能給組織創(chuàng)造價值、特別是給組織帶來競爭優(yōu)勢的特定資源和能力。判斷核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)：有價值的能力、稀缺的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力。6.組織戰(zhàn)略包括那幾個層次請分別進(jìn)行闡述。公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略決定組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色，即產(chǎn)品的組合分析。事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織如何在每一項事業(yè)上展開競爭，獲取競爭優(yōu)勢。職能層戰(zhàn)略目的是決定如何支持事業(yè)層的競爭戰(zhàn)略。包括制造、營銷、人力資源、研究與開發(fā)、財務(wù)等部門，他們的戰(zhàn)略需要支持事業(yè)層的戰(zhàn)略，要圍繞事業(yè)層戰(zhàn)略制定具體的行動計劃。7.組織大戰(zhàn)略主要有哪幾類組織的方向戰(zhàn)略有時也被稱之為大戰(zhàn)略，根據(jù)成長方向的不同可以分為三類：成長戰(zhàn)略（或增長戰(zhàn)略）、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。8.簡述波特關(guān)于競爭戰(zhàn)略的主要思想。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將這兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及聚焦戰(zhàn)略:成本聚焦和差異化聚焦。9.請描述產(chǎn)業(yè)五種競爭驅(qū)動力量。產(chǎn)業(yè)競爭驅(qū)動力量，即波特的“五力模型”：新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、購買者的討價還價能力、供應(yīng)商的討價還價能力、現(xiàn)有公司之間的競爭。10.請你就自身對明茨伯格劃分的十大戰(zhàn)略流派的理解，談一下看法。在《戰(zhàn)略歷程》一書中，管理大師亨利明茨伯格和另外兩位作者，將各種戰(zhàn)略管理理論劃分為十個學(xué)派，并詳細(xì)闡述了十個學(xué)派關(guān)于戰(zhàn)略形成過程的觀點。三位作者把戰(zhàn)略看作是一頭大象，這十個學(xué)派就好比這頭大象的一個個部分——鼻子、尾巴、四肢、軀干等等。很顯然，這十個學(xué)派都有失偏頗，只是緊緊抓住了戰(zhàn)略形成過程的一個局部，而沒有觸及其他的部分。那為什么不介紹戰(zhàn)略的全貌，而要呈現(xiàn)這一個個部分呢為了認(rèn)識整體，我們必須先理解局部。一、戰(zhàn)略管理十大流派觀點剖析設(shè)計學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略制定就是為了尋求內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配。不過，設(shè)計學(xué)派的缺陷也是明顯的，其實質(zhì)核心是將戰(zhàn)略制定脫離于戰(zhàn)略貫徹，即將思維和行動相分離。這種分離方便了案例研究和教學(xué)，也同樣是因為這種特點，設(shè)計學(xué)派模型在咨詢業(yè)中也倍受青睞。但問題是，明茨伯格發(fā)問了：“想了再做”真地是最好的方法嗎一面是行動者在底層辛勤地執(zhí)行戰(zhàn)略，一面是戰(zhàn)略的思考者高高在上、深思熟慮。形成這種局面需要一個基本前提：信息可以在不失真地情況下，集中起來發(fā)給上級，而這在現(xiàn)實中往往是實現(xiàn)不了的假設(shè)。計劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核算清單進(jìn)行詳細(xì)的描述，并由分析技術(shù)來支撐。明茨伯格認(rèn)為，計劃學(xué)派的核心吻合了管理教育、大公司的經(jīng)營活動以及政府進(jìn)行宏觀管理的實踐活動。在這種模式中，戰(zhàn)略是由受過嚴(yán)格培訓(xùn)的計劃人員來制定的。計劃學(xué)派認(rèn)可了設(shè)計學(xué)派大多數(shù)的前提，但它相比于設(shè)計學(xué)派的簡單和非正式的模式，更強(qiáng)調(diào)“步驟”性和“命令”式的控制。事實上，“由計劃人員制定的，想象中非常完美的戰(zhàn)略只有很少數(shù)得到了成功地貫徹”。與設(shè)計學(xué)派和計劃學(xué)派所不同的是，定位學(xué)派的基礎(chǔ)更權(quán)威一些，它得源于邁克爾.波特的兩本轟動性的著作：《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》，這些思想使定位學(xué)派在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位。按照在定位學(xué)派的力量，邁克爾.波特的5種競爭力量分析模型、三種通用戰(zhàn)略、價值鏈模型是其主要分析工具，它們尤其得到戰(zhàn)略管理咨詢?nèi)藛T的推崇和使用。不過明茨伯格認(rèn)為，定位學(xué)派同樣存在著思考和行動分離的問題，它使戰(zhàn)略制定過程過于深思熟慮而因此破壞了戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。另外，定位學(xué)派將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸結(jié)于企業(yè)所處的市場結(jié)構(gòu)與市場機(jī)會，而產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的贏利狀況應(yīng)該是基本一致的，這明顯不符合事實。更為重要的是，現(xiàn)在的競爭早已不再是一場“位置之戰(zhàn)”，戰(zhàn)略也早已變得動態(tài)起來，成功只能取決于對市場和消費者需求的快速反應(yīng)。企業(yè)家學(xué)派將戰(zhàn)略形成過程集中在個別領(lǐng)導(dǎo)人身上，而且強(qiáng)調(diào)某些天生的直覺、判斷、智慧和洞察力。它將戰(zhàn)略形成看作是一種與形象和方向感有關(guān)的看法，其核心概念是“遠(yuǎn)見”。戰(zhàn)略的形成過程在企業(yè)家學(xué)派中，繼續(xù)被看作一只被掩埋在人類認(rèn)知過程中的黑匣子，它對走入困境的企業(yè)組織，所開的藥方簡單明了：去尋找新的、有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人！顯然，企業(yè)家學(xué)派用到的方法是冒險的，它以企業(yè)家個人健康和幻想作為賭注。認(rèn)識學(xué)派認(rèn)為如果要去具體了解戰(zhàn)略的形成過程，那最好的方法就是去研究戰(zhàn)略家的思想。認(rèn)識學(xué)派存在兩個分支，其中一派傾向于實證主義，認(rèn)為知識的處理和構(gòu)成是產(chǎn)生某種勾畫世界的客觀想法的成果；而另一派認(rèn)為所有的認(rèn)識都是主觀的，將戰(zhàn)略作為一種對世界的解釋。如果說偏向客觀的一派認(rèn)為認(rèn)知是世界的一種再創(chuàng)造；而主觀一派則認(rèn)為認(rèn)知本身創(chuàng)造了世界。學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是人們開始研究形勢時與其組織應(yīng)付局勢的能力一起出現(xiàn)的，有時以個人方式表現(xiàn)，而多數(shù)時候則以集體行為的方式出現(xiàn)，最后集中成為組織成員的行為模式。認(rèn)識學(xué)派試圖告訴我們，世界是很復(fù)雜的，單純說明性的設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派和定位學(xué)派是建設(shè)不起戰(zhàn)略管理這座大廈的,而為了去更好地了解這個紛繁復(fù)雜的世界，只好去學(xué)習(xí)。權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是一個受到權(quán)力影響的過程，它強(qiáng)調(diào)權(quán)力和政治手段應(yīng)用于戰(zhàn)略談判以利于獲得特殊利益。這一學(xué)派存在兩個分支，即微觀權(quán)力和宏觀權(quán)力。微觀權(quán)力是用來應(yīng)付組織內(nèi)部的政治對策；而宏觀權(quán)力關(guān)心的是組織對權(quán)力的應(yīng)用。明茨伯格認(rèn)為，權(quán)力學(xué)派將權(quán)力和政治引進(jìn)戰(zhàn)略形成過程是有其意義的，因為我們必須承認(rèn)，在很多情況下，組織或多或少會受到政治和權(quán)力因素的影響，如在重大變革時期，權(quán)力關(guān)系中的重大變化也必然發(fā)生，在沖突出現(xiàn)時，許多組織成員擁有權(quán)力并有促進(jìn)自身利益的傾向.對于文化學(xué)派，明茨伯格是這樣說的，把權(quán)力放在鏡子面前，看到的翻轉(zhuǎn)的背面的影像就是文化。權(quán)力控制組織并將其分離；而文化則將個體整合進(jìn)集體。文化學(xué)派相對于定位學(xué)派人為的精確性，其缺點是概念的模糊性。另外，它還會阻礙必要的改變，由于文化是凝重的、穩(wěn)固持久的，它贊成保持管理的連續(xù)性并將管理保持在一定的軌道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困難的過程，對其重建和再造往往更難，并會對其造成破壞。環(huán)境學(xué)派與其他學(xué)派不同，它們將環(huán)境看作一種影響因素，而在環(huán)境學(xué)派中，環(huán)境成為了真正的演員角色。環(huán)境學(xué)派認(rèn)為，組織是消極被動的，它們花費時間對確定議事日程的環(huán)境做出反應(yīng)。明茨伯格指出，“環(huán)境”因素也或多或少地存在于其他學(xué)派中，如定位學(xué)派，在定位學(xué)派中，環(huán)境體現(xiàn)為一種經(jīng)濟(jì)力量群，代表行業(yè)、競爭和市場。在認(rèn)識學(xué)派的一個分支中，對偏見和歪曲的強(qiáng)調(diào)，也反映了環(huán)境的影響。而學(xué)習(xí)學(xué)派也強(qiáng)調(diào)了環(huán)境的復(fù)雜性。結(jié)構(gòu)學(xué)派包含了前面的所有內(nèi)容，但它卻運用了自己的獨特視角，它和其他學(xué)派的根本區(qū)別在于：它提供了一種調(diào)和的可能，一種對其他學(xué)派進(jìn)行綜合的方式。這一學(xué)派一方面將組織和組織周圍的狀態(tài)描述為結(jié)構(gòu)，另一方面將戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態(tài)和變遷。從某種意義上說，結(jié)構(gòu)學(xué)派的前提包含了其他學(xué)派的前提，但每一前提都有一個明確界定的適用背景，正是這種包容成為了結(jié)構(gòu)學(xué)派獨有的特征。明茨伯格雖然相對來說更為推崇結(jié)構(gòu)學(xué)派，但他同時也認(rèn)為，結(jié)構(gòu)學(xué)派給戰(zhàn)略形成這個混亂的領(lǐng)域帶來了某種秩序，但是組織從結(jié)構(gòu)中獲益的同時，也會從中受到損害。這十個學(xué)派都犯了同一個錯誤：強(qiáng)調(diào)某一方面，而忽視另外的方面。雖然從整體上看，這十個學(xué)派都是錯誤的，但是每個學(xué)派都有正確的地方。經(jīng)理人了解這十個學(xué)派的觀點后，即使不可能完全看清楚戰(zhàn)略管理這頭大象，也可以盡量逼近戰(zhàn)略管理的全貌。十個學(xué)派的觀點，也拓寬了管理人員的戰(zhàn)略視角。作為戰(zhàn)略家，要能掌握這十種觀點，并且綜合運用。而事實上，戰(zhàn)略管理也正在朝著這種綜合的方向發(fā)展。真正的戰(zhàn)略學(xué)的發(fā)展方向，就是相互、溶合使用。缺乏這樣的認(rèn)知前提，在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面的研究中，難免造成“盲人摸象”的結(jié)果；通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情，第；第5章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計；1.什么是組織結(jié)構(gòu)什么是組織設(shè)計組織設(shè)計；的原則有哪些組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有哪幾種形式；組織結(jié)構(gòu)（organizationalstruc；組織設(shè)計原則有：目標(biāo)一致性原則、分工與協(xié)作原則、；組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有：決策遲緩或質(zhì)量不高、組織；2.組中，難免造成“盲人摸象”的結(jié)果。對于經(jīng)理人而言，在戰(zhàn)略的制訂過程中，必須從企業(yè)整體出發(fā)，不被局部因素糾纏；同時，對側(cè)面問題與局部問題加以足夠的關(guān)注。通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情，第一件事情是，當(dāng)你在翻閱厚厚的一摞戰(zhàn)略管理咨詢報告的時候，你可能看到的只是戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域的某一個派別的認(rèn)識成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那樣，雖然我們看到了大象的軀干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象卻并不是這些局部的總和。如果一定要從盲人摸象的困劇中掙脫出來，尋找一條路，那么通過戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是有可能達(dá)成的這一目的。第5章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計1.什么是組織結(jié)構(gòu)什么是組織設(shè)計組織設(shè)計的原則有哪些組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有哪幾種形式組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure）是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織設(shè)計（organizationaldesign）是以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)設(shè)計活動，是組織能夠有效實施管理職能的重要前提。組織設(shè)計原則有：目標(biāo)一致性原則、分工與協(xié)作原則、有效管理跨度原則、權(quán)責(zé)對等原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則、精干高效原則、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有：決策遲緩或質(zhì)量不高、組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)、明顯過多的沖突。2.組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素分別是什么請分別加以闡述。六個關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。工作專門化（jobspecialization）是通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序，以達(dá)到提高工作效率的目的。部門化:將整個管理系統(tǒng)進(jìn)行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。命令鏈（chainofcommand）是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告。管理跨度（spanofcontrol）是指一個管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實際人員數(shù)。集權(quán)（centralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級上一定程度的集中。分權(quán)（decentralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級上一定程度的分散。正規(guī)化（formalization）是指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。3.工作專門化有哪些優(yōu)點又存在哪些弊端如何進(jìn)行改進(jìn)工作專門化優(yōu)點：首先它使得組織的分工明晰，有助于員工對業(yè)務(wù)性質(zhì)、自己所從事工作的職責(zé)、所從事工作能獲得的收益等都有一個明晰的認(rèn)識；其次，有助于提高組織的培訓(xùn)效率，挑選并訓(xùn)練從事具體、重復(fù)性工作的員工比較容易，成本也較低；最后，員工長期在單一領(lǐng)域內(nèi)工作，對該領(lǐng)域非常熟悉，能夠有所突破，持續(xù)創(chuàng)新。弊端：工作專門化給員工帶來非經(jīng)濟(jì)性（表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率和人員流失率上升等）超過了經(jīng)濟(jì)性帶來的優(yōu)勢。改進(jìn)：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化等，這些方式有助于豐富員工的工作內(nèi)容，從而提升員工的工作滿意度和生產(chǎn)率。4.什么是部門化劃分部門的方式有哪幾種各有什么優(yōu)點和缺點部門化是將整個管理系統(tǒng)進(jìn)行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。劃分方式：1）職能部門化，優(yōu)點：相同專業(yè)的專家和擁有相同技能、知識、概念的人員組合在一起，有利于本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)，從而增加管理的專業(yè)化程度，提高效率。缺點：長期從事本專業(yè)，與其他部門溝通不良，只關(guān)注本領(lǐng)域，不利于高級管理人才培養(yǎng)。2）產(chǎn)品部門化，優(yōu)點：有利于促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營，更加貼近顧客，使各部門的負(fù)責(zé)人員成為某產(chǎn)品領(lǐng)域的專家。缺點：職能重復(fù)配置，資源浪費，只關(guān)注本產(chǎn)品領(lǐng)域，缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識。3）區(qū)域部門化，優(yōu)點：適應(yīng)了不同地區(qū)的政治經(jīng)濟(jì)形勢、文化及科學(xué)技術(shù)水平以及對業(yè)務(wù)的不同需求，更有效地處理特定區(qū)域問題。缺點：職能重復(fù)配置，區(qū)域領(lǐng)域部門相隔離，高層協(xié)調(diào)難度大。4）流程部門化，優(yōu)點：有利于加強(qiáng)工藝管理，提高工藝水平。缺點：僅限于某些類別的產(chǎn)品和服務(wù)。5）顧客部門化，優(yōu)點：及時滿足顧客的需求和處理顧客的問題。缺點：高層管理協(xié)調(diào)難度加大，各部門對組織整體的目標(biāo)缺乏認(rèn)識。5.什么是命令鏈請思考在當(dāng)今的環(huán)境下，命令鏈?zhǔn)欠袷潜匾陀行У拿铈湥╟hainofcommand）是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告。當(dāng)今社會環(huán)境下，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，對員工授權(quán)的擴(kuò)大，命令鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮等概念不再那么重要。因為遍布整個組織的員工可以在幾秒鐘內(nèi)取得原來只有高層才能獲得的信息；利用信息技術(shù)，員工可以不通過正式的渠道與組織中的其他人員溝通；隨著員工被授權(quán)制定原本只有管理者才有權(quán)做出的決策，以及隨著越來越多的自我管理的跨職能團(tuán)隊的出現(xiàn)及“多頭領(lǐng)導(dǎo)”體制的引入，職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮等思想越來越不被關(guān)注。6.什么是職權(quán)職權(quán)有哪幾種形式，分別如何定義什么是職責(zé)包括幾種形式請思考責(zé)權(quán)一致對組織的意義是什么職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)分直線職權(quán)和參謀職權(quán)。直線職權(quán)是給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。參謀職權(quán)指為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)。職能職權(quán)是指授予個人或部門的權(quán)力，以控制規(guī)定的工作進(jìn)程、實踐、方針或其它與別的部門人員承擔(dān)的活動相關(guān)的事項。職責(zé)是指對應(yīng)職權(quán)所應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。職責(zé)可分為最終職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)兩類。對于組織來說，應(yīng)該權(quán)責(zé)對等。職權(quán)大于職責(zé)會導(dǎo)致濫用職權(quán)而忽視職權(quán)的運作績效；職權(quán)小于職責(zé)會導(dǎo)致指揮失靈而難以發(fā)揮作用。7.什么是管理跨度與管理層次什么是扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)，各有什么優(yōu)、缺點有關(guān)管理跨度的發(fā)展趨勢是什么管理跨度（spanofcontrol）是指一個管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實際人員數(shù)。管理層次指組織內(nèi)縱向管理的等級數(shù)。扁平結(jié)構(gòu)是指管理層次少而管理跨度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。高聳結(jié)構(gòu)是指管理層次多而管理跨度小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點：迫使上級授權(quán)、必須制定明確的政策、必須謹(jǐn)慎地選擇下級人員。缺點：上級負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策瓶頸、上級有失控的危險、要求管理人員具備特殊的素質(zhì)。高聳結(jié)構(gòu)優(yōu)點：嚴(yán)密的監(jiān)控、嚴(yán)密的控制、上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速。缺點：上級往往過多地參與下級的工作、管理的多層次、多層次引起高費用、最低層與最高層之間的距離過長。管理跨度發(fā)展趨勢是傾向于扁平化。8.什么是集權(quán)與分權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些有關(guān)集權(quán)與分權(quán)的發(fā)展趨勢是什么集權(quán)（centralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級上一定程度的集中。分權(quán)（decentralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級上一定程度的分散。影響集權(quán)與分權(quán)的因素有決策的代價、組織的規(guī)模、組織的生命周期、組織中人員的數(shù)量和素質(zhì)、控制的可能性。發(fā)展趨勢：分權(quán)化趨勢比較明顯，與使組織能夠更加靈活和主動地做出反應(yīng)的管理思想相一致。9.什么是機(jī)械式組織與有機(jī)式組織請比較回答?，F(xiàn)代組織更傾向于向哪一類發(fā)展為什么機(jī)械式組織也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的產(chǎn)物，其特點是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化。有機(jī)式組織也稱適應(yīng)性組織或柔性組織，它是低復(fù)雜化、低正規(guī)化和分權(quán)化的一種松散結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速作出調(diào)整?，F(xiàn)代組織更傾向于有機(jī)式組織發(fā)展。因為：從效率的角度來看，有機(jī)式組織，假定其他條件不變，由于它的管理跨度更寬、更大，它所需要的管理人員就更少，成本也更低，那么它是有效率的；相反，一個機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)，由于其高聳的組織結(jié)構(gòu)，它所需要的管理人員就更多，成本也更高，那么它是低效率的。10.請比較直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)、缺點各是什么直線制組織結(jié)構(gòu)（linestructure）是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點是結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、職責(zé)分明、溝通方便、反應(yīng)敏捷、便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺點是缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，高度集權(quán)致信息積滯高層，難以適應(yīng)組織的擴(kuò)展需要。職能制組織結(jié)構(gòu)（functionalstructure），又稱“U型”結(jié)構(gòu)，是一種以工作為中心進(jìn)行組織分解的結(jié)構(gòu)，組織從上至下按照相同工作方法和技能將各種人員和活動組織起來。優(yōu)點：同專業(yè)員工一起工作，促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，避免資源重復(fù)配置；提升職工技能，有利于為組織提供更有價值深度的知識；有利員工發(fā)揮專長，激勵員工。缺點：決策積于高層，高層不能快速反應(yīng)，部門橫向溝通困難，不利于企業(yè)快速反應(yīng)。過分追求職能目標(biāo)，不利于全面人才培養(yǎng)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)（line-functionalstructure）是把直線制和職能制結(jié)合起來形成的。優(yōu)點：保持直線制的集中統(tǒng)一指揮，又有專業(yè)管理的長處，提高了工作效率。缺點是權(quán)力集于高層，下級缺乏自主權(quán)；參謀和指揮部門目標(biāo)不統(tǒng)一，橫向聯(lián)系差；信息傳遞路線長，反饋慢適應(yīng)環(huán)境變化差。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（divisionalstructure），又稱“M型”結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合，是一種分權(quán)的組織形式。優(yōu)點：能夠適應(yīng)不穩(wěn)定、快速變化的外部環(huán)境；各部門目標(biāo)統(tǒng)一便于協(xié)調(diào)，經(jīng)營自主，能調(diào)動部門的積極性和自主性；部門分權(quán)有利于高層擺脫日常事務(wù)，集中力量來研究和制定公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于高層經(jīng)理人員培養(yǎng)。缺點：活動和資源配置重復(fù)，容易失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；部門間缺乏溝通，滋長本位主義和分散主義；失去技術(shù)專門化帶來的深度競爭力。矩陣式組織結(jié)構(gòu)（matrixstructure）就是把一個以項目或者產(chǎn)品為中心構(gòu)成的組織疊加到傳統(tǒng)的、以職能來構(gòu)成的縱向組織之上。優(yōu)點：雙重的權(quán)力結(jié)構(gòu)有利于溝通與協(xié)調(diào)，可迅速完成重要任務(wù)，適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革。既保持各部門的獨立又能有效將各部門人員組織起來，實現(xiàn)人力資源共享；為員工提供獲得職能技能和一般管理技能的機(jī)會。缺點：雙重權(quán)力平衡難以維持，容易造成沖突；員工需要具備良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)；橫向團(tuán)隊和縱向科層一樣正式化，難以實現(xiàn)；資源管理存在復(fù)雜性。11.什么是團(tuán)隊結(jié)構(gòu)什么是虛擬型組織無邊界組織的特點是什么基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)（team-basedstructure），是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。當(dāng)管理人員使用團(tuán)隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其活動結(jié)構(gòu)即為基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)。虛擬組織（virtualorganization）是一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。無邊界組織（boundarylessorganization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計。12.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素有哪些分別如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素有：組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織生命周期、組織技術(shù)以及組織內(nèi)人員的素質(zhì)等。組織環(huán)境的不確定性直接影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，具體表現(xiàn)在對職位和部門、差別與整合、組織內(nèi)部正規(guī)化程度以及計劃和預(yù)測等方面。組織戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇也不同。組織規(guī)模在正規(guī)化程度、集權(quán)與分權(quán)、復(fù)雜性、人員比率等方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)在組織生命周期四個階段：創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化和精細(xì)長階段都要求不同，必須適應(yīng)組織發(fā)展的需要。組織技術(shù)包括：生產(chǎn)技術(shù)、部門技術(shù)和信息技術(shù)等方面對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響。人員素質(zhì)從集權(quán)與分權(quán)、管理跨度大小、部門設(shè)置形式、定編人數(shù)、協(xié)調(diào)機(jī)制等方面造成影響。13.對組織來說，“因事設(shè)人”和“因人設(shè)事”，哪種方式更為合理應(yīng)該因人設(shè)事還是因事設(shè)人，這是一個在實踐中令人困惑的組織理論問題。因人設(shè)事常被批評是對現(xiàn)實的妥協(xié)，因事設(shè)人則備受推崇，認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理。實際上二者不能絕對化，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)以一種原則為主進(jìn)行設(shè)計。新企業(yè)剛成立或企業(yè)處于快速發(fā)展的時期，應(yīng)根據(jù)發(fā)展需要招募人員，充分體現(xiàn)因事設(shè)人原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或者發(fā)生收購兼并時，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時，因人設(shè)事也是必要的。多數(shù)情況下的組織設(shè)計，大多數(shù)職位還是由現(xiàn)有人員充任的，將現(xiàn)有人員置之不理是不現(xiàn)實的，而且因事設(shè)人也不一定能找到合適的人，因事設(shè)人具有較強(qiáng)的理想主義色彩。組織設(shè)計應(yīng)將二者結(jié)合起來，一方面，組織設(shè)計的根本目的是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門，使“事事有人做”；另一方面，組織設(shè)計中，要保證人盡其才，使有能力的人才有機(jī)會去做他們真正勝任的工作。必須考慮人與事的有機(jī)結(jié)合。組織設(shè)計首先應(yīng)該按照因事設(shè)人的理性要求來確定完成既定職務(wù)應(yīng)當(dāng)具備的人員素質(zhì)和編制，其次拿設(shè)計要求同現(xiàn)實條件作對照，根據(jù)實際情況對原定的設(shè)計和編制做出適當(dāng)?shù)男拚?。?章組織文化1.什么是組織文化最有代表性、影響最大的是埃德加·沙因給出的定義：組織文化是由一套基本的假設(shè)——由一個特定的組織在學(xué)習(xí)處理對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的，一種運行得很好且被證明是行之有效的，并被用來教育新成2.請描述組織文化的冰山模型和睡蓮模型。冰山模型將組織文化的分析層次分為兩個層次：顯現(xiàn)的、可以觀察到的部分，如：人工制品、用語言表達(dá)的行為、非語言表達(dá)的行為等；隱藏的、無法觀察到的部分，如：信仰、認(rèn)知、情感、群體規(guī)范等。睡蓮模型將組織文化的分析層次分為三個層次：組織文化的外在表露形式（花朵與枝葉）組織公開倡導(dǎo)的價值觀（枝和梗）深層次的基本假設(shè)（根系）3.怎樣對組織文化進(jìn)行分類組織文化可分為多種不同類型，其中最基本的是將組織分為：主文化和亞文化以及強(qiáng)文化和弱文化。組織的主文化就是組織在一定時期內(nèi)所形成的占主導(dǎo)地位的組織文化。主文化是一個組織的核心價值觀的體現(xiàn)，受到大多數(shù)組織成員的認(rèn)可，構(gòu)成了組織文化的主流。亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問題、情景和經(jīng)歷，它可能是在組織內(nèi)部的部門設(shè)計或地理分割的基礎(chǔ)上形成的。強(qiáng)文化是指組織的核心價值觀為組織成員強(qiáng)烈認(rèn)同并廣泛共享的文化，組織成員的活動受核心價值觀的指導(dǎo)并圍繞它進(jìn)行。弱文化的一個明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就不能對什么是核心價值觀取得一致的意見。4.組織文化的功能有哪些組織文化的正功能：導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束功能、激勵功能、樹立組織形象。組織文化的負(fù)功能：變革創(chuàng)新的障礙、多樣化的障礙、兼并和收購的障礙。5.比較組織文化與組織氛圍的異同。6.沙因的組織文化模型的內(nèi)容是什么7.國外經(jīng)典的組織文化測量工具有哪些庫克等人的模型：組織文化量表；奎因和卡梅隆的組織文化類型模型：組織文化評價量表；霍夫斯塔德的跨文化分析模型：五個維度分別是：權(quán)力距離、個人主義和集體主義、生活數(shù)量和生活質(zhì)量、不確定性規(guī)避、長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向。還有：組織文化問卷、組織文化剖面圖、雙S立體模型、文化分析工具等。8.怎樣分析中國的企業(yè)文化（書上沒有）按照沙因提出的定性的組織文化診斷和評價方法，結(jié)合我國國情，應(yīng)用經(jīng)典的組織文化測量工具來進(jìn)行中國的企業(yè)文化分析。具體步驟如下：第一步，獲取組織領(lǐng)導(dǎo)者的承諾和支持。第二步，找?guī)讉€組織成員（最好是組織的新進(jìn)人員）以及對組織文化的概念和理論比較熟悉的人（可以是外部咨詢專家）組成文化診斷和評價小組，進(jìn)行面對面的討論。第三步，選擇合適的訪談環(huán)境，可以在一個有墻的房間里，裝上一些活動掛圖，以便將討論的結(jié)果直觀形象地呈現(xiàn)出來。第四步，向小組成員說明討論的目的和意義，以及要達(dá)成的目標(biāo)。第五步，向小組成員解釋表象、表達(dá)的價值觀和共同的默認(rèn)的假設(shè)這三個層面上的文化概念，保證所有小組成員都能理解。第六步，識別表象。第七步，識別組織的價值觀。第八步，識別組織共享的基本假設(shè)。第九步，評價這些共享的基本假設(shè)。第十步，形成正式的書面報告并進(jìn)行連接分析。9.組織文化是怎樣形成、維系和傳承的形成：創(chuàng)始人的經(jīng)營理念->組織的甄選等人力資源政策->高級管理層的活動與社會化->組織文化。維系：甄選、最高管理層的活動、社會化。傳承：1）組織對文化的灌輸和強(qiáng)化包括：樹立模范或英雄人物，進(jìn)行典型引導(dǎo)、對組織文化進(jìn)行反復(fù)宣傳和強(qiáng)化、通過組織領(lǐng)導(dǎo)者的示范進(jìn)行強(qiáng)化、健全規(guī)章制度，規(guī)范組織行為、對組織成員進(jìn)行教育和培訓(xùn)、設(shè)計儀式，組織群體活動。2）成員對組織文化的學(xué)習(xí)包括：故事、儀式、物質(zhì)象征、語言。10.在什么情況下需要對組織文化進(jìn)行變革文化的變革是怎樣實施的組織文化變革發(fā)生的情形：1）大規(guī)模危機(jī)的出現(xiàn)；2）組織高層領(lǐng)導(dǎo)更換；3）組織小而新；4）組織的文化力弱。組織文化變革的步驟：1）建立文化變革的組織機(jī)構(gòu)；2）調(diào)查組織的內(nèi)外環(huán)境；3）對組織的現(xiàn)有文化進(jìn)行診斷；4）制定并實施變革方案；5）鞏固文化變革的結(jié)果。第7章組織變革與創(chuàng)新1、什么是組織變革組織變革的動力主要來自哪幾個方面組織變革，是指根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況變化，及時調(diào)整和改善自身的結(jié)構(gòu)與功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境、求得生存的應(yīng)變能力。組織變革的基本動力可以分為外部動力和內(nèi)部動力兩大方面。外部動力：1）經(jīng)濟(jì)的力量；2）技術(shù)的進(jìn)步；3）社會和政治變革；4）就業(yè)人口的改變內(nèi)部動力:1）組織目標(biāo)的改變；2）管理條件的變化；3）組織發(fā)展階段的變化；4）組織成員社會心理及價值觀的改變；5）組織內(nèi)部的矛盾與沖突2、組織變革的類型有哪些分別是什么組織變革的類型有四種類型分別是：技術(shù)變革、產(chǎn)品與服務(wù)變革、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革以及人員與文化變革。技術(shù)變革：組織生產(chǎn)過程的變革，包括知識和技能，使組織更有競爭力。產(chǎn)品和服務(wù)變革：組織輸出產(chǎn)品和服務(wù)的變化。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革：組織管理領(lǐng)域的變革，包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策、薪酬體系、勞資關(guān)系、管理與控制系統(tǒng)、會計與預(yù)算系統(tǒng)等。人員與文化變革：指員工價值觀、態(tài)度、期望、信念、能力、行為的改變。3、組織變革的阻力有哪些如何克服阻力：個體阻力、組織阻力克服變革阻力的方法：教育和溝通、參與和融合、引導(dǎo)和支持、談判和協(xié)商、控制與合作、正面施壓。4、根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，組織變革有哪些方式量變式和質(zhì)變式，正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式，主動思變式和被動思變式，突變式和分段發(fā)展式，強(qiáng)制式、民主式和參與式，自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式。5、請對本章出現(xiàn)的幾種變革模式進(jìn)行簡單的評價；組織變革的系統(tǒng)模式：組織變革的階段模式：；組織變革的行動研究模式：行動研究對組織有兩點好處；6、什么是組織發(fā)展組織發(fā)展有哪些特點組織發(fā)展根據(jù)貝克哈德的定義是：是一種有計劃的變革，利用行為科學(xué)的知識，通過有計劃的干預(yù)使組織變得更為有效和健康。特點：1)組織反戰(zhàn)尋求人們主動參與的、自我指導(dǎo)的變革。2）組織發(fā)展是泛組織的變革動力。3）組織發(fā)展既強(qiáng)調(diào)解決即刻的問題，也關(guān)注組織的長期發(fā)展。4）組織發(fā)展比其他方法更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)收集、組織分析以及為解決問題而采取行動等方面的合作過程。5）組織發(fā)展既強(qiáng)調(diào)組織的有效性，又強(qiáng)調(diào)個人通過工作體驗來實現(xiàn)自我。7、什么是組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)請舉例說明。組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)是指：各種有組織的工作活動，以推動組織中有關(guān)成員或團(tuán)體從事一項和一整套工作任務(wù)，其目的的直接或間接地指向組織的改善。例如對用戶的敏感性訓(xùn)練、調(diào)研反饋、過程咨詢、群體間關(guān)系的開發(fā)、團(tuán)隊建設(shè)和方格訓(xùn)練等。8、什么是創(chuàng)新根據(jù)不同的劃分方式，可分為哪些基本類型創(chuàng)新就是把生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系，即“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，其目的是為了獲取潛在的利潤。根據(jù)不同的角度，可以將創(chuàng)新劃分為不同的類型：1）局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新。2）消極防御型創(chuàng)新與積極攻擊型創(chuàng)新。3）初建期的創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新。4）自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新9、激發(fā)組織創(chuàng)新的因素有哪些分別對其進(jìn)行介紹。激發(fā)創(chuàng)新的因素主要來自三個方面，分別是結(jié)構(gòu)因素、文化因素以及人力資源因素。結(jié)構(gòu)因素：1）有機(jī)式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面影響。2）擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石。3）部門間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。文化因素：1）接受模棱兩可。2）容忍不切實際。3）外部控制少。4）接受風(fēng)險。5）容忍沖突。6）注重結(jié)果甚于手段。7）強(qiáng)調(diào)開放性系統(tǒng)人力資源因素：1）對培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視。2）工作保障。3）創(chuàng)造性的人員10、德魯克提出的創(chuàng)新的原則包括哪些內(nèi)容請簡單對其加以評價。德魯克指出，核心的創(chuàng)新原則其中有幾個“做”，指必須要做到的事情；還有幾個“不能做的事”，指盡量避免做的事情；另外還包括三個基本的條件：（1）要做的事情。A、有目的、有系統(tǒng)的創(chuàng)新從分析機(jī)遇著手；B、創(chuàng)新既是概念的又是感知的；C、創(chuàng)新若要行之有效必須簡單而專一；D、有效的創(chuàng)新都是從不起眼處開始的；E、成功創(chuàng)新的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)地位。（2）不能做的事。A、首先就是不要太聰明；B、不要有過多花樣，不要分心，不要一次做過多事情；C、不要為未來進(jìn)行創(chuàng)新，為現(xiàn)在進(jìn)行創(chuàng)新。（3）三個條件。A、創(chuàng)新是工作；B、要想成功，創(chuàng)新者必須立足自己的長項；C、創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)與社會雙重作用的結(jié)果，對一般人來說它是行為的一種改變，或是一種程序的變化，即人們工作或生產(chǎn)的方式的變化。11、創(chuàng)新管理的過程包括哪幾個階段分別是什么創(chuàng)新管理的過程包括五大階段：創(chuàng)新管理包括信息收集和整理階段、創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段、提供資源階段、實施階段和學(xué)習(xí)再創(chuàng)新階段。信息收集和整理階段：檢索環(huán)境中的技術(shù)信息、市場信息、規(guī)章制度及其他信息；收集信息，并將干擾信息濾除；及時更新檢索信息，將信息轉(zhuǎn)化成與決策相關(guān)的資料。創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段：分析、選擇和計劃根據(jù)行動的可能性對信號進(jìn)行評價；與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)與核心知識庫能力相關(guān)聯(lián)；評估不同方案成本和利潤；選擇最優(yōu)的方案，同意和投入投資計劃提供資源階段：實現(xiàn)戰(zhàn)略決策的采購方案；通過研發(fā)活動實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)明；使用現(xiàn)在的研發(fā)成果；通過外包研發(fā)合同而獲得資源；許可證或購入；技術(shù)轉(zhuǎn)讓實施階段：發(fā)展到成熟、平行技術(shù)開發(fā)和相關(guān)市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)對應(yīng)外部客戶市場、工藝開發(fā)對應(yīng)內(nèi)部用戶市場，兩者都要求實現(xiàn)變革管理、投入市場或委托經(jīng)營、售后服務(wù)支持學(xué)習(xí)再創(chuàng)新：為下輪創(chuàng)新提供動力；創(chuàng)新失敗則吸取經(jīng)驗教訓(xùn)12、創(chuàng)新是否能夠被管理請說明理由。創(chuàng)新就是把生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系，即“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，其目的是為了獲取潛在的利潤。充分考慮結(jié)構(gòu)因素、文化因素以及人力資源因素這些因素，將激發(fā)創(chuàng)新。遵循創(chuàng)新原則，按照創(chuàng)新流程的五個階段：信息收集和整理階段、創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段、提供資源階段、實施階段和學(xué)習(xí)再創(chuàng)新階段實施管理。創(chuàng)新必然會有收獲。13、請思考組織變革、組織發(fā)展與創(chuàng)新之間的關(guān)系是什么組織發(fā)展是有計劃的變革，組織變革與組織創(chuàng)新都推動組織的發(fā)展；組織變革是采用一個新構(gòu)思和新行為，而組織創(chuàng)新則是組織采納一個對于行業(yè)、市場或環(huán)境來講全新的構(gòu)思或行為。第八章人力資源管理1、人力資源管理大概經(jīng)歷了哪幾個階段每個階段的特點是什么人力資源管理經(jīng)歷了三個不同階段：人事管理階段、人力資源管理階段以及戰(zhàn)略性人力資源管理階段。人事管理階段特點：人是工具，執(zhí)行戰(zhàn)略，參謀、行政性事務(wù)工作、被動工作模式，關(guān)注短期績效和部門績效。人力資源管理階段特點：人是資源，輔助決策、執(zhí)行戰(zhàn)略，直線職能、輔助決策、戰(zhàn)略執(zhí)行、行政事務(wù)、靈活工作模式，兼顧組織與部門、關(guān)注較長期績效戰(zhàn)略性人力資源階段：人是戰(zhàn)略資產(chǎn)，決策制定者、推動者、執(zhí)行者，直線職能、決策制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、主動工作，部門和組織績效一體化、關(guān)注長期績效、競爭優(yōu)勢導(dǎo)向2、請您談?wù)剬?zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型的理解。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型強(qiáng)調(diào)通過人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策及管理實踐達(dá)到能獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理活動實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性，強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)。將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，包括：企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)的使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略以及組織文化等變量。績效管理在人力資源管理中處于核心地位。3、人力資源戰(zhàn)略有哪些基本類型康奈爾大學(xué)的研究人力資源戰(zhàn)略可分為三種：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略。舒勒的研究將人力資源戰(zhàn)略劃分為三種類型：累計型、效用型、協(xié)助型。4、人力資源規(guī)劃包括哪些內(nèi)容其基本程序有哪些人力資源的總體規(guī)劃具體包括三方面的內(nèi)容，分別是人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。資源規(guī)劃程序一般包括三個步驟：人力資源供求預(yù)測與比較、人力資源規(guī)劃方案的制定和人力資源規(guī)劃的實施與效果評估。5、工作設(shè)計有哪些基本方式工作專門化、工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作特征模型6、簡述工作分析內(nèi)涵與過程。職位說明包括內(nèi)容工作分析也叫職位分析，指研究一個企業(yè)內(nèi)每一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任，對每一個職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載，并指明擔(dān)任這一職位工作的人員必須具備的知識和能力。工作分析的過程：工作分析是一個細(xì)致而全面的評價過程，他由準(zhǔn)備、調(diào)查、分析和完成四個階段構(gòu)成；職位說明包括職位標(biāo)識、職位概要、履行職責(zé)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、工作關(guān)系、使用設(shè)備、工作環(huán)境和工作條件、任職資格、其他信息。7、招募的渠道有哪些渠道：企業(yè)內(nèi)部招募包括主管推薦、布告招標(biāo)、利用技術(shù)檔案的信息；企業(yè)外部招募包括推薦招募、廣告招募、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、獵頭公司、校園招募、網(wǎng)絡(luò)招募。8、甄選有哪些主要方式甄選的方法主要有工作申請表與簡歷篩選、筆試、測評、工作樣本技術(shù)、評價中心技術(shù)、面試以及體檢等。9、培訓(xùn)與開發(fā)應(yīng)該由哪些步驟構(gòu)成其形式和方法有哪寫五個步驟：1）培訓(xùn)需求分析，確定培訓(xùn)的內(nèi)容。2）設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)。3）擬定培訓(xùn)計劃。4）實施培訓(xùn)活動5）總結(jié)評估及反饋形式方法：在職培訓(xùn)，包括學(xué)徒培訓(xùn)、輔導(dǎo)培訓(xùn)、實習(xí)培訓(xùn)和工作輪換脫產(chǎn)培訓(xùn),包括課堂講授、案例研究、角色扮演、情境模擬、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)以及自我學(xué)習(xí)指導(dǎo)、商業(yè)游戲、行為塑造、行動學(xué)習(xí)等很多方法。10、薪酬和報酬有和區(qū)別與聯(lián)系薪酬包括哪些形式薪酬是報酬體系的一部分，是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟(jì)收入，相當(dāng)于財務(wù)報酬部分。薪酬包括三種形式：基本薪酬、績效薪酬以及福利。11、薪酬管理要進(jìn)行哪些方面的重要決策主要包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬等級結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及薪酬管理政策五項重大決策。12、簡述績效的內(nèi)涵及基本特點績效指的員工在工作過程中所表現(xiàn)出來并且能夠評價的工作行為以及工作結(jié)果?；咎攸c：多因性、多維性、動態(tài)性。13、請闡述對戰(zhàn)略性績效管理模型的理解?？冃гu價有哪些方法績效管理不同于績效評價，它由三個目的、四個環(huán)節(jié)、五個決策構(gòu)成。是組織為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的而建立的一個完善系統(tǒng)，由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)形成一個閉合循環(huán)，評價什么、評價主體、評價方法、評價周期和評價結(jié)果的應(yīng)用這五個關(guān)鍵決策始終貫穿于四個環(huán)節(jié)之中，它們對績效管理的實施效果起著決定性的作用。績效評價的方法：比較法（排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法）；量表法（行為錨定法、圖尺度法、等級擇一法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法、綜合尺度量表法、行為對照表法、行為觀察量表法）；描述法（書面描述法、關(guān)鍵事件法）。14、請闡述平衡計分卡的構(gòu)成要素和主要特點。構(gòu)成要素：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長主要特點：績效評價系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、溝通工具、強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性、強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性。第九章個體行為的基礎(chǔ)1、哪些傳記特點能夠最好地預(yù)測生產(chǎn)率、流動率、缺勤率以及工作滿意度年齡、種族、性別、教育背景、婚姻狀況、宗教信仰、健康狀況和任職時間。2、什么是價值觀價值觀對人們的行為有什么影響價值觀是指超越具體情況，引導(dǎo)個體對行為與事件進(jìn)行選擇與評價，指向希望達(dá)到的狀態(tài)與行為的一些重要性程度不同的觀念與信仰。價值觀決定態(tài)度和行為的心理基礎(chǔ)。一般個體會根據(jù)自己的價值觀，對人或事件做出判斷，在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的行為。3、什么是大五模型其中哪一項對績效的影響最大大量頗具影響力的實證研究證實，有五項人格維度構(gòu)成了所有人格因素的基礎(chǔ)，并且包括了人格中大多數(shù)明顯的變異。這種人格理論模型被稱為大五模型。包括：外向性、宜人性、責(zé)任心、情緒的穩(wěn)定性和經(jīng)驗的開放性等。責(zé)任心對績效的影響最大。4、為了保證個體有恰當(dāng)?shù)哪芰τ行У貜氖陆o定的工作，管理者應(yīng)該做哪些工作一方面，我們可以對待特定工作進(jìn)行工作分析，確定他在能力上的要求；另一方面，我們需要了解個體的能力特征，發(fā)現(xiàn)他們的能力閃光點。在這些方面，可以利用人才測評的手段來完成。5、什么是情緒智力你是否認(rèn)為一名管理者的EQ比IQ更重要為什么情緒智力定義為：監(jiān)控自己以及他人的感受與情緒，辨別不同情緒并用這些信息來指導(dǎo)自己的思維與行動的能力。EQ比IQ更重要，因為高EQ的人，能夠認(rèn)識自己的情緒，從而可以很好地控制自己的情緒，實現(xiàn)自我激勵；同時也能敏感地察覺到別人的情緒，感受到他人的需要，從而順利地與他人互動，實現(xiàn)良好的人際關(guān)系管理，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊順利實現(xiàn)管理目標(biāo)。6、我們在判斷他人時，常常會走哪些捷徑請舉例你在生活中的事例加以說明。有：選擇性知覺、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、刻板印象等。例如說某個年代的人如何，就是一種刻板印象。7、人們在對事情進(jìn)行歸因時存在在哪些偏差請分別舉例說明。存在基本歸因錯誤、自我服務(wù)偏見。前者例如把主觀和客觀混淆，后者做出有利自己的結(jié)論。8、假設(shè)你有一個員工不認(rèn)真對待工作，并且影響了工作團(tuán)隊中的其他人，你應(yīng)該如何說服他改變這種態(tài)度呢首先對該員工進(jìn)行詳細(xì)的了解，找到他有這種態(tài)度的原因，是否存在公司或者自己做的不合理的地方；了解情況后，找該員工進(jìn)行談話，如果是公司以及自己有不對的地方先表明自己的錯誤；然后對其進(jìn)行講述他這種行為的危害度，以及對其他人和公司的影響。在以后的工作中時刻注意他，關(guān)注他的進(jìn)步，并給予鼓勵，樹立起責(zé)任心和上進(jìn)心。9、你同意“快樂的工人是高生產(chǎn)率的工人”的說法還是“高生產(chǎn)率的工人是快樂的工人”的說法，為什么早在20世紀(jì)初，有關(guān)學(xué)者提出“快樂的工人是高生產(chǎn)率的工人”的說法，然而大量研究并未證明工作滿意度可以提高員工的績效，反而有證據(jù)表明，在個體水平上，二者的反向關(guān)系更為準(zhǔn)確，即高生產(chǎn)率帶來了滿意度。也就是說，如果你的工作做得好，你會從內(nèi)心深處感覺良好。另外，假設(shè)組織獎勵生產(chǎn)率的話，那么較高的生產(chǎn)率會增加你被口頭表揚的次數(shù)、提高你的收入水平、增加晉升的可能性。反過來，這些收獲又會提高你對工作的滿意度。但最新研究表明，如果在組織水平而不是個體水平而言，擁有高滿意度的組織比那些低滿意度的組織員工更有效。因此，也許我們不能說“快樂的工人是高生產(chǎn)率的工人”，但可以肯定地說，快樂的組織是高產(chǎn)的組織。10、什么是組織承諾如何解釋當(dāng)前組織承諾下降的狀況組織承諾是個人對某一特定組織感情上的依附和參與該組織的相對程度。一般認(rèn)為包括：情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾。當(dāng)前組織承諾下降的狀況分析：1．企業(yè)管理忽視情感體驗成分，員工在工作實踐中體會不到組織的關(guān)心和厚待。管理者不能從員工的需要出發(fā)，悉心設(shè)計對員工的各項政策，營造適宜的工作環(huán)境，為員工能高度卷入并努力達(dá)成組織目標(biāo)創(chuàng)造條件。對員工的每一分付出，公司沒有及時給予積極的肯定，并通過公平的分配和晉升系統(tǒng)給予回報。2．未做好員工職業(yè)生涯管理，建立組織內(nèi)部職業(yè)生涯發(fā)展體系。不能為員工的發(fā)展提供更多的培訓(xùn)和晉升空間，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作遠(yuǎn)景，幫助員工進(jìn)行自我實現(xiàn)。3．信任管理出現(xiàn)問題：管理者不能通過誠實與公開的溝通，與員工建立相互信賴的關(guān)系，給予員工歸屬感。消除雇傭不穩(wěn)定因素對組織承諾的消極影響。第10章激勵理論及其應(yīng)用1．什么是激勵激勵的過程是怎樣的激勵(motivation)：是管理者提高員工積極工作的動機(jī)水平的過程，而動機(jī)是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，當(dāng)然這種努力也能滿足個體的某些需要。激勵的過程：未滿足的需要->緊張->驅(qū)力->尋求行為->需要滿足->緊張解除2．請比較需要層次理論和ERG理論的異同。ERG理論是美國心理學(xué)家阿爾德弗在馬斯洛理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，他們都認(rèn)為個體需要是必要的，但馬斯洛的需要層次理論劃分為生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)五種需要。而ERG理論則分為三種：存在的需要（existenceneeds）、關(guān)系的需要（relatedneeds）、成長的需要（growthneeds）。兩者都認(rèn)為沒有滿足的需要回占據(jù)主導(dǎo)地位。但是ERG理論又有些不同：1）各種需要同時具有激勵作用，三種需要沒有明顯界限和層次順序。2）同一時期，人可以接受一種或多種需要，也可以接受一級或多級需要的作用。3）當(dāng)較高需要不能得到滿足時，較低層次的需要欲望會加強(qiáng)，即“挫折——退化”原則。4）某種需要得到滿足后，不一定減弱，還有可能增強(qiáng)。3．請闡述雙因素理論的內(nèi)容，并分析這個理論對管理實踐的意義。保健因素（發(fā)生在工作環(huán)境中的因素）——不會提高激勵水平。包括：上級領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系、工資、工作條件、地位、公司政策、工作安全、與上級的關(guān)系等。激勵因素（與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)的因素）——可能提高激勵水平。是指工作的責(zé)任感、成就、工作本身、被別人尊重、成長的機(jī)會以及專業(yè)發(fā)展。盡管雙因素理論上讓人們覺得過于簡單，對它也存在著不少的批評，但赫茨伯格的觀點依然得到了廣泛的認(rèn)同。它啟示管理者，滿足不同需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的，物質(zhì)需要的滿足是必需的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但即使獲得滿足，它的作用也有限，要改善工作效率，管理者不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要關(guān)心工作性質(zhì)，量才使用，是工作本身具有挑戰(zhàn)性和內(nèi)在獎賞性，這樣，員工就能通過完成工作，體會成長和發(fā)展的良好感覺。因此，根據(jù)赫茨伯格的理論，管理者應(yīng)該盡量使工作豐富化，提高員工的滿意度。4．請闡述公平理論的有關(guān)內(nèi)容，并分析公平理論對管理實踐的意義。內(nèi)容：員工做出一定努力后就期望能得到相應(yīng)的回報，當(dāng)員工做出的努力并獲得回報以后，他不僅關(guān)心其所得的絕對量，而且關(guān)心所得的相對量，因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲得的回報是否合理，比較的結(jié)果將直接影響他日后工作的積極性，如果他覺得報酬合理是公平的，就會繼續(xù)努力，否則他就會產(chǎn)生不公平感，而不公平感會給員工帶來緊張情緒。另外，無論員工經(jīng)歷的是正面的不公平感還是負(fù)面的不公平感，員工都會盡量設(shè)法減少這種緊張。公平感的分類：分配公平感vs.程序公平感。絕對公平感vs.相對公平感意義：它啟示我們繼續(xù)研究員工的激勵問題。首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次激勵時應(yīng)力求公平，是公平等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。最后，在激勵過程中應(yīng)注意對員工公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀——一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。5．請闡述麥克利蘭的需要理論，以及高成就需要者具備的特點。影響人們行為的三個重要的需要是：成就需要（needforachievement）、權(quán)力需要（needforpower）、關(guān)系需要（needforaffiliation）。高成就需要者具備的特點：尋求能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；希望得到有關(guān)工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步；喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。他們事業(yè)心強(qiáng)，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險，比較實際，大多是進(jìn)取的現(xiàn)實主義者。6．強(qiáng)化理論的基本內(nèi)容及原則是什么強(qiáng)化理論指的是一種行為的肯定或否定的后果（獎勵或懲罰），這種后果至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。包括：正強(qiáng)化、懲罰、負(fù)強(qiáng)化（規(guī)避）和忽視。原則：1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。2）依照強(qiáng)化對象的不同而采取不同的強(qiáng)化措施。3）分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。4）及時反饋。5）正面強(qiáng)化（正負(fù)強(qiáng)化）比負(fù)面強(qiáng)化（懲罰和忽視）更有效。7．期望理論的基本內(nèi)容是什么基本內(nèi)容：人之所以愿意從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要，所以人們采取某項行動的動力或激勵水平取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果的可能性的估計。M=V×E，M——激勵力（motivationalforce）V——目標(biāo)效價（valence）E——期望（expectancy）評價：肯定←→批評8．闡述目標(biāo)設(shè)置理論的基本內(nèi)容，并分析什么樣的目標(biāo)最具有激勵作用答：認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標(biāo)。1）明確度很高的目標(biāo)2）員工承諾感高，自我效能高，滿意度高3）組織的反饋機(jī)制9．請比較本章所列舉的幾種激勵理論。答：激勵理論包括兩種類型，內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。前者強(qiáng)調(diào)員工個人心理需要是決定員工行為的重要因素，包括：X理論和Y理論，需要層次理論，ERG理論，雙因素理論，需要理論。后者強(qiáng)調(diào)員工的行為是如何適應(yīng)外界環(huán)境的變化，包括：公平理論，期望理論，強(qiáng)化理論，目標(biāo)設(shè)置理論。第11章群體和團(tuán)隊的建設(shè)1．什么是正式群體和非正式群體，它們是如何區(qū)分的正式群體是指由組織設(shè)立的，有著明確分工和具體工作任務(wù)的群體。非正式群體是指為了滿足某些心理需求而自發(fā)形成的群體，因此它的發(fā)展和形成是偶然隨機(jī)的。非正式群體可能在組織中起著積極的作用，也可能起著消極的作用。從結(jié)構(gòu)來源、管理維度、結(jié)構(gòu)特征、確定結(jié)構(gòu)因素、目標(biāo)、影響因素、影響類型、運作方向、控制機(jī)制、溝通渠道等方面加以區(qū)分。2．群體形成的階段有哪幾個五階段模型：形成（forming）、震蕩（storming）、規(guī)范（norming）、執(zhí)行（performing）、解體（adjourning）3．群體的凝聚力和生產(chǎn)率之間的關(guān)系是什么群體凝聚力與群體生產(chǎn)率之間的關(guān)系比較復(fù)雜：如果群體目標(biāo)和組織目標(biāo)是一致的，那么群體凝聚力越高，組織的生產(chǎn)率越高；群體凝聚力較低，組織的生產(chǎn)率保持其正常水平。如果群體目標(biāo)和組織目標(biāo)不一致，那么群體凝聚力越高，組織的生產(chǎn)率越低。凝聚力較低的群體，組織的生產(chǎn)率基本不受影響。4．群體動力的作用因素有哪些包括群體成員的資源、群體結(jié)構(gòu)和施加于群體的外界條件等。5．什么是群體思維什么是群體偏移怎樣才能避免群體思維群體思維即由于從眾壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點做不出客觀的評價。群體偏移即在討論可選擇的方案、進(jìn)行決策的過程中，群體成員傾向于夸大自己最初的觀點和立場。避免群體思維的方式：1）群體領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該用批評的方式來評估所看到的一切，并且把質(zhì)疑和公開討論放在非常重要的地位。2）在開始討論的時候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對公開質(zhì)疑和批評予以支持，而且盡可能避免對可能的結(jié)果表現(xiàn)其偏好性，同時鼓勵成員提出建議，全面評估所有信息。3）采取一切可能的公開討論或者會議的方式來尋求成員們對方案的多方意見。4）不要沖動性地尋找解決問題的方案。5）當(dāng)意見成熟時，把群體分為小組，讓每一個小組評估方案的可行性和有效性，并讓主要的小組來負(fù)責(zé)修訂。6．比較不同類型的工作團(tuán)隊，并分析在所有的工作團(tuán)隊中，哪一種工作團(tuán)隊的效能最高包括：工作團(tuán)隊（職能式團(tuán)隊、問題解決團(tuán)隊、跨職能團(tuán)隊）、管理團(tuán)隊、自我管理團(tuán)隊、關(guān)系團(tuán)隊虛擬團(tuán)隊。根據(jù)高效能團(tuán)隊的特征應(yīng)該是問題解決團(tuán)隊的效能最高。7．高效能團(tuán)隊有什么特征如何建設(shè)和管理高效能團(tuán)隊特征：a）清晰和開放的目標(biāo)、b）相關(guān)的工作技能、c）相互信任、d）一致的承諾、e）良好的；如何建設(shè)和管理：1）保持最佳規(guī)模、2）正確選拔成；第12章領(lǐng)導(dǎo)；如何建設(shè)和管理：1）保持最佳規(guī)模、2）正確選拔成員、3）分配角色以及增強(qiáng)多樣性4）澄清目標(biāo)5）適當(dāng)?shù)目冃гu估和獎勵方式6）鼓勵參與決策7）提供支持8）激發(fā)士氣9）培養(yǎng)相互信任的精神10）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)11）承認(rèn)與回報重大貢獻(xiàn)第12章領(lǐng)導(dǎo)1.什么是領(lǐng)導(dǎo)核心要素是什么答：某一個體（團(tuán)體）對組織中的個體、群體及整個組織施加影響，使其實現(xiàn)共同目標(biāo)的過程。核心要素：1）領(lǐng)導(dǎo)是一個過程，而不是存在于領(lǐng)導(dǎo)身上的一種特點或性格，領(lǐng)導(dǎo)活動發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的互動過程中。2）領(lǐng)導(dǎo)能產(chǎn)生影響力。3）領(lǐng)導(dǎo)過程存在于群體環(huán)境中，單個人不能形成領(lǐng)導(dǎo)。4）領(lǐng)導(dǎo)活動是在一定的組織結(jié)構(gòu)中展開的，組織的存在是領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生作用的北京。5）領(lǐng)導(dǎo)活動的目的是為了實現(xiàn)某一特定的組織目標(biāo)。2．闡述領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的關(guān)系。答：領(lǐng)導(dǎo)與管理之間存在著大量的交叉和重疊。當(dāng)管理者致力于影響和帶領(lǐng)某個團(tuán)隊達(dá)成一個目標(biāo)的時候，他就涉足了領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域；同理，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者從事計劃、組織、人事和控制等工作時，他正是在履行管理的職能。管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別在以下幾個方面1）議程制定方面的不同。2）人員配備方面的不同。3）計劃執(zhí)行方面的不同4）功能的不同。3.請對領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行簡單概述。答：19世紀(jì)末領(lǐng)導(dǎo)理論伴隨管理理論產(chǎn)生而產(chǎn)生，20世紀(jì)20年代產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)。1927-1932年，美國哈弗大學(xué)管理學(xué)研究者梅奧領(lǐng)導(dǎo)的霍桑實驗研究的人際關(guān)系主要是領(lǐng)導(dǎo)和下屬、領(lǐng)導(dǎo)和群體的關(guān)系，該研究被認(rèn)為對于領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)研究具有開創(chuàng)性意義?！邦I(lǐng)導(dǎo)是天生的”這種信念在19世紀(jì)末至20世紀(jì)上半葉占主導(dǎo)地位。在行為科學(xué)研究方法的影響下，20世紀(jì)40年代逐漸將關(guān)注點從對領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)特征的研究，轉(zhuǎn)移到對其行為的研究上來。20世紀(jì)60年代，研究人員將情境因素應(yīng)用到領(lǐng)導(dǎo)研究中，從而產(chǎn)生了研究特定環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)有效性之間的關(guān)系的權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展至今，又產(chǎn)生了很多新的理論，如變革型領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)等等。4.什么是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究為我們提供了有關(guān)特質(zhì)的哪些信息答：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別于非領(lǐng)導(dǎo)者的個人特點，包括體形、外貌、年齡、性別、人格特點、價值觀及社會交往等。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究為提取了六項比較重要的特質(zhì)，分別是：領(lǐng)導(dǎo)愿望、洞察力、自信、誠