平衡計分卡與績效管理綜述

建立部門建立部門/組別平衡計分卡指南編者區(qū)明標(biāo)企業(yè)培訓(xùn)部總經(jīng)理鄧經(jīng)緯企業(yè)培訓(xùn)部顧問朱浩雲(yún) 企業(yè)培訓(xùn)部助理顧問香港生產(chǎn)力促進局2003年10月27日目錄章內(nèi)容1引言背景和目的的本培訓(xùn)計劃劃的範(fàn)圍圍2何謂績效管管理2.1績績效管理理2.2績績效管理理架構(gòu)3平衡計分卡卡績效管管理3.1甚甚麼是平平衡計分分卡3.2平平衡計分分卡作為為策略性性績效量量度及管管理制度度的好處處3.3平平衡計分分卡的四四個觀點點3.3.11財務(wù)務(wù)觀點3.3.22客觀點3.3.33內(nèi)部部業(yè)務(wù)流流程觀點點3.3.44學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)展展觀點4建立部門//組別別平衡計計分卡的的過程4.1步驟11:檢視視公司的的抱負、使使命、信信念及策策略方向向4.2步驟22:檢視視公司平平衡計分分卡4.3步驟33:制訂訂部門//組別別的年度度目標(biāo)4.4步步驟44:制制訂部門門/組組別的主主要績效效指標(biāo)4.5步步驟55:制制訂每一一項主要要績效指指標(biāo)的量量化基準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)4.6步驟驟6::制訂訂每一項項主要績績效指標(biāo)標(biāo)的定義義4.7步驟驟7::找出出數(shù)據(jù)的的備用狀狀況4.8步驟驟8::制訂訂評分制制度4.9步步驟9::制訂訂行動計計劃附錄:在制訂和推推行平衡衡計分卡卡時可能能出現(xiàn)的的問題自我評核你你的平衡衡計分卡卡一般的提問問工作流程有待進行有待進行有待進行有待進行有待進行步驟9:制訂行動計劃步驟8: 制訂評分制度步驟7:找出數(shù)據(jù)的備用狀況步驟6: 制訂每一項績效指標(biāo)的定義步驟5:制訂每一項績效指標(biāo)的量化基準(zhǔn)目標(biāo)有待進行步驟有待進行有待進行有待進行有待進行有待進行步驟9:制訂行動計劃步驟8: 制訂評分制度步驟7:找出數(shù)據(jù)的備用狀況步驟6: 制訂每一項績效指標(biāo)的定義步驟5:制訂每一項績效指標(biāo)的量化基準(zhǔn)目標(biāo)有待進行步驟4: 制訂部門/組別的績效指標(biāo)有待進行有待進行有待進行步驟3: 制訂部門/組別的年度目標(biāo)步驟1: 檢視公司的抱負、使命、信念及策略方向步驟2: 檢視公司平衡計分卡狀況背景和目的的公司本著「「建立價價值和信信任」的的管理宗宗旨，引引進平衡衡計分卡卡制度，在在達成公公司的抱抱負、使使命、信信念及策策略方向向的過程程中加強強績效管管理。這種新新的績效效管理制制度為高高層及中中層管理理人員而而設(shè)，將將他們在在達成平平衡計分分卡目標(biāo)標(biāo)方面所所取得的的成績，與與公司的的獎酬制制度掛鉤鉤。1.2本培訓(xùn)訓(xùn)計劃的的範(fàn)圍公司委託香香港生產(chǎn)產(chǎn)力促進進局，協(xié)協(xié)助在部部門/組別層層次建建立及實實施平衡衡計分卡卡制度。推行平平衡計分分卡，可可以讓公公司專注注於對客客、員工和和有關(guān)人人士均息息息相關(guān)關(guān)的「少少數(shù)重要要的」主主要績效效指標(biāo)，藉藉此更加加成功管管理而取取得更佳佳的成績績。經(jīng)驗證證明，有有效處理理主要績績效指標(biāo)標(biāo)的機構(gòu)構(gòu)，業(yè)績績優(yōu)於其其業(yè)務(wù)對對手。在部門/組別層層次，職職能部門門/組組別會採採用各自自按公司司平衡計計分卡制制訂的部部門/組別平平衡計分分卡。部門//組別別平衡計計分卡包包括部門門/組組別職能能的成績績量度指指標(biāo)和量量化基準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)。為了幫助所所有員工工透徹瞭瞭解平衡衡計分卡卡制度，本本實用指指南會按按部就班班地引導(dǎo)導(dǎo)你：瞭解甚麼是是績效量量度及管管理制度度瞭解平衡計計分卡的的作用和和為甚麼麼需要平平衡計分分卡根據(jù)平衡計計分卡的的四個觀觀點制訂訂主要績績效指標(biāo)標(biāo)找出數(shù)據(jù)的的備用狀狀況建立評分制制度制訂行動計計劃和設(shè)設(shè)定重要要日期，以以收集、分析和和報告數(shù)數(shù)據(jù)。何謂績效管管理2.1績效管管理績效管理是是令到機機構(gòu)、小組和和個人取取得卓越越成績的的途徑，方方法是在在擬定的的目標(biāo)、目的和和標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)構(gòu)成的協(xié)協(xié)定架構(gòu)構(gòu)之內(nèi)理理解和管管理績效效。因此，績績效管理理是一套套有系統(tǒng)統(tǒng)的管理理員工方方法，透透過採用用績效目目標(biāo)，量量度績效效，回饋饋和嘉許許來激勵勵員工，令令他們發(fā)發(fā)揮最大大潛能。平衡計分卡卡為管理理人員提提供所需需的工具具，讓他他們?nèi)〉玫贸煽?。它為策略略性績效效量度及及管理制制度提供供一個架架構(gòu)，以以量度全全公司、部門//組別別及員工工個人的的績效。2.2績效管管理架構(gòu)構(gòu)抱負、使命、信念抱負、使命、信念策略方向策略方向公司年度目標(biāo)公司年度目標(biāo)績效評核績效檢討績效培訓(xùn)績效管理周期績效策劃績效評核績效檢討績效培訓(xùn)績效管理周期績效策劃部門部門/組別目標(biāo)個人目標(biāo)3.平平衡計分分卡績效效管理個人目標(biāo)3.1甚麼是是平衡計計分卡成功的機構(gòu)構(gòu)會採用用有條理理的方法法來實踐踐其策略略性方向向，向員員工傳達達機構(gòu)的的期望，並並量度協(xié)協(xié)定目標(biāo)標(biāo)的達成成進度。平衡計計分卡的的創(chuàng)新理理念和原原則首先先於一九九九六年年由哈佛佛大學(xué)商商學(xué)院的的S..教授及及.的P..博士士在其合合著的-一一書中提提出。平衡計分卡卡是一種種概念架架構(gòu)，將機構(gòu)構(gòu)的策略略性目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為財務(wù)、客、內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程，以及及學(xué)習(xí)和和發(fā)展等等四個方方面的主主要績效效指標(biāo)。這些指指標(biāo)之中中有些用用以量度度機構(gòu)在在達成其其抱負、使使命、信信念及策策略方向向方面的的進度，有有些則是是量度令令到機構(gòu)構(gòu)成功的的長期驅(qū)驅(qū)動因素素。透過平平衡計分分卡，機機構(gòu)可以以監(jiān)察目目前的績績效（包包括財務(wù)務(wù)、客滿意度度和業(yè)務(wù)務(wù)流程的的成效），以以及其於於改善流流程，激激勵和培培訓(xùn)員工工及加強強信息系系統(tǒng)方面面的工作作（即機機構(gòu)的學(xué)學(xué)習(xí)和改改善能力力）。3.2平衡計計分卡作作為策略略性績效效量度及及管理制制度的好好處確保機構(gòu)的的策略可可以清晰晰地向所所有員工工傳達提供一個共共同的架架構(gòu)來進進行策略略性規(guī)劃劃透過量度策策略性計計劃的成成績來提提供重要要的資料料令管理層注注意業(yè)務(wù)務(wù)流程和和主要績績效指標(biāo)標(biāo)之間的的因果關(guān)關(guān)係提高非財務(wù)務(wù)量度指指標(biāo)的重重要性灌輸員工一一種爭取取卓越績績效的文文化，為為客、員工和和股東創(chuàng)創(chuàng)造價值值提供業(yè)績方方面的量量度指標(biāo)標(biāo)和回饋饋信息與獎酬制度度掛鉤以以達到激激勵員工工的作用用將機構(gòu)目標(biāo)標(biāo)下達至至較低的的層級，讓讓員工採採取行動動和改善善3.3平衡計計分卡的的四個觀觀點平衡計分卡卡根據(jù)財財務(wù)、客、內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程，以及及學(xué)習(xí)和和發(fā)展等四個個均衡的的觀點來來量度機機構(gòu)的績績效。平衡計計分卡令令公司能能夠監(jiān)察察財務(wù)業(yè)業(yè)績，同同時又能能監(jiān)察未未來發(fā)展展所需的的能力及及無形資資產(chǎn)的增增進和獲獲取進度度。3.3.11財財務(wù)觀點點這個觀點反反映公司司在其他他幾個觀觀點方面面的策略略性決定定的成果果，同時時確立一一些長期期目標(biāo)。財務(wù)觀觀點關(guān)注注的是公公司怎樣樣定位，令令到股東東認為這這是一項項具吸引引力的投投資。3.3.22客客觀點這個觀點列列出怎樣樣為客創(chuàng)造價價值，怎怎樣滿足足客對這種種價值的的需求，以以及為甚甚麼客會願意意購買這這種價值值。因此，公公司的內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程和和發(fā)展工工作應(yīng)該該以這個個觀點作作為指引引。3.3.33內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程觀觀點這個觀點集集中注意意令到公公司賺錢錢和客滿意的的內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流程程。要達到到公司的的目標(biāo)和和客的期望望，公司司須要找找出要在在甚麼主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程表表現(xiàn)出色色，然後後監(jiān)察這這些流程程，以確確保成績績理想。3.3.44學(xué)學(xué)習(xí)和發(fā)發(fā)展觀點點學(xué)習(xí)和發(fā)展展觀點令令公司能能夠確保保自己可可以長期期不斷更更新，這這是公司司長遠生生存的先先決條件件。根據(jù)這這個觀點點，公司司不但應(yīng)應(yīng)該考慮慮須要怎怎樣保持持和發(fā)展展知識和和技能，以以瞭解和和滿足客客的需要要；還要要顧及怎怎樣維持持目前為為客創(chuàng)造價價值的業(yè)業(yè)務(wù)流程程的效率率和生產(chǎn)產(chǎn)力。4.建立部部門/組別平平衡計分分卡的過過程這一章會提提供按部部就班的的指引，讓讓你根據(jù)據(jù)前述的的四個觀觀點來建建立部門門/組組別平衡衡計分卡卡，並確確保有關(guān)關(guān)的績效效量度指指標(biāo)配合合公司的的整體管管理模式式。以下會會有例子子闡明怎怎樣訂立立有效的的目標(biāo)和和可以量量化的主主要績效效指標(biāo)。4.1步驟11:檢視視公司的的抱負、使使命、信信念及策策略方向向部門/組組別平衡衡計分卡卡應(yīng)該與與公司的的抱負、使使命、信信念及策策略方向向配合。因此，部部門/組別的的管理人人員在制制訂部門門/組組別平衡衡計分卡卡時，需需要檢視視引導(dǎo)公公司達致致理想狀狀況的抱抱負、使使命、信信念及策策略方向向。4.2步步驟22:檢視視公司平平衡計分分卡4.3步驟3:制制訂部門門/組組別的年年度目標(biāo)標(biāo)部門/組組別的目目標(biāo)應(yīng)該該與公司司的目標(biāo)標(biāo)配合，而而且必須須：說明可以令令到部門門/組組別取得得理想成成績的工工作以具體而非非抽象的的措詞來來界定其其定義採用具有積積極含義義的動詞詞（例如如「改善善」等）來來表達行行動與這些目標(biāo)標(biāo)的對象象管理人人員的職職責(zé)範(fàn)圍圍有關(guān)數(shù)量有限（五五至七項項）。部門/組組別有甚甚麼年度度目標(biāo)？？財務(wù)客內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程學(xué)習(xí)與發(fā)展展4.4步驟驟4:制訂訂部門//組別別的主要要績效指指標(biāo)主要績效指指標(biāo)最好好以分數(shù)數(shù)或百分分比顯示示，這樣樣較採用用絕對數(shù)數(shù)值提供供更多有有用的資資料。主要績績效指標(biāo)標(biāo)應(yīng)該精精簡、易明和和全面，實實際上可可以量度度，而且且應(yīng)該設(shè)設(shè)定報告告的周期期，例如如每月、每季或或每年。訂立主要要績效指指標(biāo)時，必必須確保保它們與與公司的的抱負、使使命、信信念、策策略性方方向及公公司年度度目標(biāo)直直接掛鉤鉤。以下舉例的的是平衡衡計分卡卡每一個個觀點的的主要績績效指標(biāo)標(biāo)，只供供參考，因因為主要要績效指指標(biāo)應(yīng)該該經(jīng)常反反映有關(guān)關(guān)公司的的某項策策略。例子：平衡衡計分卡卡四個觀觀點的主主要績效效指標(biāo)財務(wù)觀點客觀點總資產(chǎn)(($)總資產(chǎn)/員員工數(shù)目目($$)收入/總資資產(chǎn)((%)來自新產(chǎn)品品或業(yè)務(wù)務(wù)的收入入($$)收入/員工工數(shù)目($))盈利/總資資產(chǎn)((%)來自新產(chǎn)品品或業(yè)務(wù)務(wù)的盈利利($$)盈利/員工工數(shù)目($))市值($$)資產(chǎn)淨(jìng)值回回報率(%))增值/員工工數(shù)目(($)總資產(chǎn)回報報率((%)使用資本回回報率(%))利潤率((%)盈利貢獻//收入；；或盈利利貢獻率率(%%)盈利貢獻//員工數(shù)數(shù)目(($)現(xiàn)金流量($))股東股本//總資產(chǎn)產(chǎn)；或償償付能力力(%))投資回報率率(%%)營運成本減減幅(($)營業(yè)額增長長(%%)客數(shù)目(數(shù)目目)市場佔有率率(%%)年度營業(yè)額額/客數(shù)目($))流失的客(數(shù)目目或%))投放於客戶戶關(guān)係的的平均時時間((數(shù)目)客數(shù)目//員工數(shù)數(shù)目((數(shù)目或或%))完成的合約約/現(xiàn)有的的合約(%))客滿意度度指數(shù)(%))客忠誠度度指數(shù)(%))成本/客數(shù)目(($)往訪客的的次數(shù)(數(shù)目目)投訴/讚賞賞宗數(shù)(數(shù)目目)市場推廣開開支(($)品牌形象指指數(shù)((%)與客保持持關(guān)係的的平均時時間((數(shù)目)客平均營營業(yè)額($))客到訪的的次數(shù)(數(shù)目目)從接觸客至交易易的平均均時間(數(shù)目目)服務(wù)開支//客數(shù)目/年($$)取得的新客客數(shù)目((數(shù)目)每名客的的平均消消費(($)內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程觀點點學(xué)習(xí)和發(fā)展展觀點行政開支//總收入入(%%)處理付款所所需的時時間((數(shù)目)準(zhǔn)時付運(%))從設(shè)計至生生產(chǎn)成品品所需的的平均時時間((數(shù)目)產(chǎn)品開發(fā)所所需的時時間((數(shù)目)收到訂單至至付運所所需的時時間((數(shù)目)供應(yīng)商供貨貨所需的的時間(數(shù)目目)生產(chǎn)所需的的時間(數(shù)目目)決策所需的的平均時時間((數(shù)目)存貨周轉(zhuǎn)量量(數(shù)目目)生產(chǎn)力增幅幅(%%)資訊科技能能力((數(shù)目)資訊科技能能力/員工數(shù)數(shù)目((數(shù)目)資訊科技物物品存量量的變化化(%%或$))資訊科技開開支/行政開開支((%)生產(chǎn)時排放放至環(huán)境境的廢氣氣/廢物物量((數(shù)目)使用產(chǎn)品造造成的環(huán)環(huán)境影響響宗數(shù)(數(shù)目目)行政失誤的的費用//管理收收入(%%)無誤存檔的的合約數(shù)數(shù)目((數(shù)目)行政開支//員工數(shù)數(shù)目(($)周期時間減減幅(%%)投標(biāo)成效(%))外判管理($))品質(zhì)改善小小組((數(shù)目)研究開發(fā)開開支(($)研究開發(fā)開開支/總開支支(%%)資訊科技開開發(fā)開支支/資訊科科技開支支(%%)時數(shù)，研究究開發(fā)((%)研究開發(fā)資資源/總資源源(%))培訓(xùn)投資//營業(yè)額額(%%)研究方面的的投資($))新產(chǎn)品支援援及培訓(xùn)訓(xùn)方面的的投資($))開拓新市場場方面的的投資($))與客直接接溝通次次數(shù)/年(數(shù)目)有待批核的的專利權(quán)權(quán)(數(shù)目目)公司專利權(quán)權(quán)已持的的平均年年期((數(shù)目)改善建議//員工數(shù)數(shù)目((數(shù)目)技能發(fā)展方方面的開開支/員工數(shù)數(shù)目(($)員工滿意度度指數(shù)(%))市場推廣開開支/客數(shù)目(($)員工意見(授權(quán)權(quán)指數(shù)))(數(shù)數(shù)目)X歲以下的的員工百百分比(%))與產(chǎn)品無關(guān)關(guān)的開支支/客數(shù)目/年($$)新產(chǎn)品(存存在少於於X年)佔公公司所有有貨種的的比率(%))現(xiàn)有技能水水平與所所需技能能水平相相比各項主要績績效指標(biāo)標(biāo)之間的的因果關(guān)關(guān)係均衡各方面面的關(guān)注注事項和和主要績績效指標(biāo)標(biāo)，是設(shè)設(shè)計平衡衡計分卡卡時的一一個重點點。很多時時候，有有關(guān)人員員都會希希望就各各種因素素的相互互關(guān)係和和優(yōu)先次次序達成成共識：：提高員工使使用電腦腦的能力力的迫切切程度如如何？客戶服務(wù)對對於客再度光光顧的次次數(shù)影響響有多大大？長遠而言，致致力改善善業(yè)務(wù)流流程是否否會比削削價帶來來更多盈盈利？因此，你自自然會想想到嘗試試建立一一個模型型，以顯顯示自己己的平衡衡計分卡卡的各項項主要績績效指標(biāo)標(biāo)之間的的相互關(guān)關(guān)係。舉例而言，使用資本回報率可能是平衡計分卡的財務(wù)觀點的一項主要績效指標(biāo)，而這項指標(biāo)的驅(qū)動因素可能是現(xiàn)有的客十分忠誠，因而再度光顧，而消費亦更多。因此，客忠誠度可以包括在平衡計分卡的客觀點的主要績效指標(biāo)之列。繼而分析客的喜好之後，可能反映出客十分欣賞公司能夠按訂單準(zhǔn)時付運，預(yù)料客會因此而更為忠誠，因此準(zhǔn)時付運可以成為客觀點的另一項主要績效指標(biāo)。要在準(zhǔn)時付運方面做得更好，公司可能需要縮短營運流程的周期時間和提高內(nèi)部流程的素質(zhì)，而這兩項因素可以是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程觀點的主要績效指標(biāo)。要達到內(nèi)部業(yè)務(wù)流程觀點的主要績效指標(biāo)，公司可能需要培訓(xùn)和改善有關(guān)員工的技能，因此員工技能可以成為學(xué)習(xí)和發(fā)展觀點的一項主要績效指標(biāo)。使用資本回報率財務(wù)使用資本回報率財務(wù)客客忠誠度準(zhǔn)時付運流程的周期時間員工技能流程的素質(zhì)學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程客準(zhǔn)時付運流程的周期時間員工技能流程的素質(zhì)學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程客4.5步驟驟5::制訂訂每一項項主要績績效指標(biāo)標(biāo)的量化化基準(zhǔn)目目標(biāo)訂立有效量量化基準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)的的一般指指引必須為所用用的每一一項主要要績效指指標(biāo)訂立立量化基基準(zhǔn)目標(biāo)標(biāo)。量化基準(zhǔn)目目標(biāo)應(yīng)該該是現(xiàn)實實和實際際可以達達到的。量化基準(zhǔn)目目標(biāo)應(yīng)該該設(shè)訂一一個可以以接受的的幅度。若成績績在幅度度以外，就就應(yīng)採取取矯正行行動。應(yīng)該與負責(zé)責(zé)有關(guān)的的主要績績效指標(biāo)標(biāo)成績的的管理人人員一起起訂立量量化基準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)，這這樣可以以為量化化基準(zhǔn)目目標(biāo)在部部門/組別內(nèi)內(nèi)取得更更大的支支援。量度和目標(biāo)標(biāo)表格觀點部門/組組別目標(biāo)標(biāo)主要績效指指標(biāo)量化基準(zhǔn)目目標(biāo)行動計劃財務(wù)客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與發(fā)展展4.6步驟驟6::制訂訂每一項項主要績績效指標(biāo)標(biāo)的定義義訂立主要績績效指標(biāo)標(biāo)之後，你你需要為為每一項項指標(biāo)下下定義，讓讓員工能能夠完全全明白它它們所指指的是甚甚麼。這是管管理層應(yīng)應(yīng)做的一一個極為為重要的的步驟，旨旨在避免免於闡釋釋這些指指標(biāo)時出出現(xiàn)任何何混淆。例子：主要績效指指標(biāo)定義營運收入總總額-全年累計收收入總額額差距$$(包包括來自自內(nèi)部的的收入))-預(yù)測:全年累累計收入入總額差差距$$-全年累計收收入總額額差距%%-預(yù)測:全年累累計收入入總額差差距%%收入差距$==全年年累計((實際收收入總額額–預(yù)算算收入總總額)收入差距%%=全年累累計(實際收收入總額額–預(yù)算算收入總總額)÷預(yù)算收收入總額額客滿意度度/保留率率-整體滿意度度(過去去3個月的的平均分分數(shù))-本月的保留留率保留率=(來來自舊客客的新外外間項目目/生意價價值÷本月的的新外間間項目//生意總總值)(註:舊舊客的定義義是在過過去122個月曾曾使用部部門/組別服服務(wù)3次或以以上的客客，而每每次的服服務(wù)價值值最少為為$5,,0000)-領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)指指數(shù)((本月平均均分數(shù)))員工滿意度度/保留率率-本月每100名員工工的員工工培訓(xùn)時時數(shù)-每10名員員工全年年累計參參與職員員康樂會會活動的的時數(shù)-機構(gòu)/部門門/組組別活動動(本月月出席率率)-本月員工流流動率創(chuàng)意-本月應(yīng)用研研究開發(fā)發(fā)分數(shù)(應(yīng)用研究究開發(fā)分分數(shù)的的計算::詳釋釋請參閱閱應(yīng)用研研究開發(fā)發(fā)委員會會主席在在11//05//01發(fā)發(fā)出的備備忘錄「「強化應(yīng)應(yīng)用研究究開發(fā)計計劃－修修訂版」」)-每10名員員工遞交交的創(chuàng)新新科技基基金建議議書數(shù)目目(不不包括秘秘書及文文書職級級員工))(每次遞交交建議書書時均會會計算季季度平均均分數(shù)，這這個分數(shù)數(shù)會用至至下一次次遞交建建議書為為止)-應(yīng)用研究開開發(fā)委員員會支持持的新服服務(wù)項目目在本月月的估計計收入總總額量度=全年年累計新新服務(wù)項項目$÷全年累累計預(yù)算算收入總總額---工作改善小小組分數(shù)數(shù)(技術(shù)術(shù)員及以以下職級級員工))(工作改善善小組分分數(shù)==已遞遞交項目目的總分分÷部門//組別別在3個月內(nèi)內(nèi)須要要遞交的的項目數(shù)數(shù)量)品質(zhì)改善小小組分數(shù)數(shù)(高級級技術(shù)員員及以上上職級員員工)(品質(zhì)改善善小組分分數(shù)==部門門/組組別在不不同階段段遞交的的所有品品質(zhì)改善善小組項項目的季季度平均均分數(shù)))請在以下的的詞彙表表格界定定部門//組別別主要績績效指標(biāo)標(biāo)的定義義。部門/組組別主要要績效指指標(biāo)的詞詞彙表格格主要績效指指標(biāo)定義4.7步驟驟7::找出出數(shù)據(jù)的的備用狀狀況訂立主要績績效指標(biāo)標(biāo)和界定定它們的的定義之之後，你你需要找找出有沒沒有所需需的數(shù)據(jù)據(jù)。如果目目前沒有有，我們們就需要要擬定一一個具有有合理時時間表的的行動計計劃，說說明甚麼麼時候能能夠取得得數(shù)據(jù)使使用，將將會採取取甚麼行行動，以以及由誰誰來負責(zé)責(zé)有關(guān)行行動。請使用下頁頁的數(shù)據(jù)據(jù)備用狀狀況表格格寫出你你的行動動計劃。數(shù)據(jù)備用狀狀況表格格主要績效指指標(biāo)數(shù)據(jù)備用狀狀況如果沒有數(shù)數(shù)據(jù)，有甚麼行動動計劃負責(zé)的員工工何時完成4.8步驟驟8::制訂訂評分制制度訂立主要績績效指標(biāo)標(biāo)和量化化基準(zhǔn)目目標(biāo)之後後，下一一步是制制訂評分分制度。管理層層須要訂訂立清晰晰的主要要績效指指標(biāo)，以以清楚顯顯示按照照甚麼績績效量化化目標(biāo)來來評定優(yōu)優(yōu)、良、可、平、劣和不不予評分分等級別別。要記著著，績效效目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是現(xiàn)現(xiàn)實和實實際可以以達致的的。例子：主要績效指指標(biāo)－定定義加權(quán)因數(shù)優(yōu):1100優(yōu)-:90-999良+:81-889良:880良-:70-779可+:61-699可:660可-:50-559平+:41–499平:440平-:30-339劣+:21-229劣:220劣-:1--19不予評分:00財務(wù)方面8全年累計收收入總額額差距(%))>+6..00+4.500–+6.000+3.一五五–+4..49+3.000–+3..14+1.500–+2..99+0.一五五–+1..490.000–+0..14-1.500–-0..01-2.855–-1..51-3.000–-2..86-4.500–-3..01-5.855–-4..51-6.000–-5..86-8.855–-6..01<-8..858全年累計營營運盈利利貢獻收入及營運運盈利貢貢獻平均分數(shù)>89..0081.633–89..0074.999–81..6274.255–74..9866.888–74..2460.244–66..8759.500–60..2352.一三三–59..4945.499–52..1244.755–45..4837.388–44..7430.744–37..37<30..74銷售/市場場推廣方方面5.5客滿意度度>9.0008.64––9.0008.32––8.6638.28––8.3317.92––8.2277.59––7.9917.55––7.5587.19––7.5546.87––7.一一八6.83––6.8866.47––6.8826.14––6.446<6.1143.5保留率((%)>17..00一五.255–17.000一三.688–一五..24一三.500–一三..6711.755–一三..4910.一八八–11..7410.000–10..178.25––9.9996.68––8.2246.50––6.6674.75––6.4493.一八––4.774<3.一一八工作環(huán)境方方面-2121領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)指指數(shù)平均均分數(shù)每10名員員工的員員工培訓(xùn)時數(shù)每10名員員工全年年累計參參與職員員康樂會會活動的的時數(shù)機構(gòu)/部門門/組組別活動動出席率率(%))員工流動率率(%%)>69..9066.177–69..90>40..8238.966–400.822>12..4911.566–12..49100.00096.255–999.999<0.3380.38––4.11262.800–66..1662.433–62..7958.699–62..4237.277–388.95537.088–37..2635.211–377.07710.722–11..5510.622–10..719.69––10..6192.888–966.24492.500–922.87788.755–922.4994.一三––7.4497.50––7.8877.88––11..6255.333–58..6854.955–55..3251.222–54..9433.522–355.20033.333–333.51131.466–333.3228.84––9.6688.75––8.8837.81––8.77485.388–888.74485.000–855.37781.255–84..9911.633–14..99一五.000–一五..37一五.388–19..1247.855–51..2147.488–47..8443.744–47..4729.777–311.45529.599–299.76627.711–299.5886.97––7.8806.88––6.9965.94––6.88777.888–81..2477.500–777.87773.755–77..4919.一三三–22..4922.500–22..8722.888–26..6240.388–43..73<40..3826.033–277.700<26..035.10–5.993<5.11070.388–733.74470.000–700.37726.633–30.000>30..0062.888–699.999<62..88創(chuàng)意方面42.5對外的創(chuàng)意意:應(yīng)用研究開開發(fā)分數(shù)數(shù)(全年累計計平均))每10名員員工遞交交的創(chuàng)新新科技基基金建議議書數(shù)目目(季度平均均)>95..2980.000–955.299>0.3330.30–0..3366.833–799.99965.300–666.8250.000–655.290.27–0..290.260.23–0..2541.000–49..9940.000–40..9930.000–39..990.21–0..220.200.17–0..1921.000–29..9920.000–20..9910.000–19..990.14–0..160.一三0.10–0..121.00––9.999<1.0000.07–0..09<0.0073.5全年累計新新服務(wù)項項目金額額/預(yù)算收入總總額(%%)>27..5025.000–277.50022.755–244.99922.500–222.74420.000–222.49917.755–199.99917.500–177.744一五.000–177.49912.755–144.99912.500–122.74410.000–122.4997.75–9..99<7.7752.5對內(nèi)的創(chuàng)意意:工作改善小小組的分分數(shù)>99..9990.000–99..9981.000–89..9980.000–880.99970.000–79..9961.000–669.99960.000–660.99950.000–59..9941.000–49..9940.000–440.99930.000–39..9921.000–29..99<21..002.5品質(zhì)改善小小組的分分數(shù)>99..9990.000–99..9981.000–89..9980.000–880.99970.000–79..9961.000–669.99960.000–660.99950.000–59..9941.000–49..9940.000–440.99930.000–39..9921.000–29..99<21..00主要績效指指標(biāo)表格格加權(quán)因素主要績效指指標(biāo)(()量化目標(biāo)優(yōu)良?？善搅?.9步驟驟9:制訂行行動計劃劃為財務(wù)、客客、技術(shù)、質(zhì)量、內(nèi)部流流程、供應(yīng)商商以及員員工等各各個觀點點的主要要績效指指標(biāo)訂立立了量化化目標(biāo)之之後，你你可以評評估公司司現(xiàn)行的的措施能能否幫助助達成這這些具有有抱負的的目標(biāo)，或或是公司司是否需需要新的的措施。目前很很多機構(gòu)構(gòu)已經(jīng)在在實踐多多項措施施，例如如全面優(yōu)優(yōu)質(zhì)管理理、品質(zhì)圈圈和業(yè)務(wù)務(wù)流程重重整等。這些措施應(yīng)應(yīng)該與實實現(xiàn)策略略性目標(biāo)標(biāo)旨在取取得的改改善有關(guān)關(guān)，並且且不應(yīng)互互相競爭爭人手和和設(shè)備等等緊絀的的資源。附錄1在制訂和推推行平衡衡計分卡卡時可能能出現(xiàn)的的問題以下是我們們在制訂訂和推行行平衡計計分卡時時應(yīng)該避避免犯上上的一些些錯誤。說明易犯的錯誤說明易犯的錯誤敷衍了事含糊混淆量度一些與實際或理想成績無關(guān)的工作過度投入堅持小組的工作特殊，無法量度績效不受約束諉過操控結(jié)果來達致所訂目標(biāo)，但公司業(yè)績實際上並沒有改善恐懼憂慮公司會怎樣採用量度指標(biāo)來評核小組或個人的績效，因而抗拒接受量度將績效問題的責(zé)任推卸他人或歸咎於無關(guān)的原因?qū)⒘慷戎笜?biāo)複雜化，令到?jīng)]有人明白在量度甚麼.附錄2敷衍了事含糊混淆量度一些與實際或理想成績無關(guān)的工作過度投入堅